徐新

傳統(tǒng)行業(yè)就像登山，山就在那里，你堅持不懈、持之以恒就有可能登到山頂；互聯(lián)網(wǎng)有點像沖浪，一個浪打過來你趕上就趕上了，趕不上就不是你的。

現(xiàn)在投資行業(yè)的感覺是移動互聯(lián)網(wǎng)大浪已經(jīng)過去，新的浪在哪里？還沒有來。而傳統(tǒng)行業(yè)利潤越來越少，山也快被淹沒了。在這種情況下，企業(yè)老板該如何“穩(wěn)、準(zhǔn)、狠”地決策？

為什么企業(yè)增長沒有了

首先是消費者變了。80后和90后成為消費主力，網(wǎng)購次數(shù)越來越多，每天平均上網(wǎng)時間3到5個小時，網(wǎng)購占比50%以上。傳統(tǒng)行業(yè)如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就無法獲取新用戶，因為新用戶都是年輕人，他們是互聯(lián)網(wǎng)的重度用戶，看了廣告也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點評里看用戶評價，所以沒有評價就沒有新用戶。

我們?yōu)槭裁磿洞蟊婞c評？在一項餐飲調(diào)查中，我們問用戶“當(dāng)你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候，你怎么選擇？”用戶的回答是“我拿出大眾點評搜一搜”。

我們覺得奇怪，“你都站在餐廳門口了，為什么還要看大眾點評？”，他們說“我要看評價，哪個菜好吃”。所以，評價、粉絲很關(guān)鍵，如果沒有這兩項，傳統(tǒng)行業(yè)就沒有新用戶。

80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們很看好分享經(jīng)濟，當(dāng)社會發(fā)展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經(jīng)濟就會發(fā)生。

現(xiàn)在的80后和90后普遍覺得自己是吃貨，很愛吃但是不會做也不愛做。萬科在調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，90后不做飯，于是他們決定縮小廚房面積，將空間集合做成社區(qū)食堂。而這兩年大家越來越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非?；鸨缊F外賣成長很快，已經(jīng)達到每天四百萬單。

消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前零食就吃瓜子、花生，10塊錢一大包；現(xiàn)在改吃進口堅果，70塊錢一小包。我們投資的三只松鼠完全是從淘寶發(fā)展起來的，2012年剛成立，今年營業(yè)額預(yù)計40億元人民幣，因為它抓住了消費升級和電子商務(wù)的浪口。

其次是消費習(xí)慣變了。我們每年做兩萬多個消費者訪談，發(fā)現(xiàn)從PC端到移動端的過程中，搜索已經(jīng)變成了刷屏。用戶以前的習(xí)慣是在電商上用關(guān)鍵詞搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現(xiàn)在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接購買。

80后和90后為什么不愿意讀書，因為大家對于讀一本書要花費的時間已經(jīng)沒有耐心，所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。用戶的注意力越來越短，45分鐘的電視劇經(jīng)常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。

便宜才是硬道理，每一次零售業(yè)態(tài)的顛覆靠的都是便宜。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發(fā)展到比較大的規(guī)模，而滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發(fā)展時間。補貼確實燒了很多錢，這么多錢都是用來教育市場，最后能跑出來的就兩家。消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。

最后一點是海選和精選，大家時間價值在提升，不希望花那么多時間來挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）推薦購物，尤其是非標(biāo)的產(chǎn)品。我們也在思考，人會不會代替便宜變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成IP流量。

第三，消費渠道變了。社會零售增長平均數(shù)仍然有10.7%，但渠道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴(yán)重，以前的賣場都是生鮮拉眼球、干貨做毛利，多余的空間租給麥當(dāng)勞肯德基賺取房租收入?，F(xiàn)在人流急速下滑，麥當(dāng)勞肯德基租金下降，利潤較高的干貨品類也都被互聯(lián)網(wǎng)擠占，“生鮮+干貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。

購物中心曾經(jīng)是個堡壘，但從2014年開始因為供給過剩，業(yè)務(wù)參差，好壞差距進一步加大，傳統(tǒng)購物中心只有餐飲區(qū)域還能拉來人流，結(jié)果導(dǎo)致購物中心餐飲占比已經(jīng)從20%上升到35%—40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。

零售的實質(zhì)在于產(chǎn)品極大豐富、價格實惠以及體驗良好。產(chǎn)品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠也不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本。京東在毛利10%的時候已經(jīng)賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯(lián)網(wǎng)概莫如是。

第四，人口結(jié)構(gòu)變了。我們對中國的出生人口進行了分析，上世紀(jì)60年代出生人口是峰值，達到2.42億，70年代略有下降后80年代又有所上升，隨后便由于計劃生育政策出生人口數(shù)量直線下降。

在此基礎(chǔ)上我們再看美國居民生命周期各消費峰值，可以看出人的生命周期消費峰值是30歲到45歲，到45歲就開始下滑。而我國30歲—44歲人口數(shù)量已經(jīng)在2007年、2008年到達峰值，2014年已經(jīng)下降得非常厲害，人口紅利不再。這就是我們目前面臨的新常態(tài)。

怎樣打造護城河？

面對消費人口基數(shù)變少、成長性不足的局面我們應(yīng)該怎么辦？我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，要打造護城河、拼的是競爭力。

零售要抓住三個關(guān)鍵點：占領(lǐng)心智、控制渠道、掌握供應(yīng)鏈。Costco在亞馬遜那么強大的情況下，老店同比保持5—7%的年增長，原因有三點：食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝，降低價格；會員制，年費$99已交，“不買就虧了”；做了這么多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以購物。

亞馬遜是一家“世界上最以用戶為中心的企業(yè)”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。它通過搜索引擎和推薦引擎做到一網(wǎng)打盡所有品類，同時大力發(fā)展Prime會員，購買頻次是非會員的3倍。如今，亞馬遜宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數(shù)據(jù)支持開發(fā)。除此之外，亞馬遜還在持續(xù)創(chuàng)新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。

超級平臺很值錢。如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長。

怎么定義超級平臺？擁有1—2億用戶，每個用戶每年購買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發(fā)現(xiàn)，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。

超級平臺占領(lǐng)用戶的時間，擁有他們的心智，有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能長出花來：大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)金融以及將來的AI和VR等等。好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創(chuàng)新研發(fā)，進入良性循環(huán)。

世界上最好的生意有三種：搜索引擎、電商平臺、在線酒店預(yù)訂，它們共同的特點是市占率都能達到60%—70%，核心業(yè)務(wù)的EBITDA margin（稅前息前折舊攤銷前獲利率）能達到50%以上。

產(chǎn)品品牌的護城河在哪里呢？當(dāng)平臺特別大的時候，我認(rèn)為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。

第一，聚焦細(xì)分品類的機會。在消費升級中抓住細(xì)分市場，占有消費者的心智，先做比什么更重要。

第二，定價是戰(zhàn)略選擇的第一要素，要又好又便宜。最近成功的幾個大品牌Zara、優(yōu)衣庫都是平民的價格、貴族的體驗。

做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO也要瘋狂。我看到過一個分析：如果麥當(dāng)勞沒有高高掛起的“M”logo，消費收入會少10%。品牌投放要持續(xù)：“三個一”，“三十天內(nèi)見5次”。此外，口碑和品牌要雙管齊下，好產(chǎn)品自己會說話，但創(chuàng)始人還是要有工匠精神。

在注意力被分散的當(dāng)下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口。以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現(xiàn)在搞千人千面，有了搜索引擎小紅人流量更加分散，新經(jīng)濟找到流量就擁有未來。以前的時代已經(jīng)過去，新的媒體焦點已經(jīng)形成，只要你能達到30%的市場占有率，你就安全了。

殺掉小白兔是企業(yè)最應(yīng)該做的事情

小企業(yè)缺的不是錢，是人才。關(guān)于人才我有幾點可以分享：

第一，管培生計劃（搞定中層干部）。很多企業(yè)這里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠誠班底，企業(yè)是很難做大的。所以，搞定中層干部要靠管培生計劃。中國優(yōu)秀大學(xué)生特別多，培養(yǎng)3—5年就可以造就一個非常棒的中層干部。這一計劃要早點開始做。

第二，校園招聘（搞定基層員工）。我說丁磊你好牛，你怎么越戰(zhàn)越勇？他說很簡單，每年最好的大學(xué)生都在我這里。

第三，事業(yè)部制，讓大公司也能創(chuàng)新。

第四，讓員工綻放。光靠錢未必能激勵人，員工是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓員工綻放。

第五，大膽啟用85后。三只松鼠2016年做了50個億，創(chuàng)始人章燎原的核心理念就是“大膽啟用85后”。

第六，企業(yè)文化，偉大的企業(yè)都是有文化的。如果你現(xiàn)在還不知道公司的使命是什么？遠(yuǎn)景是什么，盡快明晰，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷宣講，這很重要。

第七，拿下“小白兔”。我根據(jù)員工的價值觀和業(yè)績分類：價值觀也好，業(yè)績也好的叫“明星”，“明星”你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創(chuàng)造未來的人。

那些業(yè)績又不好，價值觀又不好的叫“狗”，怎么辦？把他殺掉，大家都容易做到這一點。很多創(chuàng)始人不知道對待那些“野狗”，業(yè)績很好，貢獻20%的收入，但是吃回扣、拉幫結(jié)派，這種人怎么辦？一定要把他殺掉，而且要在中午吃飯的時候，讓大家看著他被帶走。

老板最頭疼的是“小白兔”，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇就是沒有業(yè)績，他的危害比野狗還要大。為什么？第一，他是小白兔，他招來的人比他更沒能力，人的素質(zhì)越來越低。第二，他是短板，你要花很多時間彌補他的短板；更糟糕的是公司大部分員工是見風(fēng)使舵的，他一看明星升職很快，他就變明星；他一看小白兔很多，他就變小白兔。所以，殺掉小白兔是一個企業(yè)最應(yīng)該做的事情。

保證賬上現(xiàn)金能活18個月

在各種變化的情況下我們應(yīng)該怎么辦呢？

要保證活下來，就必須降低成本、提高效率，要計算怎么砍人，砍多少人，賬上的現(xiàn)金要夠你活18個月，因為找到新一輪融資，調(diào)整模式需要18個月。

生意模式要調(diào)整。判斷一個模式到底行不行的標(biāo)準(zhǔn)是什么？標(biāo)準(zhǔn)只有一個——投資回報率，就是老客戶會不會重復(fù)購買你的東西。具體來說老客戶重復(fù)購買的次數(shù)，獲取新用戶的成本，兩年要回本，最長三年。

關(guān)于融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是如果能夠融錢，還是要融一點，因為冬天的錢特別管用。別人都沒錢了，你有錢，你就能獲客，就敢打廣告，就能吸引眼球。實在不行就降價，成功是第一位的，不要老是在意股份多少，期權(quán)多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的??！很多創(chuàng)始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，成長沒有了，很慌。我想跟你說，其實沒什么好慌的。一個企業(yè)生命周期如果是20—30年，一年的痛只是很短的時間，而且很多偉大公司都經(jīng)歷過，這些痛苦不算什么，只要活下來就有希望。