劉正安

（順德職業(yè)技術學院 經濟管理學院，廣東 佛山 528333）

中國企業(yè)創(chuàng)新人才的有效激勵
——基于成長路徑的視角

劉正安

（順德職業(yè)技術學院 經濟管理學院，廣東 佛山 528333）

中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展應以適宜的管理變革為基礎，而現(xiàn)有的激勵管理作為管理變革的核心卻難以順應創(chuàng)新時代的發(fā)展需要。對中國企業(yè)激勵管理的現(xiàn)實困境進行理性反思和追問，是對中國企業(yè)激勵管理實踐的真理性探索。只有以面向未來的職業(yè)成長和組織戰(zhàn)略目標為邏輯起點，開發(fā)多通道職業(yè)成長路徑，才是中國企業(yè)對創(chuàng)新人才激勵管理嬗變的現(xiàn)實救贖，才能實現(xiàn)中國企業(yè)創(chuàng)新人才成長與組織發(fā)展的和諧共振。

創(chuàng)新人才；有效激勵；多職業(yè)通道；任職資格

不管是資本主權時代，還是知本主權時代，企業(yè)對員工的激勵有效性既是長盛不衰的管理話題，也是促進員工成長和提升組織績效的內在邏輯。創(chuàng)新人才作為企業(yè)的最核心資源，他們的本質特征具有五個維度：創(chuàng)造性﹑追求自我實現(xiàn)﹑高流動意愿﹑自我增值和高度自主性。在企業(yè)的人力資源管理實踐中進行多通道職業(yè)路徑設計與平臺建設，無論是對創(chuàng)新人才的專業(yè)成長，還是對組織發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都無不大有裨益。

1 理性管理模式過度屈從下的創(chuàng)新人才激勵檢視

1.1 “股東至上”的過度媚從與人本思想的缺失

以“泰羅制”為代表的古典管理范式在工業(yè)文明時代取得了巨大成功，但隨著時代的發(fā)展與社會的變遷，古典的理性管理范式正不斷受到沖擊與挑戰(zhàn)。遺憾的是，當下中國許多管理者的管理理念依然停留在工業(yè)文明時代，“股東至上”的價值取向作為企業(yè)存在的不二法則被奉為圭臬，為企業(yè)的管理層過度遵從，導致股東利潤最大化原則的徹底異化，使其無視創(chuàng)新人才的生存和自我發(fā)展等基于人性本源的利益訴求，員工也就自然逐漸淪為資本的附庸?？墒?，他們遺忘了一個基本的事實：股東并非是公司的唯一投資人，公司也并非專屬于股東。因為其他權利人也對公司進行了特殊的投資， 例如員工可能投入時間進行的培訓。

在理性管理的路徑依賴下，企業(yè)的管理層往往把人“物化”，將正常的情緒﹑情感﹑欲望﹑需求等情懷因素排斥在管理范疇之外，利用控制﹑反饋﹑流程等從工程學上借鑒而來的語言實施管理，體現(xiàn)出濃厚的行政色彩和物質導向。由于理性管理的過渡張揚，必然會忽略創(chuàng)新人才的主觀能動性和各種人文因素的存在及其作用，當然也就無視對創(chuàng)新人才的有效激勵。查爾斯·漢迪曾認為：“我們誤信‘效率’與‘經濟增長’乃是進步的要素，拼命加以追求。在追求效率與增長的過程中，我們往往忘記了其實‘人’才應該是衡量萬事萬物的尺度”。［1］究其本源，就是在“股東至上”的境遇中，人本思想被邊緣化。管理層誤將“股東利益最大化”作為管理的刻度和準繩，無法站在戰(zhàn)略的高度切實感知到創(chuàng)新人才的巨大價值，他們只是企業(yè)卑賤的墊腳石。

1.2 中庸思想的束縛與激勵平均主義的泛濫

因囿于中國傳統(tǒng)絕對中庸思想的束縛，即使社會的進步和生產力的提升，當下的中國企業(yè)仍無法完全打破平均主義的牢籠。體現(xiàn)在企業(yè)的激勵策略上，就是對創(chuàng)新人才與其他員工的一視同仁，“平均主義”傾向明顯，激勵功能嚴重失位。激勵的邏輯起點應是員工的需求，企業(yè)的管理者卻沒有意識到“創(chuàng)新人才”具有特殊的行為規(guī)律與價值追求。在工業(yè)文明時代，體力工作者是其主力軍。而在知識經濟悄然來臨的時代，創(chuàng)新人才已然成為企業(yè)的中堅力量。體力工作者沒有生產工具，而創(chuàng)新人才卻擁有生產工具——大腦，他們在工作中使用更多的是智慧，而不是發(fā)達的肌肉或靈巧的雙手。創(chuàng)新人才往往更樂于擁抱變化和接受挑戰(zhàn)，對精神價值有較高的追求，并希望得到社會和組織的價值體認。然而在現(xiàn)實中，由于許多中國企業(yè)的管理層缺乏對創(chuàng)新人才的深刻認知，或者說對激勵對象的模糊認識而造成激勵機制的“無的放矢”。

同時，由于企業(yè)的激勵資源是有限的，員工的激勵會受到民主化管理的影響而流于平均化。而越是創(chuàng)新型企業(yè)，越過度媚從傳統(tǒng)的中庸之道，民主化管理的企業(yè)文化越盛行，員工的激勵方式與水平的平均化傾向也會越嚴重?？上攵?，平均與封閉的激勵機制無法喚醒創(chuàng)新人才沉睡的創(chuàng)新意識，創(chuàng)造性的張力更得不到充分的激發(fā)，企業(yè)創(chuàng)新性思維和創(chuàng)造性活動生存和發(fā)展的土壤也必將會縮減與惡化。

1.3 “官本位”盛行與組織扁平化趨勢明顯

“管理是文化的產兒”。一個在特定文化背景中成長起來的企業(yè)，其管理范式無不烙上他所處文化的印記。雖然中國社會“官本位”思想的根源正在逐漸消融改變中，但是當下中國企業(yè)內部的行政權力仍然是至高無上， 而專業(yè)權威式微。對創(chuàng)新人才傳統(tǒng)的最好獎勵方式就是將其提拔到管理層，這種行政化的歧途和“官本位”的盛行，嚴重侵蝕了企業(yè)的激勵機制，垂直行政層級晉升的制度安排也日益凸顯出對員工職業(yè)發(fā)展的羈絆，并成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙，其弊端體現(xiàn)在多方面：

1）行政管理崗位也許并不適合他們，同時，他們在專業(yè)上的長期積累所創(chuàng)造的潛在價值迅速減少以至泯滅，對組織和個人都是極大的浪費。

2）創(chuàng)新人才如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值，就必須取得行政職位，這就造成“萬人同過獨木橋”的窘態(tài)。當很多想晉升而無法晉升的創(chuàng)新人才，離職也許就成了他們的重要選項。

3）“學而優(yōu)則仕”的思想一直盤踞于創(chuàng)新人才的價值理想之中，他們會經常面臨專業(yè)和行政管理的抉擇抑或平衡。這種困擾著他們的價值選擇會導致其目標與角色模糊和沖突，動搖他們對人生價值的應然追求。

因應于外部環(huán)境的動態(tài)劇變和IT的高速發(fā)展，企業(yè)紛紛掀起組織架構從高聳向扁平變遷的浪潮，以打破組織的科層化﹑責權化和專業(yè)化的窠臼，使企業(yè)更加敏捷而富有創(chuàng)造性。由此帶來管理層次的減少﹑管理幅度的增加，原本就非常狹窄的職業(yè)通道變得更加狹窄和擁擠，創(chuàng)新人才的職務晉升勢必變得更加步履維艱，發(fā)展動能缺失，過早進入職業(yè)高原期甚至退出。

1.4 激勵的物質化與短期化現(xiàn)象日益凸顯

在全球新一輪技術革命和產業(yè)革命已然開啟的當下，大多中國企業(yè)的管理層仍沉溺于激勵的誤區(qū)而不能自拔，物質化與短期化被濃墨重彩，情懷﹑理想等精神價值在有意無意中被旁落。他們企圖通過工資﹑獎金等簡單方式對創(chuàng)新人才進行物質激勵，忽視了對其能力提升﹑自我價值實現(xiàn)﹑人生理想等方面的精神激勵。另外，激勵的著眼點更多的是經營效益，激勵方式非常“務實”，更愿意采納能在短期內為企業(yè)創(chuàng)造價值﹑帶來經濟收益的短期激勵方式，而不愿花過多時間和精力去完善員工激勵機制。自然，對創(chuàng)新人才人力資本價值實現(xiàn)需要長期的激勵措施，如崗位晉升﹑職業(yè)發(fā)展﹑股票期權等卻無法進入管理層的視野。

殊不知，管理理論的發(fā)展早已從科學管理躍遷到管理科學，創(chuàng)新人才也自物質匱乏的“經濟人”過渡到需求多元的“復雜人”。此時，精神與物質激勵的有機統(tǒng)合才能發(fā)揮激勵的最大效用。在這一點上，美國學者阿瑪貝爾認為：“員工在多數(shù)情況下創(chuàng)造力不僅來源于外在激勵，還有內在激勵?！保?］

上述對現(xiàn)狀的檢視，使我們深刻認知到科技企業(yè)激勵管理的應然目標與現(xiàn)實困境之間的巨大落差。為此，我們不禁反思與追問：怎樣才能實現(xiàn)組織發(fā)展與員工成長的和諧共振？怎樣才能激發(fā)創(chuàng)新人才宗教般執(zhí)著的創(chuàng)新熱情？怎樣才能在提升企業(yè)管理效率的基礎上實現(xiàn)個體生命意志的自由洋溢？誠然，學者和實踐者們開發(fā)了紛繁復雜的激勵管理工具，但選擇何種適宜的工具，卻需要管理層的境界﹑情懷與智慧。在透視中國企業(yè)現(xiàn)行激勵管理的現(xiàn)實困境后，筆者以為多通道的職業(yè)路徑設計與平臺建設不失為一種可能的突圍方向。

2 多通道職業(yè)成長路徑的邏輯意涵

2.1 創(chuàng)新人才不僅是企業(yè)的伙伴，更是最大利益攸關方

利益相關者理論顛覆了傳統(tǒng)的公司所有權理論，是對 “股東至上”價值追求過度張揚的撥亂反正。該理論認為企業(yè)的管理目標， 應當兼顧各利益攸關方的利益，實現(xiàn)從股東利益最大化向利益相關者的整體利益最大化的價值變遷。［3］畢竟，公共利益才是企業(yè)合法性存在的根基。美國學者舒勒對此也認為：“企業(yè)管理的目的是為了實現(xiàn)個人﹑社會和企業(yè)的共同利益?！币驗槿魏纹髽I(yè)在永續(xù)經營的崎嶇道路上不是獨自前行，而是有一群人或組織與其相伴。這群人或組織就是企業(yè)的利益攸關者，包括政府﹑供應商﹑客戶﹑員工等合作伙伴。而員工責任是企業(yè)社會責任的內核所在，“員工發(fā)展”應作為“人的全面發(fā)展”在企業(yè)激勵管理語境下得以延伸，這也是其良知的最佳體現(xiàn)。因為員工是離企業(yè)最近的利益攸關方，創(chuàng)新人才則是企業(yè)價值的最重要創(chuàng)造者。

2.2 多職業(yè)通道設計可以實現(xiàn)內心滿足，而內心滿足才是創(chuàng)新人才的最大激勵

創(chuàng)新人才不會拒絕外在的物質激勵，只是更重視來自工作的內在滿足感而已，畢竟，人是物質與精神的二元體。但是，“重賞之下必有勇夫”的時代正逐漸離我們遠去，創(chuàng)新人才往往更看重工作的自主性以及發(fā)展空間，具有比普通員工更高的職業(yè)發(fā)展訴求。他們只有感受到自我價值能得以實現(xiàn)，其心里才會感到滿足，也才能煥發(fā)出澎湃的創(chuàng)造力。知識管理專家瑪漢·坦姆仆用大量的實證研究表明：創(chuàng)新人才主要的激勵因素依次為個體成長﹑工作自主﹑業(yè)務成就和金錢財富。［4］在“以人為本”的語境下，企業(yè)的激勵管理應超越純功利的工具價值追求，從創(chuàng)新人才的精神價值層面切入， 注重“尊重和自我實現(xiàn)”兩個頂層的內在訴求，理性建構良性的心理契約，以體現(xiàn)對創(chuàng)新人才的終極價值關懷。

2.3 多通道職業(yè)路徑設計順應了雇傭關系的變遷

隨著終身雇傭時代的落幕﹑無邊界職業(yè)生涯時代的悄然登場，創(chuàng)新人才需要成為多面手，并準備隨著自身和環(huán)境的變化而不時調整自己的職業(yè)生涯，才能對組織就業(yè)的不確定性做出有效回應。因為環(huán)境的劇烈變化已使組織不可能向其雇員做出“終身雇傭”的承諾，必須建立新型的雇傭心理契約， 用提高員工可雇傭能力的承諾取代傳統(tǒng)的職業(yè)安全。與此同時，創(chuàng)新人才忠誠于“自我實現(xiàn)”的特點決定了他們更愿意接受變化和挑戰(zhàn)，他們追求的是終身雇傭能力而非終身被雇傭，換言之，他們忠于自身的專業(yè)勝過其所在的組織，企業(yè)只不過是其實現(xiàn)“自我實現(xiàn)”的外部依靠。

雇傭關系的變遷使組織對員工的激勵管理難度陡然加大，多通道職業(yè)成長路徑也許是留住創(chuàng)新人才﹑使其心無旁騖實現(xiàn)其職業(yè)理想的現(xiàn)實救贖。當然，多通道職業(yè)成長路徑不完全是把員工的職業(yè)生涯發(fā)展局限于本企業(yè)內部，而是為他們的職業(yè)成長創(chuàng)造外部條件。多通道職業(yè)成長路徑不僅拓寬了職業(yè)成長的方向，也延長了單一職業(yè)成長的路徑，而這些發(fā)展空間和發(fā)展機會恰好是創(chuàng)新人才所看重的。

2.4 創(chuàng)新人才的職業(yè)成長與組織發(fā)展可以在耦合中實現(xiàn)和諧共振

在大多數(shù)企業(yè)里，創(chuàng)新人才與組織的價值追求存在顯著裂痕而難以彌合。創(chuàng)新人才關注自身的能力與興趣，追求職業(yè)成長與事業(yè)成功，而企業(yè)則渴求他們能保留﹑并能夠創(chuàng)造更大價值。如何才能消解他們價值追求之間的的沖突？美國學者施恩認為：“組織與員工個人間應該積極互動，最終實現(xiàn)雙方利益的雙贏——組織目標的實現(xiàn)及員工的職業(yè)發(fā)展與成功［5］?！苯M織是創(chuàng)新人才職業(yè)發(fā)展的重要依存載體與發(fā)展平臺，否則，員工職業(yè)的發(fā)展將無所依托。企業(yè)組織的發(fā)展，如擴大規(guī)模﹑拓展新業(yè)務領域以及兼并重組等都為員工的職業(yè)發(fā)展提供很好的契機。同時，組織的發(fā)展離不開員工，內心滿足的員工不僅為組織的發(fā)展提供高素質的人力資源保障，而且員工的職業(yè)成長也伴隨著組織績效的提升。因此，通過分析組織的價值追求與員工的利益訴求，尋求組織與個人目標的良性互動，以達致目標之間的高度平衡與深度耦合。并在此基礎上，進行多通道的職業(yè)路徑設計，實現(xiàn)組織與員工的和諧共振。有序的職業(yè)發(fā)展通道所造就的制度環(huán)境，不僅有利于調動創(chuàng)新人才的創(chuàng)新熱情，亦有利于激發(fā)創(chuàng)新人才的創(chuàng)新能力。主觀態(tài)度與客觀能力的協(xié)同提高，也必將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力支撐，并提升組織競爭力。

3 創(chuàng)新人才多職業(yè)通道的開發(fā)與平臺建設

3.1 多通道職業(yè)路徑開發(fā)流程與方法

1）確定組織內的崗位序列，開發(fā)多職業(yè)通道。

企業(yè)應在組織戰(zhàn)略的指引下，對組織結構以及與價值創(chuàng)造流程進行解構，在全面梳理崗位的基礎上，基于不同崗位序列的工作性質差異，確定企業(yè)的可供創(chuàng)新人才發(fā)展的職業(yè)路徑。例如，一個通訊設備公司將其關鍵崗位序列設置成研發(fā)﹑管理﹑技術支持﹑市場銷售﹑采購﹑培訓等六個職系（如圖1所示），這些職系將建構起員工有所依循﹑可感知﹑充滿成就感的職業(yè)通道。

圖1 某通訊設備公司的多通道職業(yè)成長路徑

2）設定各職業(yè)通道的等級數(shù)量，為人才提供能實現(xiàn)的職業(yè)目標。

為各個職業(yè)通道設計階梯層次，以此延伸到每個職業(yè)通道的成長階梯。當員工仰望這些成長階梯時，將會在升騰的希望中實現(xiàn)從普通到優(yōu)秀再到卓越的自我跨越。通道的階梯層次數(shù)量主要考慮企業(yè)所在行業(yè)的技術背景與發(fā)展趨勢﹑創(chuàng)新人才的職業(yè)生涯周期和能力成長特點，而且不同職業(yè)通道的階梯等級數(shù)量也可以不一樣。例如，微軟公司為技術研發(fā)通道設計了15個階梯等級，為管理人員通道設計了12個等級。

3）制定各通道中每個等級的任職資格標準。

任職資格標準是多職業(yè)成長路徑建設的基石，它是創(chuàng)新人才晉級或轉換到該階梯等級所要到達的標尺，它有助于形成明晰的職業(yè)發(fā)展判斷，并牽引他們在自己所擅長和感興趣的職業(yè)通道上不斷精進。在實踐中，任職資格標準主要包括必備知識﹑專業(yè)行為能力與專業(yè)經驗等要素，當然，有的公司也把品德和個性等素質要求作為任職資格標準的要素。［6］各個等級之間的任職資格標準應進行可區(qū)分﹑可評價的差異化，以便晉級與轉換時進行合理評估與考核。

4）幫助員工明晰自己的職業(yè)傾向，更好探尋職業(yè)歸宿。

創(chuàng)新人才的職業(yè)傾向呈現(xiàn)多樣且動態(tài)變化的特點，而且同一員工也許有多元的職業(yè)傾向，并由個人的實際工作經驗﹑價值觀以及個人能力所決定。創(chuàng)新人才，特別是新員工面對組織釋放的眾多通道成長路徑也許無從選擇而感到茫然，因此，有必要幫助員工對自己的職業(yè)傾向進行清晰的自我認知。美國麻省理工學院施恩教授已將員工的職業(yè)錨分為八類（如表1所示）。創(chuàng)新人才可以借助專業(yè)的職業(yè)興趣或職業(yè)錨測評軟件對自己進行測評，了解自己當下的職業(yè)興趣或職業(yè)傾向，以便撥開重重迷霧，為自己選取合適的職業(yè)路徑。當然，基于職業(yè)傾向的動態(tài)型特點，創(chuàng)新人才可能還要在“試錯”中不斷前行，經歷長時間的探索才能找尋到自己的職業(yè)歸宿。

表1 職業(yè)錨及其基本特征

表2 某通訊設備公司技術通道“專業(yè)行為能力”中的“IT規(guī)劃與設計能力”等級標準

3.2 搭建平臺，平穩(wěn)實現(xiàn)創(chuàng)新人才在職業(yè)階梯中晉級與轉換

1）夯實職業(yè)通道設計中的基石，為晉升和轉換提供重要依據(jù)。

在任職資格標準的所有要素中最重要﹑最難制定的是“專業(yè)行為能力”。我們可以借由“行為事件訪談法”來獲取，例如，我們可以對某通訊設備公司的技術通道之“專業(yè)行為能力”凝練出：IT規(guī)劃與設計﹑IT實施與建設﹑IT管理與維護﹑IT服務支持等四個行為要項；然后根據(jù)自助理工程師到科學職業(yè)等級的不同，對每個行為要項進行詳細定義（其中 “IT規(guī)劃與設計能力”的五個等級標準如表2所示）。最后將各要素的等級標準匯總成該職業(yè)通道的任職資格標準說明書，它將是員工晉升和轉換時評價的客觀依據(jù)。

2）設計與每個職業(yè)階梯相適應的報酬待遇。

相同職業(yè)等級之間是平等的，如圖1所示的工程師與培訓師，他們享有的地位與報酬應是相同的，即需要實現(xiàn)晉級與薪酬的無縫對接。寬帶薪酬的導入不僅是牽引員工實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的積極應對，也是實現(xiàn)職業(yè)階梯平順過渡的應有之義。寬帶薪酬的設計與縱向和橫向的職業(yè)階梯緊密結合，為每個階梯的職業(yè)崗位設計一定幅度的薪酬水平，這樣可以保證員工在晉級時薪酬能相應得到提升，在通道轉換時也能享有原有的甚至更高的待遇。只有如此，才能更好激發(fā)員工沿著職業(yè)階梯奮力爬行，也才能讓員工在通道轉換時不至于彷徨與失落。

3）建立完善的職業(yè)培訓體系，促進員工個人職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

創(chuàng)新人才為了保持與日新月異的知識和技術同步，同時也為將來晉級儲備相應的能力，需要得到相應的資源和系統(tǒng)性的培訓。為此，企業(yè)需要進行必要的人力資本投資，基于現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展路徑和等級，并遵從于職業(yè)通道各等級所要求的任職資格標準，開發(fā)與之相適應的培訓項目，建立面向員工職位未來的培訓體系，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍。需要強調的是，具體實施中應將培訓成果轉化為員工的實際工作能力，這不僅是為了員工晉級的需要，也是為了企業(yè)發(fā)展的需要。

4）借由年度績效考核與任職資格評估，實現(xiàn)“能者上﹑庸者下”的良性循環(huán)。

創(chuàng)新人才最終能否成功實現(xiàn)職業(yè)晉級或者職業(yè)轉換，都需要依據(jù)年度績效考核與任職資格評估的結果而定，只有兩者的結果都符合條件時才有可能晉級（職業(yè)轉換時可以轉任到更高一級），同時也需要員工的申請。當然，如果連續(xù)多次（如兩次）年度考核不合格，也應向下滑落一級。這樣才能建立起“能上能下”的管理機制，進而實現(xiàn)“能者上﹑庸者下”的良性循環(huán)。

［1］ 歐陽潤平，黃蕾.不同理論視角下企業(yè)對員工的社會責任履責依據(jù)述評［J］.現(xiàn)代管理科學，2009（4）：76-78.

［2］ 孫利虎.弗魯姆期望理論視域下的教師激勵現(xiàn)狀分析［J］.教學與管理（理論版），2011（9）：9-11.

［3］ 吳越.公司人格本質與社會責任的三種維度［J］.政法論壇，2007（11）：58-69.

［4］ 吳晉麗.淺談知識型員工的管理［J］.太原大學學報，2005（1）：205-206.

［5］ 薛春華.基于勝任力模型的組織生涯管理研究［D］.南京：南京理工大學，2007.

［6］ 葉丹.T公司任職資格管理體系設計與應用研究［D］.北京：北京郵電大學，2012.

Effective Incentives for Innovative Talents of Chinese Enterprises: a Career Path Perspective

LIU Zhengan
（School of Economics and Management，Shunde Polytechnic，F(xiàn)oshan Guangdong 528333， China）

The sustainable development of China's enterprises is based on appropriate management reform. However，the existing incentive management，the core of management reform，can not meet the needs of development in the innovative era. The rational reflection and cross-examining on the predicament of China's enterprise incentive management，is exploration of truth on China's enterprise incentive management practice. Only by taking a future-oriented career growth and strategic goals of the organization as a logical starting point，and developing a multi-channel career development path，can we better innovate incentive management of China's enterprises，and achieve harmony between talents development and enterprise growth.

creative talents；effective incentives；multi-channel career path；qualification

F272.92

：A

：1672-6138（2017）01-0013-06

10.3969/j.issn.1672-6138.2017.01.004

［責任編輯：吳卓］

2016-11-08

順德社科項目（2016-BZZ10）。

劉正安（1969—），男，湖南長沙人，講師，碩士，研究方向：組織行為學與人力資源管理研究。