張軍

全面預(yù)算管理是集團(tuán)管控的工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的有效手段。而出版?zhèn)髅狡髽I(yè)目前正身處國家政策持續(xù)發(fā)力、文化傳媒改革的黃金發(fā)展期。如何結(jié)合出版?zhèn)髅狡髽I(yè)自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理特點(diǎn)，將全面預(yù)算管理在出版?zhèn)髅狡髽I(yè)中有效推廣與執(zhí)行，進(jìn)而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是出版?zhèn)髅狡髽I(yè)管理人員面臨的嶄新課題。本文旨在針對(duì)以上目標(biāo)，從戰(zhàn)略協(xié)同、責(zé)權(quán)體系、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)方面入手展開論述。

一、全面預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同，為企業(yè)發(fā)展提供有效助力

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和集團(tuán)管控的重要工具，其與集團(tuán)管控的融合對(duì)于推動(dòng)集團(tuán)管控優(yōu)化升級(jí)及發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

一方面，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)光榮使命或長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的整體行動(dòng)規(guī)劃，具有長期性特征。而預(yù)算管理本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)未來的管理。全面預(yù)算管理通常是基于分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素，預(yù)測(cè)未來以指導(dǎo)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營，是銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與日常經(jīng)營活動(dòng)的橋梁與紐帶。公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理方針的基本描述。因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和程序化，必須與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合。

另一方面，作為企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該著手建立一個(gè)基于全面預(yù)算管理的集成管控系統(tǒng)，以全面預(yù)算為核心，關(guān)聯(lián)至發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系以及業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，構(gòu)成一個(gè)完整的全方位的動(dòng)態(tài)管控系統(tǒng)，推動(dòng)集團(tuán)管控的優(yōu)化，并與戰(zhàn)略管理相融合與協(xié)同，最終確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理在傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)推行的重點(diǎn)問題分析

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全面預(yù)算管理體系在西方國家的適用率超過98%，是一些跨國企業(yè)基業(yè)長青的重要手段。預(yù)算管理的實(shí)踐也有上百年歷史，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，大多數(shù)都是成功實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的典范。

但對(duì)于中國企業(yè)而言，特別是傳統(tǒng)國有集團(tuán)企業(yè)，全面預(yù)算管理體系雖然也陸續(xù)被提出并運(yùn)用了近二十年，但由于預(yù)算管理對(duì)上承接企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)下關(guān)乎日常經(jīng)營，關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部的銷售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，因此其在實(shí)際推廣過程中，無一例外地經(jīng)歷了眾多而艱巨的挑戰(zhàn)。有些企業(yè)為搞不搞預(yù)算管理而爭論，有些企業(yè)為誰負(fù)責(zé)預(yù)算管理而爭論，有些企業(yè)為誰編制預(yù)算而爭論等等，總而言之，爭論的結(jié)果往往就是搞不下去或者預(yù)算管理變了模樣。

結(jié)合對(duì)自身集團(tuán)企業(yè)多年的管理及預(yù)算推廣經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為全面預(yù)算管理在傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)里推行中存在以下主要問題：

首先，企業(yè)高層管理人員，特別是一把手，沒有能夠充分認(rèn)識(shí)和理解全面預(yù)算管理是其自身的核心責(zé)任。

這一認(rèn)知的缺失致使很多企業(yè)在全面預(yù)算管理體系推廣和執(zhí)行過程中，企業(yè)高層管理人員沒有重視和帶頭學(xué)習(xí)、接受、認(rèn)同全面預(yù)算管理這一經(jīng)過實(shí)踐證明的現(xiàn)代化企業(yè)必備的先進(jìn)管理思想與手段，把全面預(yù)算管理當(dāng)成一個(gè)理念、一個(gè)常識(shí)在企業(yè)里去宣貫、去培養(yǎng)，使其變成企業(yè)管理的原則和慣例。所以，在企業(yè)里很多人往往都感覺“預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門沒事找事”，于是大多數(shù)部門只是消極配合，最后預(yù)算編制與執(zhí)行就成了財(cái)務(wù)部自己的數(shù)字游戲。

其次，企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，沒有細(xì)化成企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)和部門年度工作目標(biāo)，導(dǎo)致全面預(yù)算成為沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升企業(yè)的競(jìng)爭能力和價(jià)值。

全面預(yù)算管理是銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與日常經(jīng)營活動(dòng)的橋梁與紐帶。公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和程序化，必須與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合。但目前較多集團(tuán)企業(yè)的高層管理人員往往疏于思考和制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而陷于企業(yè)日常經(jīng)營管理之中，致使全面預(yù)算管理成為無本之木，也無法通過全面預(yù)算管理使得各部門和下屬公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，并產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多管理者經(jīng)常會(huì)感嘆“企業(yè)年年做預(yù)算，新老問題總不斷”，究其源頭是企業(yè)管理者“惰于戰(zhàn)略、勤于戰(zhàn)術(shù)”的結(jié)果。

第三，企業(yè)沒有建立科學(xué)、理性化的全面預(yù)算編制與執(zhí)行責(zé)權(quán)體系，使得預(yù)算編制最后成了“拍腦袋”，預(yù)算執(zhí)行與跟進(jìn)也就往往不了了之。

全面預(yù)算要求使用科學(xué)的方法和理性的思考來回答復(fù)雜的企業(yè)發(fā)展與管理問題。它既應(yīng)該利用集體智慧大膽設(shè)想，同時(shí)又應(yīng)該利用集體智慧小心求證，在理性的基礎(chǔ)上尋求正確的答案。但相比外資企業(yè)具備完備的數(shù)據(jù)支持和可行性方案，中資企業(yè)往往沒有足夠的數(shù)據(jù)讓決策者有足夠的信心進(jìn)行決斷，往往在“差不多”中決定一件大事。在企業(yè)建立的預(yù)算管理組織里，部門各自的角色與職責(zé)不明晰，也沒有建立和很好地執(zhí)行長效執(zhí)行追蹤與問責(zé)機(jī)制，從而使得全面預(yù)算管理慢慢變成了一項(xiàng)非理性工作。

最后，傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算績效考核時(shí)，往往考核不夠精準(zhǔn)到位，全員考核等于全員不考核，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)可能因?yàn)閯?dòng)力不足、行動(dòng)遲緩而無法實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要與績效考核掛鉤，缺乏相應(yīng)的績效考核的預(yù)算通常會(huì)造成實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤。預(yù)算管理的目的是培養(yǎng)企業(yè)員工在市場(chǎng)競(jìng)爭中的“狼性”，而預(yù)算績效考核的出發(fā)點(diǎn)也應(yīng)該是及時(shí)肯定“狼”的成績，肯定“狼”的貢獻(xiàn)。但傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)往往在這方面做的不夠，沒有很好地處理和解決全面預(yù)算管理和績效控制體系之間的關(guān)系，其二者本應(yīng)是目標(biāo)與“胡蘿卜、大棒”的關(guān)系，沒有目標(biāo)就無法考核，而沒有激勵(lì)與鞭策，戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)因動(dòng)力不足，行動(dòng)遲緩甚至跑偏而最終落空。

三、對(duì)出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)企業(yè)實(shí)施全年預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考

傳統(tǒng)出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既要穩(wěn)步發(fā)展傳統(tǒng)出版與發(fā)行產(chǎn)業(yè)板塊，又要快速尋求和突破新型傳媒與消費(fèi)渠道跨越式發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須全面推行現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)管理體系建設(shè)，“打鐵還需自身硬”，方能全面釋放企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新活力。為此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)建立與實(shí)施全面預(yù)算管理體系有以下幾點(diǎn)思考。

第一，企業(yè)高層管理人員需要重點(diǎn)思考企業(yè)的未來

好的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該驅(qū)使企業(yè)高層管理人員放下手里的日常繁瑣工作，把工作重心放到思考和回答企業(yè)明天的、后天的生存與發(fā)展方向是什么，資源從哪里來，并且設(shè)計(jì)未來發(fā)展的方案，然后再拿這個(gè)方案去考核下屬員工，用利益去驅(qū)動(dòng)他們。在這樣全面預(yù)算管理制度的推動(dòng)下，下屬員工就會(huì)由不習(xí)慣變成試試看，最后變成玩命干。

第二，讓“預(yù)算管理委員會(huì)”發(fā)揮真正的管理成效

為了不讓預(yù)算管理變成拍腦袋、憑感覺，首先即必須明確管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化其管理責(zé)任。預(yù)算管理委員會(huì)必須由供產(chǎn)銷、人財(cái)物的負(fù)責(zé)人參加，一方面要求其對(duì)各自的業(yè)務(wù)非常熟悉，另一方面必須將預(yù)算管理的績效與“預(yù)算管理委員會(huì)”建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系。如果將來預(yù)算沒有達(dá)到預(yù)期的管理效果，或者指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，或者所有人都沒有或者超額完成預(yù)算，或者預(yù)算外審批不合理等，預(yù)算管理委員會(huì)都必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，方能將預(yù)算管理與組織保障通過利益很好地捆綁在一起。

第三，培養(yǎng)和建立理性化、數(shù)據(jù)化的預(yù)算編制

全面預(yù)算管理的最大特點(diǎn)就是把預(yù)算作為一個(gè)平臺(tái)，讓企業(yè)所有管理人員都必須在這個(gè)平臺(tái)上自編、自導(dǎo)和自演自己部門的未來劇。這個(gè)平臺(tái)不應(yīng)該是空中樓閣，也不應(yīng)該是閉門造車，而是一個(gè)注重理性思維，注重實(shí)際操作的空間。各項(xiàng)預(yù)算的主責(zé)部門都應(yīng)該注重逐步建立與維護(hù)一個(gè)完備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫以及可實(shí)際落地的實(shí)施方案，不斷增強(qiáng)預(yù)算編制與執(zhí)行的精準(zhǔn)與細(xì)化程度。沒有個(gè)人意志，也不依靠想象和直覺，而是在一個(gè)理性的平臺(tái)上尋求正確的答案，這種預(yù)算管理才是全面預(yù)算管理的真正核心特質(zhì)。

第四，不斷提升預(yù)算分析水平與能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型

全面預(yù)算管理是配置合理的資源以推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值，在此過程中，一方面需要財(cái)務(wù)人員利用企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和其他管理信息系統(tǒng)所提供的信息和數(shù)據(jù)，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，為企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供支持；另一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，也需要財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)將實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)進(jìn)行比較、計(jì)算與分析差異，以對(duì)有關(guān)部門和人員的工作質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。這些工作要求，也正是國家財(cái)政部倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)職能的重要組成部分。

現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)與企業(yè)內(nèi)部管理和控制工作密切相關(guān)，應(yīng)具備控制、預(yù)測(cè)、決策和評(píng)價(jià)等職能，這也對(duì)傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求和目標(biāo)，全面預(yù)算管理的推行為這一要求和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了很好的工具和通道。

最后，建立和完善嚴(yán)格合理的預(yù)算績效考核指標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營指標(biāo)的分解、預(yù)算的編制與分析監(jiān)控、績效指標(biāo)的考核才能很好地落地。因此，全面預(yù)算管理和績效控制體系是相輔相成、缺一不可的。

在進(jìn)行預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，“考核誰”是首先需要解決的問題，必須堅(jiān)持“誰家的孩子誰抱走”的原則；但同時(shí)在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中，各種經(jīng)營與財(cái)務(wù)指標(biāo)又都是相互關(guān)聯(lián)的，無法絕對(duì)地說某項(xiàng)責(zé)任與誰有關(guān)，與誰無關(guān)，因此，往往需要進(jìn)行關(guān)聯(lián)考核?；谶@一原則，在預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定過程中，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)的戰(zhàn)略分解成定性與定量的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再逐步細(xì)化成企業(yè)的績效指標(biāo)、部門的直至個(gè)人的績效指標(biāo)，最終讓每一個(gè)部門和員工都知道各自的績效目標(biāo)是什么、如何通過路徑的分解和行動(dòng)方案來達(dá)成這些目標(biāo)。