□ 本刊記者 鞏聰聰

記者日前從山東銀座家居有限公司了解到，截至11月底，銀座家居今年已實現(xiàn)銷售收入25.78億元，同比增長13.36%；實現(xiàn)利潤4500萬元，同比增長23.7%，各項指標在市場上均處于領(lǐng)先位置。

“還有不少硬仗等著我們?nèi)ゴ??！本嚯x5500萬元的年底利潤目標指日可待，山東銀座家居有限公司黨委書記、董事長張慶勝不失冷靜地說，“最近幾年，傳統(tǒng)家居行業(yè)持續(xù)徘徊在低谷，關(guān)店現(xiàn)象屢見不鮮，銀座家居想保持逆勢上揚的態(tài)勢，必須拿出真功夫！”

精準定位是關(guān)鍵

據(jù)悉，2012年以來，在經(jīng)濟下行壓力加大、房地產(chǎn)調(diào)控加緊、賣場供給過剩等多重不利因素“夾擊”下，家居行業(yè)持續(xù)低迷，賣場閉店，工廠停產(chǎn)，業(yè)戶撤場、欠租、銷售下滑等現(xiàn)象愈演愈烈。在大環(huán)境不利的情況下，銀座家居經(jīng)營利潤近幾年一直保持著逐年遞增且增幅不斷加大的穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢。其中，對精準定位原則的堅守發(fā)揮了重要作用。

“我們實質(zhì)上從事的是一種租賃業(yè)?！睆垜c勝分析，“作為魯商集團零售業(yè)態(tài)的重要組成部分，不同于百貨靠商品交易差價的盈利模式，家居賣場連鎖店在很長一段時間內(nèi)的盈利方式主要是靠租金——我們?yōu)榧揖舆@類特定商品的供應(yīng)商提供集中交易的場所和平臺。因為家居交易通常不是現(xiàn)場交易，從顧客選樣、預(yù)定到運輸，再到交付和售后，中間涉及到的環(huán)節(jié)太多?！?/p>

他說，特定商品集中交易平臺的身份決定了定位的重要性，“首先要考慮的就是各個門店的消費層次，你的平臺針對的是哪一類消費者？高端？中端？還是低端？這方面必須要有一個精準的方向。對這個方向起決定作用的是市場，即按照市場需求找準定位。換句話說，每個門店都要有自己的目標客戶群，你不能指望同一家門店既能大量吸引高消費群體，同時又能滿足普通老百姓的購置需求。不要追求面面俱到。面面俱到往往造成面面不到，因為資源是有限的。”

據(jù)了解，目前銀座家居在濟南、淄博、威海、東營、臨沂、濱州、菏澤、萊蕪等地都有門店，經(jīng)營面積達80萬平方米。各地門店在具備銀座家居“健康、環(huán)保、品質(zhì)、時尚”品牌定位的同時，又根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H形成了地區(qū)風(fēng)格。比如，銀座家居在濟南地區(qū)既有銀座家居中心店等針對中高端消費群體的專業(yè)門店，又有銀座家具批發(fā)廣場等接地氣的大型賣場。

在張慶勝看來，精準定位并非一成不變，而是一個動態(tài)的過程，“同一個地區(qū)，十年前的精準定位很可能不再適合今天的消費市場，需要我們根據(jù)形勢的變化及時作出調(diào)整。”

他提到，銀座家居幾年前通過魯商集團協(xié)調(diào)，將位于淄博市某社區(qū)的一家家居門店置換成了百貨超市，“作為家居賣場，那個地方太小，而且道路太窄，難以擴大規(guī)模。當(dāng)時開這家門店主要是服務(wù)周邊社區(qū)，經(jīng)過多年挖掘，周邊社區(qū)市場已經(jīng)趨于飽和，這家門店開始進入虧損期。我們置換成百貨超市以后，在五層賣場只用了兩層的情況下，就取得了較好的效益。”

客戶業(yè)戶雙“至上”

作為一種“特殊的租賃業(yè)”，家居賣場在家居顧客和駐場業(yè)戶之間發(fā)揮著橋梁的作用。

“家居賣場的業(yè)績很大程度上取決于這種橋梁作用的發(fā)揮程度。”張慶勝深有感觸地說，“只有想辦法幫助駐場業(yè)戶吸引并留住顧客，讓駐場業(yè)戶賺到錢，家居賣場的業(yè)績才能穩(wěn)定。否則，就會陷入‘有場地租不出去，租出去卻收不回錢’的惡性循環(huán)。所以，我們的工作既要服務(wù)好顧客，也要服務(wù)好業(yè)戶。從這點來說，我們不是單純的租賃業(yè)，而是一種專業(yè)家居營銷管理服務(wù)業(yè)?！?/p>

銀座家居總經(jīng)理李玉成介紹：“在服務(wù)提升方面，我們始終堅持‘顧客至上、業(yè)戶至上’的服務(wù)原則，將服務(wù)視為打造核心競爭力的關(guān)鍵。我們簡化了顧客交款、品牌裝修等幾十項繁瑣流程，在全省率先推出了‘全程一站式專家導(dǎo)購’‘置家俱樂部’‘售后維保聯(lián)盟’‘無干擾服務(wù)’等系列服務(wù)舉措，為業(yè)戶、顧客提供舒心、放心的交易平臺，吸引了大量業(yè)戶來店經(jīng)商、大批忠實顧客來店購物。高品質(zhì)的服務(wù)和良好的口碑逐漸成為了我們在新形勢下克敵制勝、搶占市場的法寶?！?/p>

他說，在招商管理方面，銀座家居積極采取“走出去、請進來”的策略，陸續(xù)開展了招商勞動競賽、“空位殲滅戰(zhàn)”、實地幫扶等系列活動，調(diào)動一切招商資源，千方百計消滅空位。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，銀座家居賣場出租率由最低時不足80%上升到當(dāng)前的99%。目前，銀座家居與國內(nèi)外200多家建材家具一線品牌建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，進駐品牌廠商達到了2000多個。

“不少品牌廠商很看重國企的文化軟實力和社會責(zé)任感，雖然我們在渠道支持方面比不過一些全國性的大賣場，很多客戶還是愿意把單交給我們，他們覺得我們的服務(wù)更有誠意?！便y座家居營運部部長吳莉說，“我們的廠商客戶忠誠度一般都很高?！?/p>

租金收繳一直是家居賣場行業(yè)面臨的難題。針對欠租、觀望甚至惡意欠租等難題，銀座家居制定了嚴格的租金催繳考核方案，采取了發(fā)放催繳函、電話、約談、暫緩支付銷貨款、扣除質(zhì)保金、法律訴訟等“組合拳”措施，逐步形成了一套成熟的租金催繳模式。經(jīng)過不懈努力，近幾年銀座家居租金收繳率接近100%，累計追回欠租超過1.1億元。

銀座家居“顧客至上”的高品質(zhì)服務(wù)

銀座家居首家加盟店——臨沂華強店盛大開業(yè)

打破盈利“天花板”

“租賃業(yè)的一個天然缺陷是盈利空間存在天花板?！睆垜c勝坦言。

他說，除了自有門店房產(chǎn)出租，銀座家居有相當(dāng)一部分門店是轉(zhuǎn)租形式。轉(zhuǎn)租形式下，作為中間租賃商的銀座家居，需要向上游場地供應(yīng)方整體繳納一大筆租金，一般還要簽訂長時間的承租合同；而對于下游的駐場商戶，銀座家居只能一家一家地開發(fā)，零散地收取租金。

“上游場地供應(yīng)方對我們收取的租金一般是按照固定比例逐年遞增的，而我們對下游駐場業(yè)戶收取的租金因受其經(jīng)營業(yè)績的影響很大，很多時候并不能保證逐年遞增。”他分析指出，“這正是居間租賃業(yè)面臨的瓶頸，‘地板’一直在升，而‘天花板’卻升得沒有那么快甚至不升，造成的結(jié)果就是盈利空間越來越小?！?/p>

為了打破這種“天花板”，銀座家居近年來在適當(dāng)放緩和調(diào)整原有租賃發(fā)展模式節(jié)奏的同時，還積極拓展了“輕資產(chǎn)、低成本”的發(fā)展戰(zhàn)略。

據(jù)了解，在“輕資產(chǎn)、低成本”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，銀座家居對家居行業(yè)趨勢、市場環(huán)境進行了充分調(diào)研，對租賃項目合作方式進行了重新設(shè)計，將物業(yè)交付節(jié)點后置，嚴格合同履約管理，推出了“交鑰匙工程”，大大降低了開店成本和經(jīng)營風(fēng)險。例如，銀座家居菏澤店的土建、水暖、電氣等大項工程全部由甲方負責(zé)，單位面積造價比已開門店平均降低70%以上，節(jié)約工程費用約4400萬元。

同時，銀座家居還認真研究了紅星美凱龍、萬達的商業(yè)模式，成立了銀座家居連鎖管理有限公司，加快輸出管理項目。近年來，銀座家居簽訂了濟寧、臨沂、菏澤、新泰等多個加盟項目，開拓了“收取加盟費、品牌使用費、利潤分成”等新的盈利方式，突破了過去“賺取租金差價”的單一盈利渠道。

“‘輕資產(chǎn)’模式投入少、見效快、易于快速復(fù)制，為公司的良性發(fā)展注入了新的動力源，已成為銀座家居當(dāng)前首選的發(fā)展模式。自開展加盟業(yè)務(wù)以來，我們已累計收到750萬元的加盟費收入。”張慶勝滿懷信心地告訴記者。

此外，作為省國資委確立的混合所有制改革試點企業(yè)之一，銀座家居還主動對接國家“精裝交房”政策，整合設(shè)計、施工、主材商、地產(chǎn)商等資源優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，布局精裝市場。目前，銀座家居推出的“銀座鯨裝家平臺”已開始運營，為客戶提供全屋精裝一體化解決方案，市場反響良好。同時，銀座家居打造的“倉配安一體化”全鏈條服務(wù)雛形已成，旨在為品牌和消費者提供運輸、倉儲、配送、安裝、維修、保養(yǎng)及家政類一條龍服務(wù)，打造國內(nèi)領(lǐng)先的“零售+倉配安一體化”典范賣場，提升消費者購物體驗感，收益前景廣闊。

“我們并沒有做什么特別的工作，只是努力把最普通的事兒做到極致?！睆垜c勝謙虛又真誠地說。