● 邢賽鵬 趙琛徽 張揚 劉丹

隨著經濟社會的發(fā)展，員工自我發(fā)展、自我價值提升的意識不斷提升，個性化需求日益增多，但是由于許多企業(yè)缺乏合理人才流動機制和系統(tǒng)性人才培養(yǎng)方式，無法完全滿足員工多元化的訴求，導致員工滿意度降低，部分人才已顯現(xiàn)出職業(yè)倦怠，人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。一方面是員工價值主張多元化，傳統(tǒng)文化中的“服從”、“奉獻”意識正面臨著極大地挑戰(zhàn)，自我意識、權利意識、尊重意識日益增強，員工在付出和實現(xiàn)企業(yè)價值的同時，也強調自我價值的實現(xiàn)；另一方面，員工的內在潛能激發(fā)與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。傳統(tǒng)物質激勵雖然仍是最基本的薪酬激勵形式，但是已經不能全面滿足新時代下員工的期望要求，難以激發(fā)其內在潛能及價值創(chuàng)造能量，非物質激勵對員工的激勵作用也越來越引起企業(yè)的高度重視。為破除過去關于薪酬即工資加福利的片面認識，企業(yè)須改變制定薪酬只是從勞動成本角度出發(fā)、重視外在和短期的物質激勵，而忽視內在和長期的非物質激勵的做法，應引入全面薪酬激勵理念，把制定薪酬看作是一種投資和價值管理，把薪酬制定和員工在企業(yè)的發(fā)展作為一個整體來看，注重開發(fā)員工的能力和為員工提供發(fā)展平臺，實現(xiàn)了薪酬理念和哲學上的根本改變。

因此，如何針對轉型時代的員工需求特征和工作特征，滿足人力資本價值增值和分享收益的內在要求，探索和優(yōu)化企業(yè)的非物質激勵措施，激發(fā)員工的文化認同和組織承諾，以及提高員工工作績效和人力資本價值，成為企業(yè)推進人力資源管理轉型升級，需要探究與解決的迫切問題。

本文采用案例研究方法，以近幾年連續(xù)位于世界500強前列的特大型中央企業(yè)國家電網(wǎng)公司的下屬子公司湖北電網(wǎng)為研究對象，深入探究“全面薪酬激勵如何驅動企業(yè)人力資本價值提升的措施和內在機理”，旨在為企業(yè)構建全面薪酬激勵體系，提升人力資本價值借鑒有益經驗。

一、文獻回顧

美國芝加哥大學的舒爾茨（Schultz）在1960年發(fā)表的《人力資本投資》的演講中，第一次明確地闡述了人力資本概念與性質、人力資本投資內容與途徑、人力資本在經濟增長中的作用等思想（Schultz，1961）。但人力資本對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響及相關性研究尚處于初探階段（Hayton，2003）。隨著知識經濟時代的到來,人力資本價值得到全面提升,人力資本和物質資本的歷史地位正在發(fā)生更加顯著的改變,在經濟發(fā)展和企業(yè)制度的演變中,資本雇傭勞動的邏輯正在受到沖擊。人力資本開始逐步分離并獨立出來,成為獨立的、稀缺的、可以帶來未來收益的主要生產要素。企業(yè)本質上是一個關于物質資本與人力資本的特殊合約，人力資本是企業(yè)在知識經濟社會中應對復雜環(huán)境多變性的關鍵性資源。Crook等（2011）認為人力資本資源作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，不同于物質資源和技術資源。

學者們將人力資本理論引入到人力資源開發(fā)領域，拓展了人力資本的研究視野。Wright等（2001）和Jiang等（2013）認為人力資本資源在被企業(yè)用于創(chuàng)造價值時能否取得預期效果，取決于員工的主動性和積極性。Sebastian（2011）指出人力資本管理強調績效，人力資本價值測量為績效評價和人力資源評估提供了可能性。Ployhart（2012）認為企業(yè)用于創(chuàng)造價值的人力資本資源都與特定的工作任務息息相關。Anna（2014）從企業(yè)工作和績效角度研究人力資本價值。Wright等（2014） 認為對人力資本的形成機理與價值創(chuàng)造機理的全面認識，這方面研究被稱作戰(zhàn)略人力資源管理“黑箱”。國內學者對此問題也做了較深入研究。趙曙明（2012）認為人力資本管理不是對人力資源管理的替代，而是將人力資源管理與經濟學的“投資－回報”原理相結合,更加強調員工所具備的知識儲備、工作能力、健康素質等條件應與企業(yè)給予員工的物質和精神回報相匹配。人力資本是通過與企業(yè)物質資本的結合而發(fā)揮作用的。由于人力資本是一種能動性強的資本，所以調動人力資本的主動性、積極性和創(chuàng)造性對企業(yè)的價值創(chuàng)造至關重要（何菊蓮，2012）。人力資本對于企業(yè)的價值貢獻，取決于其是否以及如何被用于企業(yè)特有的戰(zhàn)略競爭目標（高素英等，2012）。人力資本向組織資本的轉換過程,是指組織獲取、共享、表達、綜合和傳遞知識的過程（許慶瑞等，2012）,而如何將個體層次的知識、技能、能力等，凝聚為組織化的人力資本集合與組織核心競爭優(yōu)勢的來源，即個體層面人力資本如何向組織化人力資本轉化（李新建等，2017），是人力資本理論研究的趨勢。

關于全面薪酬激勵，國外較權威的詮釋有：一是美國薪酬協(xié)會2006年提出的全面報酬模型，該模型分為貨幣報酬、福利、工作——生活、績效管理及認可獎勵、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機會五個部分。二是美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（2014）進一步闡述了全面薪酬的內涵，認為薪酬是員工作為雇傭關系的一方所得到的種形式的財務回報、有形服務與福利。主要形式有現(xiàn)金薪酬、福利和相關性回報，其中相關性回報包括認可與社會地位、就業(yè)保障、富于挑戰(zhàn)性的工作和學習機會。

國內學者彭劍鋒（2003）認為，總體薪酬既包括組織提供給員工的經濟性報酬與福利，還包括員工在工作過程中所感受到的工作環(huán)境、工作特征以及組織特征等帶來的非經濟性效用。譚安洛（2009）借鑒埃德·勞勒的全面薪酬理論，對外在薪酬激勵和內在薪酬激勵的內涵和激勵機制進行較為全面的詮釋。更多對全面薪酬激勵的研究則聚焦于企業(yè)層面的實踐運用和探討。如韓樹杰（2013）提出內-外在激勵和長-短期激勵框架下的全面激勵矩陣，用“四維四分法”，即從外在和內在、短期和長期四個維度完善了全面薪酬激勵矩陣模型，改變傳統(tǒng)的以物質激勵為主的機制，實現(xiàn)物質激勵和精神激勵的有機結合，將企業(yè)的需求與員工的需求結合起來，建立起一套符合企業(yè)和個人利益、并能產生最大化激勵效果的綜合體系。崔維軍等（2015）和張四龍（2016）則用定量研究的方法證明了全面薪酬對員工激勵的積極作用。

人力資本價值是指個人或者群體為組織提供有效服務的具有經濟價值的知識、技能和體能。資本能夠增值, 主要有兩種理論觀點：一是由貨幣資本帶來的, 貨幣資本具有外生增值性；二由人力資本帶來的, 人力資本具有內生增值性（趙惠芳，2006）。所以，人力資本價值只能激勵不能壓榨。陳淑妮（2002）認為企業(yè)人力資本有三大激勵機制:以經濟利益為核心的激勵機制,對人力資本的權利與地位的激勵和企業(yè)文化激勵。王金山（2008）認為人力資本理論的興起和發(fā)展,使薪酬研究有了新的理論支點，與人力資本價值相符合的薪酬是今后薪酬理論的發(fā)展方向,薪酬激勵是人力資本激勵的重要方式和人力資本收益的主要實現(xiàn)機制。

我們回顧以往文獻，發(fā)現(xiàn)鮮有全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升的研究成果，且現(xiàn)有成果沒有深入去探討以下三個問題：一是如何將依附于員工個體的知識、技能、能力等人力資本價值轉化為企業(yè)有用的人力資本；二是傳統(tǒng)人力資源價值鏈更多的關注招聘、培訓和薪酬績效等基本人力資源活動，沒有完整詮釋內在的驅動因素和機理；三是全面薪酬激勵如何驅動人力資本價值提升，從而提高企業(yè)人力資本運營水平。本文則通過案例研究，力圖填補以上不足，并且解決以下三大問題：一是如何使員工有動力不斷學習和提高對企業(yè)有用的知識和能力；二是如何充分發(fā)揮員工的主動性，做到人盡其才，人事相宜，為企業(yè)做出貢獻和創(chuàng)造價值；三是如何盤活人力資本存量，實現(xiàn)人崗匹配和人企匹配，充分發(fā)揮人力資本潛能和實現(xiàn)人力資本價值。

二、研究方法與數(shù)據(jù)來源

（一）研究方法

案例研究是一種常用的質性研究方法，比較適合于解答“是什么”和“怎么樣”式的問題（殷，2010），它通常遵循的是歸納邏輯（毛基業(yè)、李高勇，2014），適合對現(xiàn)實中復雜且具體的問題進行深入考察，發(fā)掘其潛在的理論貢獻（毛基業(yè)、李曉燕，2010）。

涉及到本文，采用案例研究具體原因如下：第一，本文在員工追求自我價值提升和企業(yè)人力資本價值管理為背景下，旨在探討全面薪酬激勵如何提升企業(yè)人力資本價值，屬于“是什么”和“怎么樣”的問題范疇。第二，現(xiàn)有文獻研究并沒有深入探討企業(yè)全面薪酬激勵與人力資本價值的關系，以及如何提升企業(yè)人力資本價值。本文采用案例研究方法能較好地歸納現(xiàn)象特征，并挖掘現(xiàn)象背后的潛在規(guī)律，尋找理論邏輯（黃江明等，2011）。第三，選擇單案例研究。單案例研究的優(yōu)勢表現(xiàn)為通過獲取更為豐富、詳細和深入的信息，開展更加聚焦的分析，實現(xiàn)更加貼近理論構念的研究目標（Siggelkow，2007）。雖然單案例的歸納廣度不足，但是可通過深入分析以增大歸納的深度,從而提高單案例研究的質量（呂力，2014）。本文對國家電網(wǎng)湖北電力全面薪酬激勵如何提升企業(yè)人力資本價值這一特定問題進行深入描述和剖析，這有助于理解其背后動態(tài)、復雜的機制（Eisenhardt，1989），提煉出解釋復雜現(xiàn)象的理論或規(guī)律（Eisenhardt，2007）。

（二）案例選擇

依據(jù)典型性原則和理論抽樣準則（Eisenhardt，2007），本文選擇國網(wǎng)湖北省電力公司進行單案例研究。選擇該案例的理由是：（1）典型性。國網(wǎng)湖北省電力公司（以下簡稱國網(wǎng)湖北電力）是國家電網(wǎng)公司（簡稱國網(wǎng)公司）的全資子公司，在全面薪酬激勵體系建設和人力資本價值管理方面，積累了一定經驗和有益做法。（2）可獲得性。本研究課題組成員在2016年6月-2016年12月期間，受國網(wǎng)湖北電力人力資源部和管理培訓中心委托，進行管理創(chuàng)新研究項目研究，收集了大量相關資料，為本文研究奠定了扎實的基礎。

（三）數(shù)據(jù)收集

本研究通過檔案資料、半結構化深度訪談、實地考察等渠道進行數(shù)據(jù)收集，保證數(shù)據(jù)充分性、真實性和準確性，可進行三角驗證以提高案例的效度（Yin，2008；蘇敬勤、劉靜，2013）。其中半結構化深度訪談和公司內部檔案記錄是本研究最重要的數(shù)據(jù)來源。

1.檔案資料

收集整理國網(wǎng)公司和國網(wǎng)湖北電力相關的政策文件、工作報告和工作總結等資料，如《國網(wǎng)湖北省電力公司“十三五”人力資源規(guī)劃（2016-2020年）》、《國網(wǎng)湖北省電力公司2015-2016年人力資源相關材料》、《國網(wǎng)湖北省電力公司2014年人力資源相關材料》等，了解國網(wǎng)湖北省電力公司人力資源現(xiàn)狀，具體做法和實踐成效等，為本課題研究提供扎實的實踐素材。

2.半結構化深度訪談

課題組深入人力資源部、管培中心、技培中心、電科院、經研院、檢修公司和咸寧電力公司等相關單位，與單位負責人或相關業(yè)務負責人進行深度訪談。為了確保深度訪談的效果，課題組組成五人訪談小組（一人主談，兩人輔談，兩人記錄），對受訪者人進行單獨深度訪談，單人次時長為30分鐘-60分鐘之間，訪談20人次，總訪談記錄6萬余字。在訪談過程中，課題組成員根據(jù)被訪者回答的問題和提出的新現(xiàn)象進行追問，及時獲取進一步詳實信息和資料。為了確保訪談的真實性和準確性，在每次結束后，組成三人小組，其中兩位記錄人員及時整理記錄，并互相比較和校對，另外一位成員審核和檢驗。通過半結構化深度訪談，課題組了解國網(wǎng)湖北電力在全面薪酬激勵和人力資本運營的實踐應用、管理成效、存在的問題，以及改進措施和建議等。

3.實地考察

課題組在調研期間，實地考察了管培中心、技培中心、電科院、經研院和咸寧電力公司等單位，與工作人員交流，了解工作流程、業(yè)務運作情況，以及對政策實施的看法等。

此外，我們遵循案例研究提出的保障信度和效度的研究策略（Yin，2008），在研究設計、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析等過程中，分別從建構效度、內在效度、外在效度和信度四項案例研究質量的評價標準，進行了控制和檢驗。

三、研究發(fā)現(xiàn)與分析

（一）案例企業(yè)介紹

國網(wǎng)湖北省電力公司是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，以電網(wǎng)建設、管理和運營為核心業(yè)務，擁有31家直屬單位，直供直管縣級供電企業(yè)82個。湖北電網(wǎng)是全面承接特高壓輸送電能、以500千伏電網(wǎng)為骨干、以220千伏電網(wǎng)為主體、110千伏及以下電網(wǎng)覆蓋全省城鄉(xiāng)、供電人口達到6100多萬的現(xiàn)代化大電網(wǎng)，是三峽外送的起點、西電東送的通道、南北互供的樞紐、全國聯(lián)網(wǎng)的中心。為適應未來全球能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、國家新一輪電力體制改革等新形勢，建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)，深入推進“兩個轉變”，國網(wǎng)湖北電力自2014年起，引入人力資本價值增值等理論，創(chuàng)新構建以“價值導向、多維激勵、持續(xù)提升、共同成長”為核心的全面薪酬激勵體系，推動人力資源管理向人力資本管理轉型，實現(xiàn)人力資本價值最大化，促進企業(yè)和員工共同發(fā)展。

（二）案例描述

本文以國網(wǎng)湖北省電力公司為案例，從“四維四分法”全面薪酬激勵矩陣，即物質型激勵、發(fā)展型激勵、工作型激勵和文化型激勵四個方面梳理了該公司實施全面薪酬激勵，提升人力資本價值的經驗和做法。

1.物質型激勵

國網(wǎng)湖北電力從年度績效、資質等級、專業(yè)成果三個維度進行考查員工的績效貢獻和能力素質表現(xiàn)，建立了多維動態(tài)薪檔積分體系（見圖1）。

（1）實行職員職級崗位工資制。國網(wǎng)湖北電力自2009年開始執(zhí)行崗位績效工資制度。崗位績效工資是與崗位價值、績效貢獻、能力素質三者相掛鉤的工資分配制度，主要由崗位薪點工資、績效工資、輔助工資三個單元構成。崗位薪點工資主要體現(xiàn)崗位價值和員工績效積累、能力提升，設置26個崗級、9個職級、56個薪級，每一薪級對應一個薪點數(shù)。點值根據(jù)各單位工資總額、崗位薪點工資比重、員工薪點總數(shù)確定?？冃ЧべY主要體現(xiàn)員工實際工作業(yè)績貢獻，包括績效考核獎和專項獎兩種形式。輔助工資主要包括年功工資、加班工資、表彰獎勵、五項福利性補貼、人才津貼和其它津補貼。同時，將個人工資與部門工資相掛鉤，建立了“掙工資”的工資總額決定機制，有效引入了競爭機制。年度履職考核獎根據(jù)各級各類人才任期內年度履職考核結果發(fā)放。

圖1 國網(wǎng)湖北電力多維動態(tài)薪檔積分體系

（2）資質等級和專業(yè)成果。為充分尊重員工個人資質和專業(yè)成果所體現(xiàn)的人力資本價值，國網(wǎng)湖北電力一方面按照學歷、專業(yè)工作年限等兩個維度建立資質等級評價標準，并對評價標準每一項目賦予相應的分值，進行積分。另一方面，員工的專業(yè)成果按人才稱號、學術成果、發(fā)明專利、科技成果、管理創(chuàng)新、成果推廣應用（群眾性管理創(chuàng)新、質量管理創(chuàng)新）、專業(yè)競賽考試、個人榮譽等八個方面進行積分。

2.工作型激勵

（1）人力資本評估體系。構建人力資本評估體系可分為四個步驟。首先確定范圍，包括“四級四類”人才遴選和職業(yè)資格認定、專業(yè)技術資格評定（職稱）、職業(yè)技能鑒定等。其次建立標準。依據(jù)典型崗位指標體系、員工勝任力模型、績效考核體系，建立起崗位價值、能力素質和業(yè)績貢獻三個維度的人才評價標準體系。再次，構建人力資本評估模型（見圖2）。從崗位價值、員工能力素質和績效貢獻三個維度實施全員評估，并計算個體人力資本價值提升指數(shù)（個體人力資本價值提升指數(shù)=本年度績效評估分值/上年度績效評估分值）和能崗匹配度（能崗匹配度＝能力素質測評得分/崗位價值測評得分）。最后，評估結果的運用。通過人力資本價值指數(shù)評估模型測評的結果，對三類員工分別制定相應的激勵政策。

（2）人崗適配體系。第一，開展人力資源診斷分析。一是完善多維診斷分析體系。診斷范圍涵蓋主業(yè)單位和集體企業(yè)，管理層級縱貫省、市、縣三級，實現(xiàn)多維度、全覆蓋。診斷內容包含用工總量、素質結構和專業(yè)管理等方面 。二是注重問題的排查和整改。按照統(tǒng)一診斷口徑和要求，全方位、深層次、多角度查找公司人力資源管理存在的“盲點”、難點和風險點，并制定針對性整改措施。三是加強診斷分析與各類審計的聯(lián)動。將診斷分析工作與人力資源專項審計、其他各類審計相結合，查找診斷分析體系自身的短板和薄弱環(huán)節(jié)。第二，建設內部人力資源市場。通過組織調配、崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、臨時借用、勞務協(xié)作、項目眾籌等7種方式完善轉崗輪崗機制，依據(jù)年度核定定員和實際用工數(shù)據(jù)，結合業(yè)務運作模式調整，采取組織調配方式進行人員優(yōu)化配置；采用崗位競聘方式完成管理類、技術類和重要技能類崗位的人員補充；采用掛職鍛煉方式解決管理機關和基層單位重點崗位的缺員問題；采用人才幫扶方式解決艱苦地區(qū)和管理基礎薄弱地區(qū)的結構性缺員問題；采用臨時借用方式緩解由于階段性工作任務造成的人員短缺；采用勞務協(xié)作方式進行一線生產技以崗位的超員分流和缺員補給。

圖2 人力資本價值評估模型

3.發(fā)展型激勵

國網(wǎng)湖北電力構建符合員工成長需要的分層次、分類別、多形式、重實效、充滿活力的立體培訓與開發(fā)體系，搭建人力資本價值提升平臺，開辟多維職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展（見圖3）。

（1）員工培訓與開發(fā)體系。根據(jù)培訓與開發(fā)體系架構，建立完善的、易理解和可操作的管理制度；通過開展崗位任務及培訓需求分析，編制培訓計劃，培訓實施，培訓效果評價及反饋四個步驟構建全過程的培訓實施體系；創(chuàng)新傳承師帶徒、班組課堂、技術問答等傳統(tǒng)模式，加大工作室培養(yǎng)、作業(yè)前示范等培訓新形式實施力度，健全“問、練、查、評、講、演”常態(tài)機制，促進一線員工在工作中學習、在學習中工作，不斷提升實操技能；完善選拔-培養(yǎng)-使用-考核-待遇-發(fā)展一體化機制，繪制企業(yè)發(fā)展“人才圖譜”，搭建專家人才成長平臺，依托重大創(chuàng)新項目、重大工程建設等任務培育人才。

（2）開辟多維員工職業(yè)發(fā)展通道。國網(wǎng)湖北電力積極引導員工走多維職業(yè)發(fā)展通道。目前員工職業(yè)發(fā)展通道有三種：職員職級通道、行政職務通道、專家人才通道。一是規(guī)范職業(yè)發(fā)展晉升的途徑。統(tǒng)籌完善職務晉升、管理技術人員職員職級評選、優(yōu)秀技能人才選拔等員工多元化發(fā)展通道，建立健全各類職業(yè)發(fā)展通道的路徑和標準，引導員工多元發(fā)展。二是制定科學合理的崗位升遷標準。建立以崗位績效、資質等級、員工勝任力要求三個維度為測量核心的崗位升遷標準。三是規(guī)范員工晉升程序。如推進職員職級規(guī)范管理，有序開展省公司本部及地市公司級單位管理技術類崗位職員選聘，構建“層次劃分清晰、職數(shù)設置合理、任職資格明確、發(fā)展路徑暢通”的職員職級序列。四是建立優(yōu)秀人才“綠色發(fā)展通道”。國網(wǎng)湖北電力繪制了青年員工成長軌跡圖，通過制定青年員工成長軌跡圖評估標準和評估指標，開發(fā)評估系統(tǒng)，構建成長軌跡基本信息庫，基本實現(xiàn)了評估自動計算、“兩圖一表”（成長軌跡信息表、成長軌跡綜合圖和分項要素圖的本人成長線和平均成長線）自動生成的目標，有效發(fā)揮了成長軌跡評估為青年職業(yè)生涯導航的作用。

圖3 國網(wǎng)湖北電力公司立體培訓與開發(fā)體系

4.文化型激勵

公司視人才為企業(yè)的第一資源，堅持以人為本、共同成長的社會責任準則。一是開展企業(yè)文化全員宣貫。舉辦企業(yè)文化建設培訓班，充分發(fā)揮各級培訓中心的作用，統(tǒng)籌組織開展企業(yè)文化全員培訓，提升干部員工統(tǒng)一的企業(yè)文化認知認同度。同時，通過網(wǎng)站、即時通訊軟件等多種信息化途徑，及時向員工傳達大眾比較感興趣的政策，促進員工的價值觀與企業(yè)的價值觀接軌。二是開展人文關懷和心理疏導。完善員工心理健康網(wǎng)，建立“陽光心靈”幫扶團和“新員工文化導航計劃”等，加強壓力管理、情緒疏導等重點課題研究，幫助員工樹立陽光心態(tài)、積極投身改革，努力完善自我，提升自身人力資本價值。三是發(fā)揮薪酬激勵導向作用。落實全面薪酬體系建設各單位主要負責人的責任，充分發(fā)揮統(tǒng)一的企業(yè)文化引領和保障作用，以統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造人、引導人、凝聚人、激勵人；借助多維動態(tài)薪檔積分平臺，從年度績效考核促進員工提高績效貢獻意識，從資質等級和專業(yè)成果促進員工提升能力素質，大力強化績效考核結果的應用，充分發(fā)揮薪酬的激勵導向作用，真正將人力資本轉化為企業(yè)的經營成果。

（三）實施效果

企業(yè)要將人力資源轉變?yōu)槿肆Y本的關鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率,從而提高勞動生產率（高艷，2002），實現(xiàn)人力資本價值的最大化。國網(wǎng)湖北電力通過構建全面薪酬激勵體系，實現(xiàn)了人力資源管理向人力資本價值管理的蛻變，優(yōu)化了人力資本結構，夯實了人才基礎，提升了企業(yè)競爭力。截止2015年，公司擁有管理類員工、技術類員工和技能類員工分別占16.75%，8.36%和62.84%。與2013年相比，中級職稱及以上人員占管理技術人員的54.44%，增長6.27個百分點；技師、高級技師占生產技能人員的21.20%，增長8.64個百分點；各級各類專家1237人，增長417.58% ；人才當量密度①達到0.9753，增長8.4%；全口徑勞動生產率②增長11.03%。

（四）全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升的機理分析

1.“四維四分”法的全面薪酬激勵體系

雖然物質激勵仍是最基本的形式，但經濟利益的滿足只能消除員工的不滿意, 物質激勵到一定的程度就會出現(xiàn)邊際遞減的現(xiàn)象，而來自于精神上和工作體驗上的非物質激勵則具有杠桿作用，作用更持續(xù)、更強大。本文認為全面薪酬激勵是根據(jù)組織文化及經營戰(zhàn)略而制定的包括物質激勵和非物質激勵在內的整體型薪酬激勵體系，既包括直接和間接的貨幣薪酬，也包括工作環(huán)境、工作體驗、員工認可與企業(yè)文化所帶來的非貨幣性薪酬的心理效應，它是一種更加綜合的薪酬激勵體系。

通過對案例進行梳理，發(fā)現(xiàn)國網(wǎng)湖北電力引入全面薪酬激勵理念，破除了過去關于薪酬即工資加福利的片面認識，改變過去制定薪酬只是從勞動成本角度出發(fā)、重視外面和短期的物質激勵，而忽視內在和長期的非物質激勵的做法，把制定薪酬看作是一種投資和價值管理，把薪酬制定和員工在企業(yè)的發(fā)展作為一個整體來看，注重開發(fā)員工的能力和為員工提供發(fā)展平臺，實現(xiàn)了薪酬理念和哲學上的根本改變。從外在和內在、短期和長期兩個維度建立和完善了全面薪酬激勵矩陣模型，具體分別是：（1）物質型激勵：如崗位工資、績效工資、福利津貼等。這類激勵使員工在短期內獲得工作付出的貨幣回報，反映了員工的崗位責任和績效貢獻。（2）工作型激勵：通過人力資源診斷、人崗適配和人力資本價值評估等，激發(fā)員工的工作興趣和內在的勝任感和成就感。（3）發(fā)展型激勵：如員工培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等。這類激勵關注員工能力提升和員工發(fā)展需求，以及組織發(fā)展與員工利益的關系。（4）文化型激勵：包括公司的宗旨、使命、價值觀、文化系統(tǒng)等，能夠直接影響員工內在的責任感、使命感的形成，成為推動組織、員工及價值相關方共同發(fā)展，進而為社會做出貢獻的核心激勵要素。這種“四維四分”法全面薪酬激勵體系改變了傳統(tǒng)的以物質激勵為主的機制，實現(xiàn)物質激勵和非物質激勵（發(fā)展型激勵、工作型激勵和文化型激勵）的完美結合，把薪酬戰(zhàn)略與之相適應地轉變?yōu)橐詥T工為中心，將企業(yè)的需求與員工的需求結合起來，建立起一套符合企業(yè)和個人利益、并能產生最大化激勵效果的綜合體系（見圖4）。

2.全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升的模型

國外最具代表性人力資源價值鏈模型是Becker和Huselid（1998）提出的，該模型認為：人力資源管理系統(tǒng)直接影響雇員的技能、動機、工作的結構及設計，而這些因素又影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，推動企業(yè)盈利及增長，最終導致公司市場價值的提升。鄧漢慧和黎金榮（2011）認為人力資源價值鏈由價值分析、價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配和價值支撐五個部分組成。陳湘芹（2014）提出整個過程包括四個環(huán)節(jié)：價值集聚，價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配。國內學界普遍的觀點是傳統(tǒng)人力資源價值鏈由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個環(huán)節(jié)的“價值鏈”來構成的閉合循環(huán)體系（袁衛(wèi)家、蘭玉杰，2013；商華、王蘇懿，2017）。陳樹文和李海艦（2011）認為傳統(tǒng)人力資源價值鏈模型重點是人力資源招聘、配置與使用、培訓、績效考核、薪酬分配等基本活動，并沒有科學的回答清楚：人力資源價值鏈驅動因素是什么？

傳統(tǒng)的人力資源價值鏈是不全面的，沒有完整清晰的呈現(xiàn)出價值增值的全過程。通過本案例分析，我們認為企業(yè)人力資本價值鏈應是以人力資本價值提升為目而進行的一系列管理活動，包括人力資本的價值分析、價值創(chuàng)造、價值使用、價值評估、價值分配與價值激勵六個環(huán)節(jié)，把人力資本的不同方面同企業(yè)的資金、信息等各個方面協(xié)調起來，提高人力資本的利用效率，實現(xiàn)資本價值最大化。具體來講，價值分析主要指企業(yè)外部人力資源環(huán)境分析和企業(yè)內部人力資本存量和結構分析。在本案例中體現(xiàn)在工作型激勵，具體是人力資本存量與構成，人力資源診斷等。價值創(chuàng)造主要指企業(yè)外部人才的招募、企業(yè)內部人員的培訓與開發(fā)，以及員工的職業(yè)發(fā)展通道。在本案例中體現(xiàn)在發(fā)展型激勵，如構建員工培訓與開發(fā)體系，建立多維職業(yè)發(fā)展通道等。價值使用主要指人力資本價值與企業(yè)崗位價值的匹配，以及員工人力資本價值的體現(xiàn)。在本案例中體現(xiàn)在工作型激勵和發(fā)展型激勵，在工作型激勵方面，如建立人崗適配和動態(tài)轉崗輪崗機制，盤活內部人力資源市場等；在發(fā)展型激勵方面，如構建多維職業(yè)發(fā)展通道等。價值評估主要指工作崗位價值分析、個性特征評價和績效評價三個方面。個性特征評價, 是評價員工是否勝任某一崗位所要求的能力特征；績效評價, 是確定工作的績效標準, 并對員工工作的各個績效方面進行衡量。在本案例中體現(xiàn)在工作型激勵，具體是構建崗位、能力和績效“三維”人力資本價值評估等。價值分配主要指工資、紅利、股權等物質型薪酬分配,也包括表彰、晉升、學習等非物質型薪酬帶來的價值承認。在本案例中主要體現(xiàn)在物質型激勵和發(fā)展型激勵，在物質型激勵方面，具體是建立多維動態(tài)工資分配機制等；在發(fā)展型激勵方面，具體是建立多維職業(yè)發(fā)展通道等。價值激勵主要指營造企業(yè)激勵文化，激發(fā)員工人力資本價值的提升。在本案例中體現(xiàn)在文化型激勵，具體是充分發(fā)揮企業(yè)文化引領和保障作用，以統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造人、引導人、凝聚人、激勵人。

圖4 內-外在激勵和長-短期激勵框架下的全面薪酬激勵矩陣

該人力資本價值鏈與傳統(tǒng)的人力資源價值鏈的不同在于，它突出了人力資本的價值分析、價值創(chuàng)造、價值使用、價值評估、價值分配與價值激勵六個環(huán)節(jié)，更加完整的詮釋了價值鏈的邏輯；同時，人力資本價值鏈各環(huán)節(jié)之間是動態(tài)、循環(huán)的，不同于傳統(tǒng)人力資源價值鏈的線性結構。總之，全面薪酬激勵的四種類型和人力資本價值鏈的六個環(huán)節(jié)相互之間不是分割獨立的，而是動態(tài)和交融的循環(huán)（見圖5）。

四、研究結論與展望

（一）研究結論

本文通過對國網(wǎng)湖北電力的案例研究，深入剖析了該公司全面薪酬激勵和人力資本價值管理的經驗、做法和效果，較清晰的展示了國網(wǎng)湖北電力全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升的機理過程。第一，企業(yè)不僅重視物質型激勵，而且更要重視工作型激勵、發(fā)展型激勵和文化型激勵等非物質型激勵。物質型激勵主要基于員工的工作崗位和工作績效，是最基本的激勵類型，在短期內滿足了員工付出勞動、獲取貨幣回報的需求。工作型激勵主要通過人力資本診斷分析，從而構建人力資本價值評估體系和人崗適配體系，激發(fā)員工提升自身價值的內在動力。發(fā)展型激勵主要是企業(yè)構建員工培訓和開發(fā)體系，打通員工發(fā)展通道，把企業(yè)的發(fā)展與員工人力資本價值的提升密切結合在一起。文化型激勵是從長遠角度上培育和營造企業(yè)激勵文化氛圍，激發(fā)員工的責任感和使命感，激勵員工提升自身價值、為企業(yè)做出貢獻的內在動力，是構建全面薪酬激勵的長期目標。這種“四維四分”法的全面薪酬激勵矩陣是對埃德·勞勒全面薪酬激勵理論（外在薪酬激勵和內在薪酬激勵）的重要補充，較全面的詮釋了全面薪酬激勵的內涵，具有較強的實踐應用價值。第二，人力資本價值鏈是由價值分析、價值創(chuàng)造、價值使用、價值評估、價值分配與價值激勵六個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)。該人力資本價值鏈與傳統(tǒng)人力資源價值鏈的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的線性結構比較而言，增加了價值分析、價值使用和價值激勵三個環(huán)節(jié)，并且形成了一個周而復始的、動態(tài)循環(huán)的閉環(huán)，更好的詮釋了人力資本價值鏈的完整邏輯，彌補了傳統(tǒng)人力資源價值鏈的不足。該企業(yè)人力資本價值鏈是以人力資本價值提升為目而進行的一系列管理活動，它回答了個體人力資本價值轉化為企業(yè)人力資本價值的過程。第三，提出了全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升模型。物質型激勵、工作型激勵、發(fā)展型激勵和文化型激勵都通過各自具體的管理實踐措施，與人力資本價值鏈的某個特定環(huán)節(jié)形成作用機制。全面薪酬激勵就是通過這些具體的措施不斷驅動人力資本價值形成、創(chuàng)造、使用、評估、分配和激勵，從而帶來人力資本價值的提升。本文提出的模型正是回答了全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升的內在作用機制，較好的整合了全面薪酬激勵理論和人力資本價值理論，具有一定的理論貢獻。

圖5 全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升模型

（二）研究局限與展望

本研究的局限主要有：第一，本案例選擇的是大型央企為研究樣本，雖然具有一定的代表性，但是由于采用單案例研究，調研的樣本畢竟受限，其全面薪酬管理驅動人力資本價值提升的實踐，能否被其他類型的企業(yè)成功運用，有待于進一步驗證。第二，本案例研究主要采用了定性研究方法，缺乏定量分析。雖然案例資料很詳實，但是在分析中不可避免的帶有一定主觀性。因此，未來的研究可從以下兩個方面著手：一是采取多案例研究方法，增加不同類型企業(yè)的研究樣本，進一步檢驗本研究提出的理論模型，提高外部效度。二是可以在今后的研究中使用問卷調查，進行定量研究，也可以使用扎根理論方法對企業(yè)的訪談資料和檔案資料進行編碼分析。

注 釋

①人才當量密度＝∑最高折算值（職工學歷、學位、職稱、技能等級、優(yōu)秀人才折算值）/全資控股企業(yè)全部職工（不含內退職工）人數(shù)

②全口徑勞動生產率＝（勞動生產總值＋業(yè)務委托農電用工人工成本總額）/主業(yè)全口徑用工平均人數(shù)

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