● 顧琴軒 張冰欽

隨著全球化經濟和互聯網技術的發(fā)展，越來越多的企業(yè)采用虛擬團隊（Virtual Team）形式以有效配置和使用資源。與此同時，在快速變化和競爭加劇的環(huán)境中，工作場所的創(chuàng)造力和創(chuàng)新越來越成為企業(yè)績效和可持續(xù)發(fā)展的重要決定因素（顧琴軒、王莉紅, 2015; Shin &Zhou, 2007）。對采用虛擬團隊形式的企業(yè)而言，如何提升虛擬團隊創(chuàng)造力，促使虛擬團隊創(chuàng)新，則變得至關重要。

團隊領導力是影響團隊創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關鍵情境因素（Shin & Zhou, 2007; Jiang et al.,2015）。然而，聚焦虛擬團隊領導力對團隊創(chuàng)造力的影響研究甚是缺乏。相比同處一地同一辦公樓的傳統團隊，虛擬團隊受地理分散和技術依賴性的制約，領導者與成員的直接交流少，控制工作流程的機會也少，加上所處不同地域的文化多樣性阻礙團隊整合和凝聚力的發(fā)展，導致傳統意義上的領導者對團隊成員直接影響的有效性降低。有研究表明：50%的虛擬團隊由于傳統分配的領導力有效性的缺失而未能達到戰(zhàn)略和運營目標（Kanawattanachai &Yoo, 2002）。與此同時，有研究指出：虛擬團隊領導力具有更多靈活性，并愿意讓他人在必要時領導（Bell & Kozlowski, 2002）。通過授權和發(fā)展團隊成員的方式來共同發(fā)揮領導力作用，以有效完成團隊目標（Hoch & Kozlowski,2014）。這種突破單一領導者而將領導力延伸至每位團隊成員參與的團隊現象稱為共享領導（Shared Leadership）（Pearce, 2004; Muethel et al.,2012）?？梢?，在虛擬團隊，有效領導力不再局限于來自傳統的、單個垂直領導者，同時需要團隊成員共享領導力。變革型領導和交易型領導作為兩種重要的垂直領導風格，在以認知負荷大、高度相互依賴以及匿名性為主要特征的虛擬團隊工作（Hoch & Kozlowski,2014）中，如何提升團隊產出包括團隊創(chuàng)造力?基于適應性領導理論（Adaptive Leadership Theory），如果團隊成員自發(fā)地投入于領導-跟隨互動中則有利于提升團隊產出（DeRue, 2011）。為此，本論文從團隊成員共享領導視角，探究虛擬團隊變革型領導和交易型領導行為對團隊創(chuàng)造力的作用機理。

一、理論與假設

（一）虛擬團隊變革型和交易型領導與團隊創(chuàng)造力

團隊創(chuàng)造力指通過團隊成員共同工作產生的關于產品、服務、過程和流程的新穎且有用的想法（Shin & Zhou,2007）。團隊創(chuàng)造力不是簡單的各團隊成員創(chuàng)造性行為的累加，而是包括團隊中各成員知識與能力整合產生的協同效應（Pirola-Merlo & Mann, 2004; 王黎螢、陳勁, 2010）?，F有文獻聚焦傳統的面對面團隊研究變革型和交易型領導與團隊創(chuàng)造性產出之間關系，并得出不一致觀點。

Bass（1985）認為：變革型領導注重提升下屬的目標和價值信念，激勵員工超越自我利益，引導員工努力達到超出預期的高績效。它包含理想化影響（即以自身良好形象成為下屬的模范和榜樣）、鼓舞性激勵（即以理想或愿景激勵下屬超越自我利益而致力于實現理想或愿景）、智力激發(fā)（即以問題提出、分析及解決方式激發(fā)下屬的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造力）和個性化關懷（關心下屬的需求特別是發(fā)展需求）四個維度。多數相關研究認為：變革型領導顯著正向影響下屬個體與團隊創(chuàng)造性產出（Jung., 2001;& Boerner, 2013; Shin & Zhou, 2007; Jiang et al.,2015; Bass, 1985）。其主要理由：變革型領導通過認知、動機及組織環(huán)境影響員工和團隊創(chuàng)造力。變革型領導提出打破常規(guī)的觀點，鼓勵下屬采取探索和開放的思維方式去進行創(chuàng)造性思考（Jiang et al., 2015; Bass, 1985）。下屬的求知欲被激發(fā)，能夠發(fā)揮想象提出原創(chuàng)的解決方案和新穎獨特的想法（Avolio et al., 1999）。同時，變革型領導自身往往在工作中展示出的打破常規(guī)的創(chuàng)新行為，這些行為使領導者本身成為倡導創(chuàng)新的模范（Bandura, 1997），下屬會自發(fā)效仿變革型領導者從而積極參與創(chuàng)新。在動機方面，變革型領導影響創(chuàng)造力與變革型領導強調愿景有關。變革型領導作為變革推動者，強調現狀的不足之處，明確需要改進的方面，宣傳有吸引力的美好未來的愿景以獲得下屬的認同（Avolio et al., 2004），通過不斷的傳遞對積極結果的期望，激發(fā)下屬變革創(chuàng)新的自我效能（Pillai &Williams, 2004）。另外，變革型領導通過鼓勵下屬提出探索性的意見和創(chuàng)造性思考，并鼓勵下屬共享知識，能夠構建支持和引導創(chuàng)新的組織氛圍（Dong, et al., 2017；Sosik et al.,1998）。然而，少數研究未發(fā)現變革型領導與創(chuàng)造力之間存在顯著相關性（Wang & Rode, 2010; 劉小禹等,2011）。這些研究指出：變革型領導需要借助組織或團隊情境因素才可能對個體和團隊創(chuàng)造性產出產生影響。

不同于變革型領導，交易型領導注重與下屬的資源交換，界定下屬角色，設定下屬需要達成的工作目標以及相應獲得的獎酬, 并提供相關資源幫助下屬達成目標，要求下屬接受領導的要求和既定方案以換取領導的肯定、獎賞或是避免懲罰（Bass, 1985）。交易型領導包括權變獎勵（即基于角色和任務要求，對下屬任務完成情況給予物質或精神獎勵）、積極的例外管理（即積極監(jiān)控下屬績效以免出錯）和消極的例外管理（即在下屬違規(guī)或錯誤發(fā)生之后才予以干預）三個維度。已有對交易型領導與創(chuàng)造力關系的研究文獻得出三種觀點。第一種觀點：交易型領導明確績效預期和完成預期的交換關系，控制性強，不利于激發(fā)下屬產生創(chuàng)新想法和行為（Pieterse et al., 2010; 魏峰等, 2009）。第二種觀點：交易型領導中權變獎勵和積極例外管理由于依賴于開放溝通，因而有利于下屬和團隊創(chuàng)新（Elenkov& Manev, 2005），同時，交易型領導能夠識別下屬的需求和意愿，并在工作職責明確這些需求和意愿與工作目標的關系，因而激發(fā)下屬的創(chuàng)造性以達到較高績效水平（Jung,2001）。第三種觀點：交易型領導受團隊情境因素影響從不顯著或負向轉為正向顯著影響個體和團隊創(chuàng)造性產出（劉小禹等, 2011; 魏峰等, 2009）。

與傳統團隊不同，虛擬團隊跨越空間和時間組合團隊成員，其成員在地理上分散，不受時間和距離的限制，依賴電子信息技術進行交流以共同完成團隊任務（Gibson &Cohen, 2003; Malhotra et al., 2007）。虛擬團隊垂直領導不能像面對面團隊那樣對團隊成員提供明確的組織結構和實時工作指導。虛擬團隊成員具有專業(yè)技能，從事的任務也較復雜（Kirkman et al., 2004），更需要發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。在此情境下，變革型領導更有可能發(fā)揮其作用，即通過設定鼓舞人心的目標，關心下屬，影響下屬的價值觀和認同感，增加團隊自信并激發(fā)團隊能動性，來提升變革型領導作用。Sosik等（1998）研究發(fā)現：在以計算機信息技術為工作媒介的團隊中，高變革型領導有助于團隊產生更多的創(chuàng)意和原創(chuàng)性解決方案。

與此同時，由于虛擬團隊任務具有復雜性、成員所處地理工作環(huán)境的動態(tài)性和差異性，因此，團隊內部互惠和結構支持就十分重要（Bell & Kozlowski, 2002）。注重資源交換和權變獎勵的交易型領導則可能發(fā)揮其積極作用。Bell和Kozlowski（2002）研究指出：在虛擬團隊，高效的垂直領導更傾向于提出具體的目標和指導、監(jiān)控團隊環(huán)境以及應對突發(fā)事件更新或矯正目標和戰(zhàn)略，以加強團隊成員間合作和團隊凝聚力。考慮虛擬團隊任務的復雜性和動態(tài)性，成員完成其任務需要發(fā)揮創(chuàng)造性。為此，虛擬團隊交易型領導可能鼓勵成員提出新的有用想法，獎勵在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性而取得高績效員工。

由此，我們提出：

假設1a：虛擬團隊變革型領導與團隊創(chuàng)造力成正相關。

假設1b：虛擬團隊交易型領導與團隊創(chuàng)造力成正相關。

（二）虛擬團隊共享領導與團隊創(chuàng)造力

當虛擬團隊垂直領導者面臨地理分散和需要創(chuàng)造性解決問題的挑戰(zhàn)（Malhotra et al., 2007）時，來自團隊成員的共享領導不斷受到關注。適應性領導理論認為：領導構建植根于人際互動中，個體（不一定是組織正式任命的領導者）在互動中不斷訴求領導身份，而其同事愿意認同和接受其領導角色（DeRue & Ashford, 2010）。DeRue （2011）將領導適應性理論應用到團隊層面，認為團隊中領導形態(tài)是由成員之間一系列的領導-跟隨互動而產生。共享領導是團隊成員自發(fā)地投入于領導-跟隨互動中，成員在團隊中提供領導力的同時也認同其他成員的領導（Chiu et al.,2016）。共享領導是團隊成員為了實現團隊目標而互相領導的一個動態(tài)的互動影響過程（Pearce, 2004; Muethel et al.,2012）。由于共享領導是來自團隊成員的非正式領導，成員間交流的正式程度和層級性也弱，更容易克服虛擬團隊的溝通困難（Bell & Kozlowski, 2002; Pearce, 2004）。同時，共享領導是團隊成員在相互領導中共擔責任，促使成員共享各自的關鍵知識、技能、能力，為實現團隊目標作出貢獻（Pearce, 2004; Carson et al., 2007）。知識和信息共享有助于創(chuàng)造性想法的產生和傳播（Armbrecht Jr et al., 2001）。Hoch（2013）研究發(fā)現：共享領導水平較高時，團隊成員愿意貢獻自己的想法并讓其他成員都能獲取自己獨有的信息。成員貢獻更多創(chuàng)造性想法和方案促使團隊創(chuàng)造力提高；同時，成員在團隊中交流創(chuàng)造性想法也能促進其他成員進一步改進并提出更多創(chuàng)造性想法（Hoch,2013）。團隊成員之間信息共享、共同構建新的想法和工作流程、共同評價個體提出的想法是團隊創(chuàng)造力的重要來源（Pirola-Merlo & Mann, 2004）。共享領導有利于成員知識共享，進而促進團隊創(chuàng)造力（Lee et al., 2015）。

由此，我們提出：

假設2：虛擬團隊共享領導與團隊創(chuàng)造力成正相關。

（三）虛擬團隊共享領導的中介作用

虛擬團隊特征往往使團隊領導要求不同于傳統的面對面團隊（Huang et al., 2010）。虛擬團隊更多通過電子信息技術而不是面對面進行交流，很大程度上制約垂直領導者的影響力，包括對下屬績效的監(jiān)督、實施解決問題的方案以及其他典型的監(jiān)管和發(fā)展職能（Bell & Kozlowski, 2002）。為了克服這些挑戰(zhàn)，領導者可以構建架構允許團隊成員作為一個團隊管理自己績效（Huang et al., 2010）。

我們提出在虛擬團隊中變革型和交易型領導能夠各自促進共享領導發(fā)展。變革型領導強調理想化影響和鼓舞性激勵，能夠激勵團隊成員超越自己個人利益，關注團隊或組織目標（Currie & Lockett, 2007）。變革型領導引導團隊成員更注重共享愿景（Kouzes & Posner, 2009），而共享愿景是共享領導的重要因素。Conger 和Pearce（2003）認為，共享領導的目標是“成員相互引領實現團隊或組織目標”。同時，變革型領導能夠提升集體效能和團隊合作（Pillai &Williams, 2004; Huang et al., 2010），而團隊成員間有效合作和協調是共享領導的核心（Pearce，2003）。此外，變革型領導注重對成員的智力激發(fā)和個體化關懷，也有助于領導者與員工的積極互動?；谶m應性領導視角，團隊垂直領導與成員具有積極的互動關系，更有助于團隊共享領導的形成（Chiu et al., 2016）。

交易型領導在團隊中明確績效與獎懲關系，通過分配公正促進團隊信任（Pillai et al., 1999）和團隊知識的高效利用（Bryant, 2003）。虛擬團隊的地理分散性會使成員缺乏聚焦虛擬團隊職責的動力（Hoch & Kozlowski, 2014）。交易型領導行為可依據整個虛擬團隊的任務完成情況決定團隊成員獎勵，改變虛擬團隊成員行為，增強虛擬團隊成員互動和共擔責任（Huang et al., 2010）。交易型領導通常明確指出團隊目標，并關注下屬的需求和意愿進行權變激勵（Jung, 2001）。在虛擬團隊中，交易型領導通過權變獎勵強化成員工作角色和團隊目標，基于適應性領導理論，虛擬團隊成員為了達成團隊目標，會自覺地增強互動，相互支持、監(jiān)督和激勵，形成共享領導。

基于以上分析，我們認為：變革型和交易型領導在促使虛擬團隊共享領導中都具有積極作用。由此，我們提出：

假設3a：虛擬團隊共享領導在變革型領導與團隊創(chuàng)造力間發(fā)揮中介作用。

假設3b：虛擬團隊共享領導在交易型領導與團隊創(chuàng)造力間發(fā)揮中介作用。

（四）團隊虛擬性的調節(jié)作用

情境不同，領導力的影響也發(fā)生變化（Howell et al.,1986）。即便都是虛擬團隊，但不同虛擬團隊的虛擬性卻有差異。Kirkman等（2004）指出：如果將團隊直接分為完全虛擬的團隊和完全面對面的團隊，這種區(qū)分既不現實也不科學。團隊虛擬性（Team Virtuality）是一個連續(xù)變量，從高度虛擬到低度虛擬范圍內的連續(xù)體（Kirkman et al., 2004; Bell & Kozlowski, 2002）。團隊虛擬性體現在三方面：一是團隊成員在相互合作和履行團隊任務過程中，對使用電子媒介進行交流的依賴程度，如果依賴度越高，則虛擬性越強；二是虛擬交流工具提供的有效信息的信息量大小，如果信息量越小，則虛擬性越強；三是團隊成員交流的同步性，如果異步性越高，則虛擬性越強（Kirkman& Mathieu, 2005）。

團隊虛擬性高時，成員可能在地理上更分散或時區(qū)差異更大，面對面接觸的機會更少，虛擬團隊垂直領導更需要通過內在和外在激勵，驅動成員增強合作，相互監(jiān)督和激勵，共擔責任（Kirkman et al., 2004）。強調鼓舞性激勵、共享愿景及員工發(fā)展需要的變革型領導更可能對虛擬團隊成員產生內在激勵，而強調團隊績效達成和權變獎勵的交易型領導更可能對虛擬團隊成員產生外在激勵。

Joshi等（2009）研究發(fā)現：鼓舞性激勵在虛擬團隊對成員間信任和組織承諾具有更顯著的促進作用。在高虛擬性團隊，成員匿名性增加（Kahai et al., 2003）。匿名性能減小質疑他人的阻力，促使成員愿意思考和接受新方法（Nunamaker et al., 1991）。高虛擬性也促使信息共享的開放性程度提升（秦輝、王瑜煒, 2015）。由此，高虛擬性團隊能提升變革型領導對團隊成員的參與和協作行為的激勵作用，有利于團隊成員共享領導發(fā)展。同時，在高虛擬性團隊，交流媒介豐富性。Huang等（2010）研究發(fā)現：交流媒介豐富性低的虛擬團隊，變革型領導對團隊合作氛圍的促進作用更強。高團隊合作氛圍提升團隊成員相互支持和參與安全感，并有利于發(fā)展團隊任務凝聚力（Huang et al.,2010），促進團隊成員相互激勵、共擔責任以實現團隊目標。

在虛擬性高的團隊，如果團隊垂直領導更多采用虛擬交流工具對下屬行動進行監(jiān)控則效率較低，如果注重對下屬工作成果和績效的監(jiān)控則相對高效（Wiesenfeld et al.,1999）。交易型領導基于對成員工作成果與獎賞的交換機制，使虛擬團隊中信息交流更明確、有效。將團隊任務和責任分配并與獎懲結合的管理方法能增強虛擬團隊成員協作，主動完成團隊任務（Kiesler & Cummings, 2002；）。在高虛擬性團隊，基于獎勵機制的交易型領導更有助于激發(fā)團隊潛能和成員滿意度（Kahai et al., 2003），從而提升團隊成員工作主動性和參與性。Huang等（2010）研究發(fā)現：在交流媒介豐富度低的高虛擬團隊，交易型領導顯著正向影響團隊任務凝聚力。具有高主動性和參與性的虛擬團隊成員在高任務凝聚力的團隊中更可能互相領導以實現團隊目標。由此，我們提出：

圖1 研究模型

假設4a：團隊虛擬性調節(jié)變革型領導對團隊共享領導的正向影響，即團隊虛擬性越高，變革型領導對團隊共享領導的正向影響越強。

假設4b：團隊虛擬性調節(jié)交易型領導對團隊共享領導的正向影響，即團隊虛擬性越高，交易型領導對團隊共享領導的正向影響越強。

（五）被調節(jié)的中介作用

最后，我們提出團隊虛擬性不僅調節(jié)團隊變革型和交易型領導與團隊成員共享領導之間關系，還調節(jié)團隊成員共享領導對變革型和交易型領導與團隊創(chuàng)造力之間關系的中介作用。

整合本研究中介作用和調節(jié)作用理論推導邏輯，虛擬團隊成員共享領導解釋了團隊變革型和交易型領導對團隊創(chuàng)造力影響的中介作用機制（H3-H3a，H3b），并在高團隊虛擬性情境下，團隊變革型和交易型領導對團隊創(chuàng)造力影響要強于在低團隊虛擬性情境下的影響（H4-H4a，H4b）。因此，本研究認為在高團隊虛擬性情境下，團隊變革型和交易型領導對團隊創(chuàng)造力的間接影響更強?；谝陨戏治?，我們提出：

假設5a：團隊虛擬性調節(jié)變革型領導通過共享領導對團隊創(chuàng)造力的間接影響，當團隊虛擬性高時，團隊變革型領導通過團隊成員共享領導對團隊創(chuàng)造力產生的間接影響更強。

假設5b：團隊虛擬性調節(jié)交易型領導通過共享領導對團隊創(chuàng)造力的間接影響，當團隊虛擬性高時，團隊交易型領導通過團隊成員共享領導對團隊創(chuàng)造力產生的間接影響更強。

綜合以上假設，本研究模型如圖1所示。

二、研究方法

（一）數據收集與樣本描述

本研究樣本來自信息技術行業(yè)的19家企業(yè)，分布在國內和國外的66個虛擬團隊。這些虛擬團隊均配備作為垂直領導者的團隊主管。問卷分為主管問卷與團隊成員問卷兩部分。團隊成員填寫性別、年齡、學歷、工作地點、變革型領導、交易型領導、共享領導、團隊虛擬性。團隊主管填寫團隊創(chuàng)造力、團隊規(guī)模、團隊年限信息。

本研究通過在調查公司工作的熟人確定虛擬團隊人員名單，通過電子郵件向團隊主管和成員發(fā)放問卷，共發(fā)放270份問卷，回收246份，回收率為91.11%。篩選后得到有效配對數據為66個團隊共241份成員問卷。樣本團隊的平均規(guī)模為4.99人，團隊成立時間平均為4.67年。其中，男性占70.54%，女性占29.46%； 25歲及以下占6.64%，25～29歲 占 27.80%，30～34歲 占 32.37%，35～39歲 占19.50%，40歲及以上占13.69%；高中占1.25%，大專占10.79%，本科占68.88%，研究生及以上占19.09%；工作年限5年及以下占68.05%，6～10年占27.80%，11～15年占2.91%，16～20年占1.24%。

（二）變量測量

本研究的測量題項均采用Likert 5點記分，其中，對團隊創(chuàng)造力的測量，1～5表示從“非常不符合”到“非常符合”，對其他研究變量的測量，1～5都表示從“完全不同意”到“完全同意”。

團隊變革型和交易型領導的測量采用Avolio等（1999）開發(fā)的量表。變革型領導量表為20個題項，如“團隊領導超越其自我利益”，Cronbach’s α值為0.916。交易型領導量表為12個題項，如“團隊領導獎賞明確”，Cronbach’s α值為0.829。

團隊成員共享領導的測量采用Muethel等（2012）開發(fā)的量表，共7個題項，如“所有成員主動為團隊提出改進流程 ”，Cronbach’s α 值為 0.870。

團隊虛擬性的測量采用Chudoba等（2005）開發(fā)的量表，共12個題項，如“與不同時區(qū)的人合作”，Cronbach’s α值為0.791。

團隊創(chuàng)造力的測量采用Shin和Zhou（2007）開發(fā)的量表，共4個題項，如“團隊提出的新想法是有用的”，Cronbach’s α 值為 0.776。

我們將團隊年限和規(guī)模作為控制變量。已有研究表明：團隊年限和規(guī)模則可能影響團隊里新的有用的想法產生（顧琴軒、王莉紅, 2015; Hirst et al., 2009）。

三、研究結果

（一）數據結構有效性檢測

首先，本研究采用驗證性因子分析（CFA）對研究變量進行區(qū)分效度和結構效度分析。假設模型由團隊變革型領導、交易型領導、團隊成員共享領導、團隊虛擬性、團隊創(chuàng)造力5個因子構成。以五因子模型為基準模型，合并相關系數較高的變量，提出4個競爭模型：模型1（四因子模型），將變革型領導與交易型領導合并為一個因子，另加上共享領導、團隊虛擬性和團隊創(chuàng)造力；模型2（三因子模型），將變革型領導、交易型領導和共享領導合并為一個因子，另加上團隊虛擬性和團隊創(chuàng)造力；模型3（二因子模型），將變革型領導、交易型領導、共享領導和團隊虛擬性合并為一個因子，另加上團隊創(chuàng)造力；模型4（單因子模型），將變革型領導、交易型領導、共享領導、團隊虛擬性和團隊創(chuàng)造力合并成一個因子。如表1所示，擬合指數支持所假設的五因子模型（χ2/df=1.610、RMSEA＝0.065、CFI=0.918、TLI＝ 0.909）。

同時，采用Harman單因子測試來檢驗可能存在的共同方法變異問題。對員工自我報告的變量的所有項目進行因子分析，發(fā)現有12個因子的特征值均大于1，總貢獻率為66.942%，其中第一個因子的方差解釋率為25.202%，未發(fā)現單一因子，也未發(fā)現哪個因子的方差比率占絕大多數。因此，在本研究數據中不存在顯著的共同方法偏差問題。

再者，由于本研究的變革型領導、交易型領導、共享領導、團隊虛擬性是由團隊成員個人的數據聚合成，因此，需要檢驗經驗數據是否反映這些變量聚合的合理性。我們采用Rwg（James et al., 1984）、ICC（1）和ICC（2）（Bliese, 2000）來檢驗這些個體層數據的一致性。結果顯示：不同評價者的一致性系數Rwg分別是：0.985、0.970、0.955、0.959，表明具有較高的評價一致性。根據單向方差分析（ANOVA），這些變量在團隊之間具有差異性（p＜0.01）。相應地，ICC（1）和ICC（2）分別為：0.415、0.404、0.427、0.494；0.721、0.712、0.731、0.781。以上結果表明適合將個體數據聚合成團隊數據（Bliese, 2000）。

表1 測量模型比較

（二）假設檢驗

由表2可知，團隊變革型和交易型領導與團隊成員共享領導顯著正相關（r=0.467，p＜0.001；r=0.362，p＜0.01），與團隊創(chuàng)造力顯著正相關（r=0.357，p＜0.01；r=0.402，p＜0.01）；團隊成員共享領導與團隊創(chuàng)造力顯著正相關（r=0.383，p＜0.01）。

為檢驗假設，本研究采用SPSS 20.0統計分析軟件進行回歸分析。如表3所示，在模型6中，團隊變革型和交易型領導正向影響團隊創(chuàng)造力（b=0.424，p＜0.05；b=0.293，p＜0.05）。由此，假設1a、1b得到支持。在模型7中，團隊成員共享領導正向影響團隊創(chuàng)造力（b=0.457，p＜0.01）。由此，假設2得到支持。

為檢驗假設3提出的中介效應，將團隊變革型領導、交易型領導和團隊成員共享領導均納入回歸方程（模型8），對比模型6，團隊成員共享領導顯著促進團隊創(chuàng)造力（b=0.314，p＜0.05），但團隊變革型和交易型領導（b=0.245，p＞0.05；b=0.153，p＞0.05）對團隊創(chuàng)造力的影響都不再顯著，參考模型2中團隊變革型和交易型領導對團隊成員共享領導都呈顯著正向影響（b=0.572，p＜0.001；b=0.448，p＜0.001），表明團隊成員共享領導中介團隊變革型和交易型領導對團隊創(chuàng)造力的作用，假設3a、3b得到支持。為了再次檢測中介效應，我們采用bootstrapping分析法，以2000個bootstrapping樣本，自變量分別為變革型領導、交易型領導，中介變量為共享領導，因變量為團隊創(chuàng)造力。變革型領導、交易型領導對團隊創(chuàng)造力的間接效應在95%水平的置信區(qū)間分別為[0.033, 0.568]、[0.039, 0.437]，區(qū)間均不包括0，間接效應顯著，假設3a、3b再次得到支持。

然后，采用階層回歸分析法驗證團隊虛擬性對變革型和交易型領導與團隊成員共享領導之間關系的調節(jié)作用。表3的模型4中，變革型領導與團隊虛擬性交互項系數顯著（b=0.574，p＜0.01），交易型領導與團隊虛擬性交互項系數顯著（b=0.169，p＜0.05），表明團隊虛擬性促進團隊變革型和交易型領導對團隊成員共享領導的正向影響，假設4a和4b得到支持，調節(jié)效果如圖2和圖3所示。

為驗證假設5，我們采用Edwards和Lambert（2007）的調節(jié)路徑分析方法。此方法采用一種全效應調節(jié)模型完整地分析中介模型中所有可能路徑上的調節(jié)作用，從而更清楚地解釋在中介效應模型路徑上調節(jié)效應發(fā)生的具體路徑。表4中的bootstrapping分析結果顯示：團隊變革型領導通過團隊成員共享領導影響團隊創(chuàng)造力的過程在第一階段（r=0.690，p＜0.05）和第二階段（r=0.678，p＜0.05）受團隊虛擬性調節(jié)均顯著，團隊變革型領導影響團隊創(chuàng)造力直接效應差異不顯著（r=0.058，p＞0.05）、通過團隊成員共享領導影響的間接效應差異顯著（r=0.661，p＜0.05），假設5a得到支持。團隊交易型領導通過團隊成員共享領導影響團隊創(chuàng)造力的過程在第一階段受團隊虛擬性調節(jié)不顯著（r=0.258，p＞0.05）、第二階段顯著（r=0.798，p＜0.05），交易型領導影響團隊創(chuàng)造力直接效應差異不顯著（r=-0.197，p＞0.05）、通過團隊成員共享領導對團隊創(chuàng)造力影響的間接效應差異也不顯著（r=0.584，p＞0.05），假設5b沒有得到支持。

表2 各主要變量的均值、標準差和相關系數（N=66）

表3 回歸分析結果

圖2 團隊虛擬性調節(jié)團隊變革型領導與團隊成員共享領導之間關系

圖3 團隊虛擬性調節(jié)團隊交易型領導與團隊成員共享領導之間關系

同時注意到分析結果中，交易型領導→共享領導→團隊創(chuàng)造力的間接效應在高團隊虛擬性時顯著、在低團隊虛擬性時不顯著，但是兩者差異不顯著。追溯bootstrapping分析過程以解釋該現象：在低虛擬性的情況下，間接效應在5%-95%區(qū)間顯著（使用Bias-corrected Percentile Method判定），不滿足但接近顯著性判定要求（2.5%-97.5%）；在高虛擬性情況下，間接效應在2.5%-97.5%區(qū)間顯著?？梢妰烧唠m然在顯著性上判定不同，但其差異未能在2.5%-97.5%區(qū)間判定為顯著。

表4 調節(jié)路徑分析

四、結論與討論

本研究基于團隊成員共享領導視角，采用來自66個虛擬團隊的241個成員和66個主管配套問卷的有效數據，檢驗虛擬團隊垂直變革型和交易型領導對團隊創(chuàng)造力的作用機理。研究發(fā)現：虛擬團隊變革型和交易型領導均能促進團隊成員共享領導，進而提升團隊創(chuàng)造力；團隊虛擬性作為一個連續(xù)性概念，調節(jié)虛擬團隊變革型和交易型領導對團隊成員共享領導的正向影響，并調節(jié)虛擬團隊變革型領導通過團隊成員共享領導對團隊創(chuàng)造力的正向影響。

（一）理論貢獻

本研究的理論貢獻主要在以下兩方面：

首先，本研究拓展了虛擬團隊領導力研究。雖然已有一些文獻探討虛擬團隊情境下垂直領導行為對團隊過程及產出的影響（Bell & Kozlowski, 2002; Avolio et al., 2001;Kahai et al., 2003; Huang et al., 2010），但這些研究往往聚焦在垂直領導對虛擬團隊潛能、凝聚力、氛圍及和績效的影響，極少關注虛擬團隊垂直領導對團隊成員共享領導的影響，進而對團隊創(chuàng)造力的影響。本論文基于適應性領導理論，引入團隊成員共享領導解釋變革型和交易型領導對團隊創(chuàng)造力關系作用機理，不同于以往研究中將認知、動機作為解釋機制（Jung, 2001; Avolio et al., 2001）。共享領導相對于傳統的垂直領導，是一種新興的來自于團隊成員的非正式領導，特別適合于工作復雜性、創(chuàng)造性和互依性等類型的知識工作團隊（Pearce, 2004）。虛擬團隊是在不同地域和時間通過電子媒介為了共同目標而從事復雜性工作的典型知識團隊（Bell & Kozlowski, 2002; Hoch &Kozlowski, 2014）。本研究揭示：團隊成員共享領導為虛擬團隊垂直變革型和交易型領導提升團隊創(chuàng)造力提供重要的中介作用。

其次，本研究豐富了虛擬團隊變革型和交易型領導理論研究，支持了以往研究提出的將變革型領導和交易型領導相結合對團隊產出至關重要的建議（Bass et al., 2003;Huang et al., 2010）。變革型和交易型領導作為一組相對的不同領導風格，在虛擬團隊情境下均有助于促進團隊成員共享領導，進而提升團隊創(chuàng)造力。其中，本研究發(fā)現的虛擬團隊變革型領導對創(chuàng)造力的積極作用觀點與現有多數文獻研究變革型領導與創(chuàng)造力之間關系的結論相一致（e.g., Jung, 2001;& Boerner, 2013; Shin &Zhou, 2007; Jiang et al., 2015）, 而虛擬團隊交易型領導對創(chuàng)造力影響的研究結論與現有文獻研究結論卻不盡一致。以往研究指出：交易型領導因其較強的控制性及績效與獎勵緊密的交換關系對創(chuàng)造力有一定抑制作用（Pieterse et al., 2010; 魏峰等, 2009）。同時，交易型領導對有效溝通的依賴和明確的工作目標能夠激發(fā)團隊創(chuàng)造力（Elenkov& Manev, 2005; Jung, 2001）。在虛擬團隊情境下，更加分散的組織結構和團隊對高效信息溝通的需求，使得交易型領導強調的明確目標和高效溝通得到充分發(fā)揮，從而能夠顯著促進團隊創(chuàng)造力發(fā)展。團隊虛擬性作為重要情境變量，能夠增強變革型和交易型領導力對團隊成員共享領導的積極作用，并能夠增強變革型領導通過團隊成員共享領導影響團隊創(chuàng)造力。本研究揭示了不同垂直領導風格的變革型和交易型領導在虛擬性程度不同的團隊中所起的作用及差異。

（二）管理啟示

本研究結論對虛擬團隊領導力發(fā)展和團隊創(chuàng)造力提升具有重要的管理啟示。

首先，企業(yè)管理者在發(fā)展虛擬團隊領導力時，既應重視傳統的垂直領導力發(fā)展，特別是應同時重視發(fā)展垂直變革型領導力和交易型領導力，還應重視垂直領導力對團隊成員共享領導力的作用，發(fā)揮虛擬團隊中變革型領導力和交易型領導力對開發(fā)團隊成員共享領導力的作用，鼓勵團隊成員相互指導、監(jiān)督和激勵，為實現團隊目標共擔領導責任。在現實管理中，談及團隊領導力發(fā)展往往聚焦于由組織任命的垂直領導力。然而，由于虛擬團隊及其工作特征，僅僅注重垂直領導力發(fā)展則難以直接實現團隊高績效，特別是團隊創(chuàng)造力產出，而是需要注重垂直變革型和交易型領導力對發(fā)展團隊成員共享領導力的作用，進而提升團隊創(chuàng)造力。

其次，虛擬團隊管理者應充分認識團隊虛擬性情境變量對團隊垂直領導力效應的影響。如果公司組成的虛擬團隊成員分布在時區(qū)、空間差異性很強的不同工作場所，工作合作在很大程度上依賴于電子媒介交流工具，那么虛擬團隊管理者更需要注重鼓舞和激勵下屬、引導團隊共享愿景、超越自我利益的變革型領導行為，同時采取以明確任務和獎賞關系、倡導基于績效和貢獻的獎懲機制為特征的交易型領導行為，以更有效地增強團隊成員相互協作和責任意識，推進團隊成員共享領導，從而提升團隊創(chuàng)造力。

（三）研究不足與未來研究方向

本研究也有一些不足有待進一步改進。首先，本研究采用橫截面數據，研究結果可能不能反映變量間動態(tài)因果關系，未來研究可采用縱向研究法以驗證變量之間因果關系。其次，由于虛擬團隊比傳統團隊的數據采集難度更高，本研究樣本量不夠大，在以后研究中有待進一步擴充。第三，考慮虛擬團隊工作由所處不同時區(qū)或區(qū)域的成員完成，團隊文化和成員結構多元性可能帶來影響，未來研究可對虛擬團隊文化和成員結構等作為邊界條件進行研究。

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