江星世

摘要：加強集團公司對子公司的財務管控能力，提高子公司的財務管理水平，是實現(xiàn)整個集團公司健康、可持續(xù)發(fā)展的根本保證。本文分析了集團公司對子公司財務管控失效的主要原因，并提出了強化集團公司對子公司財務管控的相關措施，以提高集團公司的財務管控能力。

關鍵詞： 集團公司； 子公司； 財務管控

一、集團公司對子公司財務管控失效的原因分析

（一）法人治理結構不健全

法人治理結構不健全導致集團財務管控機制失效，具體表現(xiàn)為投資主體不到位，產權關系不清晰，股東大會流于形式，董事會的構成不合理或功能缺失，監(jiān)事會的監(jiān)管能力不足，法人治理結構失衡。集團公司財務管控的決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權沒有完全分立，缺乏財務管控的獨立性和公正性，沒有形成有效的相互制衡，弱化了集團公司對子子公司的財務管控。

（二）集團財務管控過度分權

集團公司對子公司的財務行為缺乏監(jiān)督，財務權利分散，具體表現(xiàn)為子公司享有過多的資金融通與調配權、投資權、資產處置權、費用報銷權、收益分配權、財務人員任免權等，集團公司的財權形同虛設，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，導致整個集團的財務管控效果無從發(fā)揮。

（三）缺乏完善的預算管理及考核體系

建立全面預算與業(yè)績考核體系在集團公司內部發(fā)揮著重要的作用，由于缺乏整體的預算管理制度，集團公司無法從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來配置資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、合理分解預算指標，使集團公司規(guī)劃的營業(yè)收入、利潤、資產等經(jīng)營指標無法達成，部分子公司追求局部利益，子公司與集團公司經(jīng)營目標背離，集團公司的預算管理流于形式。且預算經(jīng)營指標完成情況沒有與經(jīng)營者業(yè)績考核緊密結合，導致業(yè)績考核指標不明確，業(yè)績考核沒有充分體現(xiàn)公平與公正的原則，集團公司財務管控乏力。

（四）財務管理制度不健全

集團公司往往是經(jīng)營多元化，財務主體多元化，業(yè)務復雜多樣化，再加上集團公司沒有對子公司進行統(tǒng)一的核算模式要求，集團公司財務制度不統(tǒng)一，會計核算軟件多樣化，缺乏有效的全程化財務監(jiān)督機制。對子公司財務的管控僅限于事后管理，缺乏事前預算和事中控制，影響集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施，缺乏從財務管理的視角對集團公司發(fā)展的各種因素進行系統(tǒng)的研究，導致集團公司不能全面的應對各種財務風險。

（五）財會人員素質有待提高

隨著集團公司的快速發(fā)展，對財務管理工作的要求也越來越高，財會人員的綜合素質在一定程度上決定了財務管控效果。集團公司及子公司財務人員素質參差不齊，主要體現(xiàn)在財會專業(yè)水平較差、責任心不強，風險意識淡薄、缺乏會計職業(yè)操守等，導致會計核算質量不高，會計的監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮。甚至子公司財會人員在經(jīng)濟利益的驅動下，會計信息造假，貪污、挪用公款，影響集團公司的整體利益，導致集團公司對子公司的財務管理失控。

二、加強集團公司對子公司財務管控的措施

（一）完善公司法人治理結構

完善集團公司與子公司的法人治理結構，建立健全股東會、董事會，監(jiān)事會及經(jīng)營管理層，確保各層級的組織架構和人員到位，明確集團公司、子公司在法人治理結構中的地位和作用。公司法人治理結構涉及到公司投資者、決策者、監(jiān)督者、經(jīng)營者的基本權利和義務，股東、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要明確自己在法人治理結構中決策、管理、監(jiān)督的職責和權力，體現(xiàn)法人治理結構的制衡作用。集團公司通過投資、重組、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，應在產權關系上明確集團公司同各子公司之間的責、權、利關系。只有理順了公司的法人治理結構，才能保障集團財務管控順利實施。

（二）實行集權式的財務管控模式

為滿足集團公司財務目標的協(xié)調一致、優(yōu)化財務資源配置、提高集團公司財務分層管理效率的要求，集團公司應在總會計師領導下采用集權式財務管理模式，實現(xiàn)對整個集團財務的總體掌控，提高財務信息的對稱性，更好的實現(xiàn)集團內部財務優(yōu)勢互補。集團公司須對財務組織架構、財務管理制度、內控制度等各方面進行改革創(chuàng)新，以確保集權式的財務管控模式能夠有效運行，以實現(xiàn)資金整體監(jiān)管。比如建立集團資金管理中心，負責整個集團公司資金的集中管控，拓寬融資渠道，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調度管理，提高資金的使用效率，節(jié)約資金成本；由集團公司統(tǒng)一負責銀行融資業(yè)務，根據(jù)子公司的資金需求，實行集團授信額度的統(tǒng)一分配、調劑，既能滿足子公司的資金需求，又能控制子公司的融資風險。集團公司也可以對子公司實行財務垂直管理模式，對子公司的財務、會計、成本、納稅等業(yè)務實行統(tǒng)一管理，加強對子公司的財務管控，提高財務風險控制能力。

（三）建立健全財務管理制度

建立完善的財務管理制度，是保證集團公司財務活動正常運行的必要措施，可以明確集團公司與子公司財務管控的責、權、利，更好地發(fā)揮會計的核算與監(jiān)督職能。集團公司涉及多元化、多層次經(jīng)營，為了保證財務信息的真實可靠，會計核算、分析數(shù)據(jù)口徑一致，須建立一套完善的集團財務管理制度并嚴格實施。規(guī)范預算管理、資金管理、會計核算管理、納稅管理、投融資管理、對外擔保管理、固定資產管理、成本費用管理、會計檔案管理等制度，特別要實行嚴格的財務報表管理制度，要求準確、及時編制會計報表及各類業(yè)務分析表，真實反映子公司的資產狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量情況，形成一個完整的財務管控體系。

（四）重視預算管理及業(yè)績考核

全面預算是集團公司加強對子公司財務管控的有效手段，是控制財務風險的重要方法。預算管理的目標實際上就是集團公司的戰(zhàn)略目標，通過預算管理使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得以貫徹實施。在子公司的全面預算編制與執(zhí)行管理過程中，集團應提供預算管理的指導性原則與具體實施細則。預算管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，在關注企業(yè)短期經(jīng)營活動的同時，應重視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，對企業(yè)財務風險、經(jīng)營風險提前做好防范預案，通過對各種資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟效益，科學、合理的制定符合集團利益的總體預算目標，并將預算目標分解落實到各個子公司。在預算管理的基礎上，確定子公司的KPI考核指標，將預算指標完成情況與業(yè)績考核結合，充分展示預算指標考核的嚴肅性，激發(fā)子公司的工作積極性和創(chuàng)造性，完善預算管理與績效考核體系。

（五）委派財務總監(jiān)

由集團公司委派財務總監(jiān)參與子公司的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控子公司日常財務活動，是加強集團財務管控行之有效的方法。委派財務總監(jiān)通常要具備較高的業(yè)務素質和職業(yè)道德水平，委派財務總監(jiān)向集團公司的總會計師負責，其人事關系由集團公司統(tǒng)一管理，工資福利、保險、公積金由集團公司承擔，采取定期考核與輪崗制度。委派財務總監(jiān)在組織和監(jiān)控子公司財務管理工作的同時，積極參與子公司的日常經(jīng)營管理，協(xié)助子公司做好各項重大經(jīng)營決策，對企業(yè)各項經(jīng)濟活動實施監(jiān)督控制。委派財務總監(jiān)不僅要確保子公司的財務會計信息的真實、準確，還應督促集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針在子公司得到貫徹和執(zhí)行，從根本上維護集團公司的利益。另外，委派財務總監(jiān)要帶好隊伍，注重子公司財務人員的選拔和培養(yǎng)，提高財務會計人員業(yè)務水平和職業(yè)道德素養(yǎng)，財會人員的綜合素質直接影響到集團公司對子公司財務管控的有效性。

（六）加強公司內部審計

內部審計也是集團公司加強對子公司財務管控的重要手段，集團內控審計部門必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計、經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟責任審計。集團公司的審計職能，不僅在于對子公司的財務審計監(jiān)督，更重要的是經(jīng)營管理審計監(jiān)督，通過審計發(fā)現(xiàn)問題，并提出改進建議，促進子公司內部控制制度的建立健全，有效地改善經(jīng)營管理，規(guī)避子公司的財務風險和經(jīng)營風險。

三、結束語

加強集團公司對子公司財務管控，有利于實現(xiàn)集團公司的資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)整個集團公司的企業(yè)價值最大化。集團財務管控的核心是將子公司重大的財權集中到集團公司，把集團公司的財務管控權延伸到子公司。企業(yè)集團財務管控是一個不斷發(fā)展變化的過程，需不斷運用先進的財務管理手段和技術，提高財務管控水平，進而提升整個集團公司的核心競爭力，促進集團公司及子公司在市場競爭中取得更大的發(fā)展。

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（作者單位：澳柯瑪股份有限公司）