司空逸

從2016年到2017年，以自我顛覆著稱的海爾，出現(xiàn)了一個引起業(yè)界普遍關(guān)注的新轉(zhuǎn)型。

從建設(shè)八個“互聯(lián)工廠”，到打造幫助大量合作企業(yè)也具備與海爾一樣制造能力的全球首個智能制造云平臺COSMO。作為巨無霸級的B2C型家電巨頭，海爾開始大舉開拓B2B型業(yè)務(wù)。

這里，我們聽聽“定位之父”艾·里斯的中國合伙人、里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張云，從定位理論視角，解讀海爾B2B業(yè)務(wù)面臨的戰(zhàn)略機遇和風(fēng)險。

切入產(chǎn)業(yè)變革的重要趨勢

《中外管理》：COSMO平臺是整合廣大中小企業(yè)的B2B服務(wù)平臺，從傳統(tǒng)B2C業(yè)務(wù)到新開拓B2B業(yè)務(wù)，您認為這種轉(zhuǎn)型中對海爾有利的因素有哪些？

張云：其一，就趨勢而言，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)給制造業(yè)帶來了一系列顛覆和變革：打破了企業(yè)的邊界，讓企業(yè)與世界連接，使用全球資源；打破了企業(yè)與顧客的界限，使得顧客成為產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計者；打破了工廠、倉庫的空間限制，使得生產(chǎn)的效率大大提升、成本降低。COSMO平臺恰恰洞察并把握了這些重要的趨勢和變革。

其二，就需求的變化而言，在一個相對成熟的行業(yè)中，需求往往呈現(xiàn)出兩極化傾向：標(biāo)準(zhǔn)化和個性化。其中，個性化又成為當(dāng)前主要趨勢。以服裝行業(yè)為例，在過去幾年中，大量標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)過剩，而個性化、定制化的產(chǎn)品市場則高速發(fā)展，這從天貓等平臺的服裝產(chǎn)品上可以看到這個趨勢。

家電行業(yè)同樣如此。作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，常規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品已經(jīng)進入白熱化競爭階段，而個性化、定制化的產(chǎn)品將會是未來的趨勢之一，個性化產(chǎn)品的需求催生了定制化的制造服務(wù)。符合并順應(yīng)趨勢，這是COSMO平臺最大的有利條件。

其三，就競爭而言，偉大的軍事家、《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茨說：“最好的進攻是在無人的地帶展開的?！盋OSMO平臺作為海爾的一種創(chuàng)新，目前從國內(nèi)乃至全球來看尚未出現(xiàn)類似的模式，因此也缺乏同類對手，海爾具有先發(fā)優(yōu)勢，同時，可以在沒有競爭或者競爭較弱的環(huán)境中起步和發(fā)展。

而從創(chuàng)造一個新品類的角度看，新品類的對手往往來自于老品類，相比傳統(tǒng)的B2B制造企業(yè)，COSMO平臺明顯具有差異化以及眾多優(yōu)勢，例如資源整合能力、零庫存、定制化服務(wù)等。

其四，從自身來看，作為全球領(lǐng)先白電企業(yè)，過去20多年海爾積累了大量的全產(chǎn)業(yè)鏈資源以及消費者服務(wù)、定制化生產(chǎn)的經(jīng)驗和能力，這使其在推廣平臺方面更具有基礎(chǔ)和條件。

海爾在智能制造服務(wù)的機遇和風(fēng)險

《中外管理》：開拓這個品類的機遇和風(fēng)險在哪里？

張云：一方面，作為一個成熟產(chǎn)業(yè)，常規(guī)、大批量的家電產(chǎn)品的增長空間已經(jīng)十分有限，個性化的需求將逐漸成為主流。未來的家電行業(yè)，大品牌將提供更多的創(chuàng)新和定制化產(chǎn)品，同時，更多的定制化、個性化品牌將涌現(xiàn)。而家電作為科技產(chǎn)品，其研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)具有一定門檻，這就決定了相關(guān)的制造服務(wù)很難由小規(guī)模的制造企業(yè)提供。海爾的智能制造服務(wù)既發(fā)揮了大企業(yè)的資源優(yōu)勢，又通過平臺整合了中小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新力，從而可以更好地滿足這種潛在需求。

從另一方面看，海爾從B2C到B2B的轉(zhuǎn)型也面臨值得關(guān)注的風(fēng)險。

其一，從“品牌”到“制造”轉(zhuǎn)型會有風(fēng)險。“海爾品牌”開始向“海爾制造”轉(zhuǎn)型，盡管“海爾品牌”并不完美，但我仍然認為海爾品牌比包括智能制造在內(nèi)的“海爾制造”更有機會，也就是說B2C比B2B更有基礎(chǔ)和優(yōu)勢。

實際上，工業(yè)4.0等概念不過是“德國品牌”背后的要素之一，無法代表德國企業(yè)的成功模式，德國企業(yè)的成功模式仍然是德國品牌，這是德國制造業(yè)在人力成本高昂的情況下，仍然極具競爭力的關(guān)鍵。美國品牌同樣如此?；ヂ?lián)網(wǎng)時代極大地增加了品牌與消費者的互動性，但并未改變競爭的終極戰(zhàn)場——“顧客心智”。而針對最終消費者的消費品牌往往比針對企業(yè)的制造品牌更容易建立穩(wěn)固的心智地位。

其二，B2B與B2C并行將導(dǎo)致海爾戰(zhàn)略出現(xiàn)“騎墻式”尷尬。在B2B到B2C轉(zhuǎn)型的過程中，必然經(jīng)過二者并列階段，可能導(dǎo)致企業(yè)處于騎墻之勢，從而相互削弱。例如：因為B2C業(yè)務(wù)與B2B業(yè)務(wù)的客戶之間有競爭關(guān)系，而導(dǎo)致對于B2B業(yè)務(wù)的潛在客戶而言，海爾有時不一定是其最佳選擇。

其三，品牌認知的轉(zhuǎn)換也將是一個極大難題。海爾作為一個家電品牌，甚至冰箱品類的領(lǐng)先品牌，其認知已經(jīng)根深蒂固，但要在顧客心智中“更換”為一個“智能制造”品牌，其成本高、難度大，而且成功率小。

定位理論視角下對海爾B2B業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略建議

《中外管理》：您認為海爾在B2B業(yè)務(wù)的開拓中，目前處在什么位置？對海爾占據(jù)品類優(yōu)勢的建議是什么？

張云：海爾在“智能制造”新品類的開拓中，無疑處于開創(chuàng)者和先行者的位置，但能否占據(jù)和主導(dǎo)該品類，仍存在諸多不確定性。從戰(zhàn)略上看，海爾首先的問題仍然是需要厘清究竟聚焦在B2B市場還是B2C市場。通常而言，一個企業(yè)很難在同一行業(yè)中同時贏得B2B和B2C兩個市場。

如果單純從B2B業(yè)務(wù)的開拓來看，海爾需要從以下幾個方面來思考，以確保自己占據(jù)品類優(yōu)勢。

1.啟用獨立品牌。老品類的認知很難被抹掉甚至修改，最佳的方法是啟用一個全新的品牌。目前來看COSMO并非一個好的品牌名。

2.分離組織。B2B業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立的公司和組織架構(gòu)，獨立的團隊，獨立發(fā)展。例如：由于百勝在餐飲領(lǐng)域的對手麥當(dāng)勞等拒絕采購百事可樂等飲料，百勝不得不將百事拆分為獨立公司。

3.適當(dāng)?shù)牟①?。領(lǐng)導(dǎo)者強化領(lǐng)導(dǎo)地位的方式之一，就是在初期進行適當(dāng)?shù)牟①?，使自己處于絕對領(lǐng)先的地位。

4.重新聚焦。未來海爾需要根據(jù)B2B和B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，重新確定焦點。