穆勝

科層制通過橫向?qū)I(yè)分工和縱向授權(quán)，厘清了每個崗位的角色，看似秩序嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻也同時形成了分工之間的部門墻（分工不清）和上下級之間的隔熱層（授權(quán)不明）。這些頑疾當(dāng)然會制約企業(yè)的效率，理所當(dāng)然地，管理學(xué)者們開始向科層制開炮。

其中，最大的一個野心非“流程再造”莫屬，盡管這個野心最終還是屈服于科層制的規(guī)則。

為什么流程需要“再造”？

1990年，麻省理工學(xué)院計算機學(xué)教授兼電氣工程師邁克爾·哈默（Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇名為《企業(yè)再造：不要自動化，要裁撤（Reengineering Work： Dont Automate Obliterate）》。1993年，哈默和CSC指數(shù)公司創(chuàng)始人錢皮（J.Champy）聯(lián)合出版了《企業(yè)再造》一書，掀起“再造”高潮。隨后，CSC借此趨勢躋身為世界一流咨詢公司之列。

什么是流程？企業(yè)里的一項創(chuàng)造價值（包括顯性價值或隱性價值，后者如財務(wù)流程）的工作，必然涉及若干前后協(xié)作并創(chuàng)造價值的節(jié)點。將這些節(jié)點串聯(lián)到一起，明確上下游關(guān)系、節(jié)點職責(zé)和交付標(biāo)準(zhǔn)，這就成為了“流程”。

為什么流程需要“再造”呢？

一方面，流程破不了上下級之間的隔熱層。流程里的節(jié)點分布在不同層級里，受到縱向的上下級關(guān)系的制約，節(jié)點之間的連接效率是有問題的。舉例來說，某個部門內(nèi)，如果專業(yè)節(jié)點簽批但領(lǐng)導(dǎo)不簽批，流程就一定無法向下走，但領(lǐng)導(dǎo)的作用實際上是對最終結(jié)果進行了二次判斷，這個動作本身并不產(chǎn)生價值。

另一方面，流程破不了專業(yè)分工之間的部門墻。流程里的節(jié)點分布在橫向的協(xié)作關(guān)系里，專業(yè)極度細分，節(jié)點太多導(dǎo)致了效率拖沓。現(xiàn)實中，采用科層制的企業(yè)越大，越會形成過細的專業(yè)分工，讓流程變得越冗長。其實，每個節(jié)點里各司其職而又按部就班，信息、物料等在企業(yè)內(nèi)傳來傳去，還不一定能為用戶創(chuàng)造價值，這顯然降低了效率。官僚機構(gòu)常常有這樣的場景：一個偌大的房間里有無數(shù)個工位，每個工位都有一個專業(yè)人員負責(zé)在拿到表格后簽字，然后再將表格傳遞到下一個工位，整個流程走下來，一張表格上有無數(shù)的簽字。

上述問題幾乎是所有企業(yè)共同的痛點。于是，“流程再造”應(yīng)運而生：一方面，這種方法把所有節(jié)點串聯(lián)到一起，并為這些節(jié)點設(shè)置高于上下級關(guān)系的“至高權(quán)力”，打破了上下級之間的隔熱層（其實是去除了上級的權(quán)力）；另一方面，這種方法去除了不能為用戶創(chuàng)造價值的節(jié)點（被哈默和錢皮稱為“外圍員工”），合并某些極度細分的工作，從而使流程精簡化，打破了部門墻。在此基礎(chǔ)上，對于流程的考核得以下沉到每個節(jié)點，每個節(jié)點的處理速度和處理結(jié)果都成為考核對象。由此，每個節(jié)點為了撇清責(zé)任（速度、質(zhì)量、數(shù)量的責(zé)任），都會盡快完成任務(wù)，再向下游“交割”，把責(zé)任推出去，流程就可以快速運轉(zhuǎn)。

可以說，流程再造是藐視科層制專業(yè)分工和上下級授權(quán)規(guī)律的一次大膽嘗試。哈默和錢皮甚至認為，企業(yè)再造是工業(yè)革命以來企業(yè)思考中最激進的改變。它告訴經(jīng)理人如果想繼續(xù)生存，必須拋棄現(xiàn)在所有關(guān)于企業(yè)的觀念，揚棄老舊的傳統(tǒng)，重新繪制組織藍圖。哈默甚至宣稱：“我以扭轉(zhuǎn)工業(yè)經(jīng)濟的邏輯為使命?！?/p>

由于觸碰到了歐美企業(yè)的痛點，流程再造大受歡迎。財富500強企業(yè)中的78%和英國大型企業(yè)中的68%，已經(jīng)執(zhí)行了某種程度的再造工程；而美國平均每個企業(yè)都有3.3個再造工程的項目在執(zhí)行，歐洲這個數(shù)字則達到了3.8個……

“流程桶”造就的新官僚

不少頂級企業(yè)家曾經(jīng)或至今依然是流程再造的堅定支持者。例如任正非認為，流程再造就是要實現(xiàn)“端對端”的交付，即需求從用戶端來，組織資源再交付回用戶端。

但是，相對企業(yè)家的無限熱情，員工對于流程再造卻表現(xiàn)冷淡。

一個例子就是，員工擔(dān)心企業(yè)以流程再造為由進行裁員。比如1995年5月針對美國80家大企業(yè)財務(wù)主管的調(diào)查表明，有29%的被調(diào)查對象實施流程再造是為了降低成本，26%的被調(diào)查對象則是因為“上級要求我們這樣做”，僅僅有10%的被調(diào)查對象認可“這是為了提高質(zhì)量”。由于流程再造帶來的成本削減刺激了股票市場，企業(yè)更是對此樂此不疲。員工們甚至普遍存在一種認識，企業(yè)采用流程再造，只是打著幌子來降低成本；或者擔(dān)心接受更加嚴(yán)格的工作監(jiān)督，比如流程再造意在減少節(jié)點，并讓每個節(jié)點上的工作標(biāo)準(zhǔn)化，按理說應(yīng)該給用戶帶來更大程度的滿意。但由于節(jié)點上的工作標(biāo)準(zhǔn)化并受到嚴(yán)格監(jiān)督，員工出現(xiàn)了越來越多的“撲克臉”，直接影響到了用戶的感知。流程再造因此被認為是破壞了士氣。

更激烈反對流程再造的是企業(yè)的中層管理人員。原因很簡單，中層管理人員“重復(fù)審批”的動作被認為毫無價值，所以，流程再造專家們更希望將所有的權(quán)力都下沉到流程節(jié)點上“扳道岔”的人手上。于是，中層們會反復(fù)主張流程再造可能帶來的問題，例如流程之間的連接會導(dǎo)致推諉等協(xié)調(diào)難題。他們認為，與其如此，不如將權(quán)力放到一個人手中，讓他來協(xié)調(diào)所有資源。這顯然是對科層制的捍衛(wèi)，但另一方面，我們也不能否認中層管理人員在指揮和協(xié)調(diào)資源上的作用。

到底要主張中層管理人員的指揮協(xié)調(diào)能力，還是要主張流程的標(biāo)準(zhǔn)化效用？

這是企業(yè)家的選擇。但不可否認的一點是，企業(yè)在開始規(guī)模擴張時，企業(yè)家會更相信制度（流程標(biāo)準(zhǔn)），而不是相信“人”（中層管理人員）。于是，他們更愿意花大力氣進行流程再造，即使在初期將付出大量成本（建立標(biāo)準(zhǔn)的成本、磨合的成本、IT化改造的成本等）。當(dāng)中層管理人員發(fā)現(xiàn)這個趨勢不可逆轉(zhuǎn)時，他們又會找出各種理由，拼命把自己的節(jié)點放到流程里。一個簡單的流程上出現(xiàn)無數(shù)的節(jié)點，流程再造就背離了初衷。

由于流程本身的剛性，其變成了一個“桶狀”的存在（或者更直觀一點應(yīng)該說成是“管狀”），任何外力都無法影響到內(nèi)部，而內(nèi)部的流動偏偏還極其緩慢。原因很簡單，即使設(shè)置了“流程長”負責(zé)監(jiān)督，但各個節(jié)點各有各的情況，缺乏橫向?qū)Ρ龋茈y用處理速度和處理結(jié)果來考核。而流程的各個節(jié)點又是必經(jīng)之路，所以，節(jié)點的效率低下也只能容忍?？此坪唵蔚氖虑?，用流程走下來就會無比冗長，于是流程拖沓就成為必然結(jié)果。

更嚴(yán)重的問題是逆流程形成的“無限循環(huán)”。由于流程上每一個節(jié)點都是必經(jīng)之路，一旦某個節(jié)點作出否定審批，流程就必須逆轉(zhuǎn)回上幾個節(jié)點，直到“做對了”才能往前走，這就在鏈條上形成了“循環(huán)”。本來冗長的流程就變得更加冗長。實在推不動時，必須開若干的協(xié)調(diào)會，又進一步降低了效率。

流程再造“殺死”創(chuàng)意

流程桶的另一個問題在于缺乏柔性，無法帶來創(chuàng)意。

流程之所以產(chǎn)生，是因為要交付的最終結(jié)果是固定的，根據(jù)結(jié)果反推最有效率的資源組織形式，并將其標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制化、基線化，這就是流程的意義所在。但要交付的最終結(jié)果固定是因為用戶的需求固定，一旦用戶的需求開始變得飄忽不定，流程僵化的毛病就暴露無遺。

一方面，當(dāng)所有的人都按部就班地走流程，沒有任何人愿意改變自己。假設(shè)最接近用戶的節(jié)點（銷售或服務(wù)）發(fā)現(xiàn)了新的用戶需求（而不是原來設(shè)置流程指向的哪個交付結(jié)果），他能夠根據(jù)這個需求來改變流程鏈條嗎？顯然不能。流程節(jié)點上的每個人都沒有動機去改變，原因在于“太麻煩”。

另一方面，當(dāng)所有的人都按部就班地走流程，外部的角色根本無法進入。從外部加入新的角色可以帶來創(chuàng)意，但流程天然拒絕“多余的角色”進入。

無論是改變節(jié)點本身還是加入新的節(jié)點，都意味著改變。這就會增加每個節(jié)點的成本，就是“麻煩”。說直白點，在流程內(nèi)每個節(jié)點都是唯一的，不太可能被替換掉，而只要服從領(lǐng)導(dǎo)，按部就班完成工作，就能獲得薪酬支付。既然這樣，流程上的節(jié)點又何必為自己“添麻煩”？

要讓大家接受這種“麻煩”，只有兩個辦法：其一是從“頂層設(shè)計”上改變流程標(biāo)準(zhǔn)。流程上的節(jié)點就有動機為了取悅領(lǐng)導(dǎo)而改變自我。應(yīng)該清楚的是，設(shè)置流程的權(quán)限來自于企業(yè)的頂層領(lǐng)導(dǎo)，除此之外，任何一個節(jié)點想要改變流程幾乎是不可能的，他們并不具備這樣的協(xié)調(diào)能力。其二是從“底層規(guī)則”上，讓流程上每個節(jié)點的收益指向“用戶價值”而非“流程標(biāo)準(zhǔn)”，他們會為了獲得收益而行動一致地改變自我。

前一種方法可能需要一個時時刻刻深入基層、洞察一切的CEO。但在現(xiàn)實中，這根本不可能，說白了，科層制里的CEO本來就是在頂層進行指揮的，他們深入基層只是“少數(shù)情況”。后一種方法，則是賦予了流程節(jié)點足夠的權(quán)限，甚至讓他們指揮企業(yè)，但在科層制里，這種情況又怎么可能發(fā)生？

當(dāng)流程變得比結(jié)果重要，每個節(jié)點都固步自封而又堅不可摧，“流程鏈”就變成了“流程棍”，只管埋頭執(zhí)行，不管抬頭看路。正如加里·哈默和普拉哈拉德在其1994年的作品《競爭大未來》中講的：“（流程再造）著眼于企業(yè)今天的作業(yè)，無法創(chuàng)造未來之需……如果一家公司僅僅關(guān)注于結(jié)構(gòu)重組、再造，無視于創(chuàng)造未來市場的話，很快就會發(fā)現(xiàn)自己手上擁有的，只是一個利潤日益萎縮，屬于昨日的企業(yè)?！?/p>

流程再造無法跨越科層制

邁克爾·哈默和錢皮用流程再造為所有企業(yè)勾勒了一個夢境，并揚言要用這種工具打破科層制的傳統(tǒng)組織。但在現(xiàn)實中的企業(yè)中，很多時候，流程再造并沒有改變什么。

流程再造本質(zhì)上還是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而不是以用戶為中心的。領(lǐng)導(dǎo)者以“強權(quán)之手”改變企業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則，是流程再造的動力所在，也是流程高效的原因所在。一旦走入這種邏輯，就會出現(xiàn)一個有意思的悖論：高層領(lǐng)導(dǎo)不可能直接推動流程再造，所以必須依賴中層，但依賴中層去實現(xiàn)的卻是“去中層化”，相當(dāng)于讓他們自己殺死自己。難怪，流程再造會受到抵制。

所以，除非是有一把手親自上陣，否則流程再造就一定落實不下去，變成了前文所說的另一種官僚。而一把手親自上陣，是因為他（她）要面對中層和維護這些中層的高層（副總級別），相當(dāng)于一個人來面對整個公司。更讓人失望的是，一旦一把手放手，流程效率就會出現(xiàn)一定程度的“回彈”，即使你用IT系統(tǒng)來固化流程，下面的人也可能在IT系統(tǒng)之外做“體外循環(huán)”（抄近路，不走流程）。

也許，只有任正非、張瑞敏這樣的企業(yè)家才能夠以一己之力來對抗整個科層制的官僚勢力。

華為是最早實施流程再造的企業(yè)，也是最典型的向流程要紅利的企業(yè)。1998年，華為就從IBM引入了集成產(chǎn)品研發(fā)流程（IPD）和集成供應(yīng)鏈流程（ISC），隨后又引入了集成財務(wù)流程（IFS）……任正非敢于在所有人反對時，要求華為“削足適履”；敢于設(shè)置鐵規(guī)，要求每個基層員工可以郵件直接反饋重大情況；敢于不斷自我批評，在順境時依然不斷敲打企業(yè)，他曾經(jīng)多次“敲打”華為的各部門。

例如2015年，華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預(yù)付款時遇到審批多、流程復(fù)雜的問題，引發(fā)華為內(nèi)部員工激烈討論，隨后引起任正非的關(guān)注。他說：“據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。我們希望在心聲社區(qū)上看到財經(jīng)管理團隊民主生活發(fā)言的原始記錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎？”這一內(nèi)容還直接由任正非簽發(fā)、以總裁辦電子郵件的方式，發(fā)給華為董事會監(jiān)事會和全體員工。值得一提的是，財務(wù)團隊是由任正非的女兒孟晚舟分管。

更為典型的，是在剛剛過去的2016年年末，華為某部門組織的“年前座談會”上，任正非認為發(fā)言太虛，怒斥“還過個屁年”。值得一提的是，華為2016年的營收高達5200萬元，無論是規(guī)模還是增速，都創(chuàng)歷史新高。

但即使強如任正非的一把手有了盯死流程的決心，也可能忽略了最關(guān)鍵的東西，就是他們只關(guān)注業(yè)務(wù)流程的再造，對于管理流程的再造無動于衷（也可能因為官僚的力量太過強大），僅僅是開明的“一把手”的自我覺醒來敲打出管理上的開放姿態(tài)。錢皮在其續(xù)篇《再造管理》中提到，再造總是無法對管理形成沖擊。

老板想象著基于用戶需求來設(shè)計協(xié)作形式，于是，流程再造成為了他們的強力武器，但卻忘了，促使流程鏈條上協(xié)作的動力是“人”和“財”，即人事權(quán)和財務(wù)權(quán)應(yīng)該下沉到節(jié)點，基于流程節(jié)點上的決策權(quán)來配置人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，每個節(jié)點都有資源去創(chuàng)造用戶價值，而創(chuàng)造用戶價值之后又都有公平收益。但現(xiàn)實情況是，當(dāng)關(guān)于“人”和“財”的規(guī)則沒有改變，所有人并沒有自帶動力去創(chuàng)造用戶價值，他們依然還是盯著領(lǐng)導(dǎo)的滿意，完成流程要求的工作。領(lǐng)導(dǎo)的壓力不可能無處不在，流程再造就變成了“來得快，也去得快”。

我們不能否認流程再造的“威力”，對于交付標(biāo)準(zhǔn)確定的業(yè)務(wù)，流程再造是打造基礎(chǔ)的必須，是多數(shù)企業(yè)必須修煉的內(nèi)功。可是不得不說，流程再造企圖在科層制的沙土上建立大廈——盡管漂亮，但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代變幻不定的用戶需求如風(fēng)一樣吹來時，大廈就可能迅速倒塌。

這并不是哈默和錢皮所言的“破解科層制的鑰匙”。