謝新水+李有增

摘要： 高校管理權(quán)力下移是當(dāng)下我國高等教育建構(gòu)新管理體制的嘗試，這一改革舉措包含了歷史邏輯、理論邏輯和實踐邏輯，其目標(biāo)是建構(gòu)“以院建?！钡墓芾眢w制，改革的具體舉措是撥款、放權(quán)、給責(zé)、增效，但改革并不必然形成和確立有效的新管理體制。歷史悠久的劍橋大學(xué)是“學(xué)院制”傳統(tǒng)且典型的代表，基于傳統(tǒng)特色而形成的優(yōu)勢對這一改革有參照作用。在改革過程中，權(quán)力下移模式的選擇、“多中心”形成的院系競爭、校級權(quán)力作用的效度和院系決策的整體有效性等等，是建構(gòu)有效的“以院建?！斌w制必須解決的主要問題。解決問題的基本途徑是建立分工明確的校院責(zé)任結(jié)構(gòu)、有效的對話溝通機制和整體性的合作決策模式。

關(guān)鍵詞：高校內(nèi)部管理；權(quán)力下移；劍橋大學(xué)；學(xué)院制；對話溝通；合作決策

中圖分類號：G640

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-0717（2017）01-0027-06

目前，高校管理權(quán)力下移已成為探索我國高校管理體制改革的重要嘗試，復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)等一些高校已拉開了改革序幕，其目標(biāo)是建構(gòu)“以院建?！钡膬?nèi)部管理新體制。如試點成功，進(jìn)而全面推進(jìn)，將帶動我國高校治理結(jié)構(gòu)全面而實質(zhì)的改變。歷史悠久的劍橋大學(xué)是全球高等教育體系中“學(xué)院制”的典型代表。本文以之為參照，從學(xué)理層面探析高校管理權(quán)力下移的改革邏輯、目標(biāo)、問題及其應(yīng)對思路。

一、高校管理權(quán)力下移的改革邏輯與目標(biāo)

在改革動力中，高校管理權(quán)力下移的改革舉措包含了歷史邏輯、理論邏輯和實踐邏輯。

首先，我們從改革的歷史邏輯來分析。在建國之初，我國高等教育管理體制借鑒了前蘇聯(lián)的高校管理體制，形成了適應(yīng)當(dāng)時歷史背景的“校—系—室”三級管理模式，這種在當(dāng)時高效的管理模式可稱為“以校建系”模式，這種模式一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代中期。伴隨著高等教育大眾化的進(jìn)程所帶來的招生規(guī)?？焖贁U大、專業(yè)結(jié)構(gòu)迅速擴散而發(fā)生了改變，進(jìn)而帶動很多高校開始增設(shè)“學(xué)院”這一組織層級，逐漸形成了“校-院-系”的新管理模式。這是高校管理體制的新變化。然而在學(xué)院層級發(fā)展的過程中，“由于舊有的行政管理體制的傳統(tǒng)，加上新的舉措涉及各個權(quán)力主體的利益關(guān)系，院這一級機構(gòu)沒像美國的學(xué)院那樣從學(xué)校一級獲得足夠的授權(quán)，也沒能像英國的學(xué)部那樣從系科那里集中一些權(quán)力。”[1]在這樣的發(fā)展環(huán)境下，校級管理中心集權(quán)現(xiàn)象依然普遍。學(xué)院的建立并沒有帶來管理過程的新氣象，正如以前一樣，學(xué)校不但要“做蛋糕”、“切蛋糕”而且要“喂蛋糕”。也就是說，學(xué)校既要向政府和社會爭取資源，又要將這些資源按照學(xué)校規(guī)劃去分配，為院系的運行和發(fā)展提供資源；此外，校級管理層還要通過各種方式督促院系用好資源，并檢查其成果。這一改革的歷史邏輯中包含著改革的內(nèi)在動力。

其次，我們從改革的理論邏輯來分析。高校管理體制的改革理念決定了它的改革方式和改革舉措。與任何改革一樣，高校管理權(quán)力下移的改革包含著兩個層面的假設(shè)前提。其一，校級管理層對院系的控制限制了院系發(fā)展，拘束了大學(xué)整體競爭力提升，需要借助內(nèi)部管理權(quán)力下移來消解這種負(fù)效應(yīng)。其二，院系能力提升是高校整體治理效能提升的基礎(chǔ)，是促進(jìn)高校成功的路徑。因此，高校管理權(quán)力下移意味著一些校級層面的權(quán)力要下放給院系；校級管理層要“減肥瘦身”，而院系管理層要“健身強體”。

當(dāng)然，在認(rèn)識上，對于這樣的理論假設(shè)，還是存在分歧的。有學(xué)者提出：“在大學(xué)里容易發(fā)現(xiàn)兩種重要立場：一是認(rèn)為所有好的想法都來自大學(xué)核心；另一種是認(rèn)為大學(xué)的特性決定了其構(gòu)思和見解必須來自院系，大學(xué)中心的作用僅僅是等待好的想法的出現(xiàn)[2]（P93）。這兩種立場都毫無疑問會影響高校的改革方式，很自然，占據(jù)主導(dǎo)地位的那種立場將影響改革的最終走向。同樣，基于這兩種立場所帶來的改革會導(dǎo)致高校形成不同的組織結(jié)構(gòu)，最終也會影響其管理體制。高校管理權(quán)力下移的改革者支持后一種想法，認(rèn)為這種做法的理由是增強一線的管理力量，而不是根據(jù)官員的指令行使，但反對者主張，一線人員在全線打散之后的割裂狀態(tài)是無法對整個管理需求做出妥善反應(yīng)的。這種管理功能的轉(zhuǎn)移會影響到一所機構(gòu)面對壓力時的靈活應(yīng)變能力——喪失快速分析的策略性能力[2]（P79）。我們認(rèn)為，高校管理權(quán)力下移改革的理論邏輯是合理的，院系必然要成為我國高校發(fā)展的新主體，但改革并不必然導(dǎo)致一線人員的全線打散，目前校院兩級的割裂狀態(tài)恰恰是這一改革的標(biāo)的之一。

再次，我們從改革的實踐邏輯來分析。從改革史來看，上層組織下放權(quán)力并以此給下層組織更大的權(quán)力，并希望因此增強下層組織的活力是改革的一般方法。權(quán)力下移的改革方式已經(jīng)在大型企業(yè)被廣泛采用，并產(chǎn)生了很好效果，這一改革效果給予高校管理權(quán)力下移的改革者以暗示、借鑒、示范和促進(jìn)，同時，也給改革者以確定信念和信心。此外，改革者的選擇還在于高校管理權(quán)力下移的改革具有一個鮮明的特點，那就是，它很少涉及政府和社會的關(guān)系，是一種有很大自主權(quán)的改革，這給改革嘗試者一種暗示：這樣的改革難度相對較小而且容易成功，是少有風(fēng)險的。因此，很多高校希望對此作出嘗試，體現(xiàn)出了改革的熱情；在實踐意義上，改革的理由和改革的標(biāo)的是我國高校業(yè)已形成的管理體制，而其路徑是“通過將集中決策權(quán)下放到各個運作單位來恢復(fù)組織的生機與活力，”[2]（P76）以提升高校的整體治理效能。

總體而言，這一改革的目標(biāo)是：削減校級層面的決策權(quán)，增強校級層面的服務(wù)力度，加大院系層面的決策權(quán)，增強院系發(fā)展的自主性，從而激發(fā)大學(xué)的發(fā)展活力，最終實現(xiàn)“校辦院”到“院辦校”的轉(zhuǎn)變，改革的具體舉措是給錢、給權(quán)、給責(zé)、增效[3]。高校管理權(quán)力下移后院系的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)會發(fā)生實質(zhì)性改變，這一改變將集中表現(xiàn)在資源配置權(quán)與決策權(quán)兩方面。

二、劍橋大學(xué)傳統(tǒng)學(xué)院制的優(yōu)勢與特色

劍橋大學(xué)的管理模式是學(xué)院制，而且是一種有700多年歷史、具有深厚傳統(tǒng)的學(xué)院制。對于劍橋大學(xué)的成功，很多人會很自然地想到是它的組織結(jié)構(gòu)在發(fā)揮作用，即它的組織優(yōu)勢決定或者帶來了這一大學(xué)的輝煌成功。確實，學(xué)院制是造就劍橋輝煌的重要因素，盡管劍橋的組織結(jié)構(gòu)不是它成功的所有原因。中國和英國的高等教育管理體制有一定差異，然而，這一差異不會影響這一優(yōu)越的管理模式對我國高校管理權(quán)力下移改革的借鑒?？傮w而言，劍橋大學(xué)的學(xué)院制有如下四個主要特點，這些特點是成功學(xué)院制發(fā)展的關(guān)鍵要素，也就是其傳統(tǒng)和優(yōu)勢。

第一，大學(xué)與學(xué)院擁有清晰的財務(wù)關(guān)系。正如羅馬不是一日建成的，劍橋大學(xué)學(xué)院制也不是一次性創(chuàng)建的，而是逐漸形成的。它的第一座學(xué)院彼得豪斯學(xué)院創(chuàng)辦于1284年，最新的學(xué)院是霍默頓學(xué)院和魯濱遜學(xué)院，創(chuàng)辦于1977年，連接這兩個端點所形成的歷史就基本勾畫了劍橋?qū)W院制的形成歷史。在某種意義上，劍橋大學(xué)的形成歷史是理解其學(xué)院制的基礎(chǔ)，也是分析其學(xué)院制的前提。與其他大學(xué)不同，劍橋大學(xué)的所有院系在建立之初就“受到創(chuàng)立的人永久性的捐贈，包括土地、房屋和錢?！盵4]從財務(wù)關(guān)系看，劍橋大學(xué)實際上是眾多學(xué)院的一個聯(lián)合體，因為每個學(xué)院都有自己的獨立財源和財權(quán)，每年須向大學(xué)繳納一定數(shù)額的所得稅款，富有的學(xué)院得多繳一點[5]（序P2）。這種清晰的財務(wù)關(guān)系是劍橋?qū)W院制運行的決定性基礎(chǔ)，站在這個基礎(chǔ)上來理解劍橋大學(xué)的學(xué)院制及其自由主義和保守主義的學(xué)術(shù)自治傳統(tǒng)，才有可能獲得一個稍微正確一點的思路。進(jìn)一步而言，正是因為有了這樣的基礎(chǔ)，劍橋才形成了一個獨立法人聯(lián)合體的大學(xué)，進(jìn)而形成了學(xué)校和學(xué)院分立與制衡的自治體制。“學(xué)院對大學(xué)的正式義務(wù)僅止于按照學(xué)院的財富比例交一部分給大學(xué)，以及在學(xué)院內(nèi)為大學(xué)教授等高級教學(xué)人員保留一定的院士（即教授）名額”[2]（P74）。可見，財務(wù)關(guān)系清晰是劍橋大學(xué)一個重要的管理特點。

第二，大學(xué)和學(xué)院分工非常明確。劍橋大學(xué)及其學(xué)院在教學(xué)服務(wù)范圍方面分工明確。劍橋的教授艾倫文特（Allen Winter）這樣描述：大學(xué)要承擔(dān)設(shè)置課程，提供授課，安排考試，授予學(xué)位等職責(zé)；要提供上課的教室、博物館以及特殊運動設(shè)施。院系負(fù)責(zé)的范圍包括招收本科生，給學(xué)生提供住宿，照顧學(xué)生，提供小組學(xué)習(xí)督導(dǎo)，提供宿舍、餐廳、圖書館、專題研討會教室以及運動設(shè)施等[6]。在教師聘任和管理方面，劍橋大學(xué)的院士中“只有少數(shù)院士由學(xué)院支付其薪金，大多數(shù)作為由大學(xué)聘請的教授、高級講師或講師，由大學(xué)付給報酬。學(xué)院院長一般由院士選舉產(chǎn)生。院長和院士們定期在評議廳開會，處理院務(wù)”[5]（P序p1-2）。從招生范圍看，劍橋的每個學(xué)院都培養(yǎng)不同專業(yè)的學(xué)生，其實就是一個多學(xué)科的大學(xué)。英國著名生物化學(xué)家和科學(xué)史家，曾任劍橋東亞可續(xù)市圖書館館長的李約瑟博士（Dr.Joseph Needham）指出：“劍橋大學(xué)和牛津大學(xué)的體制，與世界上絕大多數(shù)大學(xué)有所不同……哲學(xué)學(xué)院并非專事一系一科，而是兼顧各科各系的學(xué)生督導(dǎo)和學(xué)生輔導(dǎo)……每個學(xué)院由分屬不同學(xué)系的學(xué)生和教授構(gòu)成，師生朝夕相處，同學(xué)相互切磋，從中受到教益，交融和砥礪”。在學(xué)生的構(gòu)成上，“劍橋的每一個學(xué)院，都是由學(xué)系不同、社會出身不同、政治立場和宗教信仰不同的人混合而成，這些學(xué)院將整個劍橋變成了一個奇妙的熔爐”。你和這些人“同窗三年后，如果你還沒有確立你的人生道路，那就會令人詫異了”[5]（P序p2-3）。

第三，學(xué)院是按章程自治的學(xué)術(shù)共同體。劍橋的大學(xué)章程在學(xué)校和院系管理層面都發(fā)揮重要的作用。英王室在1570年頒布了劍橋大學(xué)的辦學(xué)令《伊莉莎白法令》，明確規(guī)定大學(xué)實行自治[7]。它對劍橋?qū)W術(shù)共同體的整體性建構(gòu)、權(quán)力義務(wù)關(guān)系的確定和辦事程序的規(guī)定非常明確，其核心目標(biāo)是大學(xué)自治、學(xué)術(shù)本位和教授治學(xué)。學(xué)校章程規(guī)定，“學(xué)院屬于大學(xué)，但是不由大學(xué)管理，而是個獨立自治的團(tuán)體法人，由院長及院士共同管理。各學(xué)院都有自己的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和章程。學(xué)院的章程服從大學(xué)章程中的有關(guān)規(guī)定。學(xué)院按照自己的章程行事，未經(jīng)大學(xué)及樞密院同意，學(xué)院章程不得改動”[5]（P73）。當(dāng)然，英國王室對學(xué)校章程有重要影響，無論是在處理劍橋大學(xué)和劍橋市民的關(guān)系上，或者劍橋大學(xué)的發(fā)展過程中，王室的影響力巨大，一直“不斷關(guān)照和干預(yù)大學(xué)的改革”[5]（P34），劍橋大學(xué)章程的多次修改也與此有重大關(guān)系。據(jù)考證：《劍橋大學(xué)章程》自訂立之日起先后經(jīng)歷了七次大規(guī)模修改，2012年版的《劍橋大學(xué)章程》由章程和條例兩大部分組成。除了序言和附錄，章程主題部分包括12章……條例共分為15個章節(jié)。條例對學(xué)術(shù)組織的人員組成、職責(zé)職能和議事規(guī)則等做了進(jìn)一步的規(guī)定[8]。劍橋大學(xué)各學(xué)院的章程是自治的依據(jù)；根據(jù)章程規(guī)定，院長由教授選舉，對學(xué)院最終負(fù)責(zé)，系一級由系主任負(fù)責(zé)；學(xué)院下設(shè)機構(gòu)掌管院系的財務(wù)工作，各種委員會為學(xué)院發(fā)展規(guī)劃、教學(xué)、科研和學(xué)生管理等提供保障。

第四，導(dǎo)師制是學(xué)院制的核心。導(dǎo)師制是劍橋?qū)W院制不可分割的組成部分，也是劍橋大學(xué)最根本的特色。學(xué)院的學(xué)生一般有三個導(dǎo)師指導(dǎo)，包括導(dǎo)師（Tutor）、學(xué)習(xí)指導(dǎo)員（Director of Studies ）和輔導(dǎo)教師（Supervisor），其中“導(dǎo)師負(fù)責(zé)對其照料的本科生的福利及紀(jì)律負(fù)責(zé)，對他的發(fā)展前途提供參考意見……學(xué)習(xí)指導(dǎo)員則對其照料的本科生的學(xué)術(shù)進(jìn)展負(fù)責(zé)，對其所學(xué)主要課程在學(xué)院里的教學(xué)安排負(fù)責(zé)……課程的輔導(dǎo)教師對其進(jìn)行輔導(dǎo)……每學(xué)期終，課程輔導(dǎo)導(dǎo)師將每個學(xué)生的進(jìn)展情況向其導(dǎo)師報告。輔導(dǎo)導(dǎo)師一般每周輔導(dǎo)一次”[5]（P80）；在教學(xué)方式上，“每位導(dǎo)師在一段時期帶二至三個學(xué)生，言傳身教，德智并重，循循善誘”[5]（P序p1-2）。盡管這是一種教學(xué)成本很高的模式，然而亞伯拉罕·弗萊克斯納認(rèn)為，這是“世界上最有效的教學(xué)關(guān)系”[9]。這也說明古老的以傳授技能為目的師徒制存在固有而永恒的價值，導(dǎo)師制的設(shè)立不是傳授知識，而是對人才的全面培養(yǎng)和培育。

劍橋?qū)W院制的形成和運行有歷史前提和基礎(chǔ)。由于院系眾多，成立時間不一，必然造就管理體制的復(fù)雜、古老、保守、沖突不斷并備受爭議。在劍橋大學(xué)發(fā)展過程中，學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的爭斗亦非常常見，校級和院系的管理體制也經(jīng)歷過多次改革。誠然，劍橋大學(xué)的成功與其悠久的歷史、雄厚的財力、優(yōu)質(zhì)的生源和卓越的教學(xué)密切相關(guān)，學(xué)院成功的自治亦是其成功的重要一環(huán)；但是，是哪種因素在起決定作用，卻很難確定。有研究者提出：“與其說劍橋的成功應(yīng)歸于其優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)，還不如說盡管其組織結(jié)構(gòu)問題重重，劍橋仍取得了成功”[2]（P74）。這也是一種讓人深思的觀點。

三、高校管理權(quán)力下移的問題與應(yīng)對

高校管理權(quán)力下移是一種綜合性改革，與任何改革一樣，必然要面對并應(yīng)對一些新問題，如果不能有效而徹底地解決這些問題，就難以達(dá)到改革的目標(biāo)。

第一，權(quán)力下移模式的選擇問題。如果將高校管理權(quán)力下移視為一個過程，那么，這一過程中權(quán)力轉(zhuǎn)移的范圍、步驟、速度，包括對所轉(zhuǎn)移權(quán)力效果的評估等都需要認(rèn)真考慮。因為，對這些因素的不同選擇會形成不同的權(quán)力下移模式。改革過程中，對院系而言，如何順利“接住”下移的權(quán)力，并以此為基礎(chǔ)有效使用、穩(wěn)定運作，進(jìn)而重塑高校和院系兩級管理的流程，提高管理的整體性效率，實現(xiàn)改革的初衷，便是一個巨大而持久的挑戰(zhàn)。對于學(xué)校而言，無論選擇哪種權(quán)力下移的模式，改革過程中總要面對和思考這些問題，包括權(quán)力下移以后，學(xué)校管理部門如何設(shè)置，相應(yīng)人員如何分流？大學(xué)和院系的財務(wù)系統(tǒng)能否健康運作？院系利益和學(xué)校利益如何保持高度一致？學(xué)校和院系決策權(quán)的邊界如何劃定，決策沖突發(fā)生時如何處理……這些問題的正確答案不但和高校的發(fā)展歷史、傳統(tǒng)和文化有關(guān)，而且和高校類型及發(fā)展模式密切相關(guān)。毫無疑問，高校管理權(quán)力下移不是制定一個制度或者下達(dá)一個命令就能順利實現(xiàn)的，而是一個不斷博弈和完善的過程。改革過程中能否減少或順利應(yīng)對新問題，或者變問題為機遇，關(guān)鍵在于制定政策、執(zhí)行政策的人的態(tài)度和能力，取決于改革模式的有效性。為了避免改革過程中眾多問題的全面涌現(xiàn)，對每一個高校而言，確定一個適合自己的權(quán)力下移模式就非常關(guān)鍵而且必要。大學(xué)內(nèi)部管理權(quán)力下移并不必然形成和確立有效的分權(quán)治理模式，因為分權(quán)治理模式的有效確立取決于分權(quán)的有效性，取決于院系發(fā)展與學(xué)校發(fā)展的整體性，取決于社會對高校人才培養(yǎng)質(zhì)量和社會服務(wù)貢獻(xiàn)的認(rèn)可。

第二，“多中心”發(fā)展模式的競爭問題。高校管理權(quán)力下移，僅僅意味著院系有了自主決策的機會，學(xué)院發(fā)展的邊界得以打破，院系爭奪校級層面資源或社會資源更加自由。一般意義上，這也會造成兩個層面的結(jié)果。一方面，高校管理權(quán)力下移后，院系的決策權(quán)更主動、更必要、更多、更大，決策結(jié)果對院系發(fā)展的影響更強、更深、更直接；另一方面，高效、合理、合法的決策會決定各院系的發(fā)展速度，也在局部意義上影響高校的整體發(fā)展的結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，對院長及系主任而言，其責(zé)任更大，角色更加關(guān)鍵。無論如何，高校管理權(quán)力下移會形成“多中心”的學(xué)校發(fā)展模式。在這種發(fā)展模式的引導(dǎo)和作用下，一方面，院長和系主任必須科學(xué)評鑒教學(xué)和科研的成效，正確規(guī)劃院系的發(fā)展，有效執(zhí)行學(xué)校政策，全面考慮學(xué)校發(fā)展的整體性；更為重要的是還需要向?qū)W校和社會爭取資源，并正確高效地使用資源。

院系決策的有效性和競爭的合理性決定了管理的效度。正如夏托克所擔(dān)心的，如果院系決策不當(dāng)，“只需幾年，該大學(xué)就會顯露出機構(gòu)的資源分配轉(zhuǎn)移：從校級中心到院級變?yōu)閺男＜壷行牡较导?。院系資源分配關(guān)系的變化極大地改變了院級的作用和責(zé)任，留下一個花銷巨大而又極為閑散的院級管理層”[2]（P81）。這不僅僅是一種理所當(dāng)然的擔(dān)憂。此外，最需要擔(dān)心和解決的問題是，在“多中心”發(fā)展模式下，由于院系發(fā)展邊界的打破，院、系及院與院之間會出現(xiàn)為爭奪校級資源而進(jìn)行的大量競爭。這是一種不可避免的局面。這些競爭可能是良性的也很可能是惡性的。對于良性競爭學(xué)校必須支持，但對于惡性競爭學(xué)校必須在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)盡快制止，而且，有效避免惡性競爭是這一改革成功的關(guān)鍵。改革的成功與“多中心”發(fā)展模式的合理性和整體性密切相關(guān)。

第三，校級權(quán)力的作用效度問題。洛克伍德認(rèn)為：“單個組織單位對其所作所為負(fù)擔(dān)的責(zé)任越多，他們才有可能實踐這種責(zé)任。在質(zhì)量控制及每個單位未來的機構(gòu)評價體制內(nèi)，激發(fā)他們的積極性和主動性是非常重要的”[10]。盡管這一觀點明確表明了個體權(quán)力和整體責(zé)任的關(guān)系，但并不意味著以此為依據(jù)去進(jìn)行高校管理權(quán)力下移的改革就必然成功。因為在我國高等教育發(fā)展的過程中，學(xué)校一直是發(fā)展的主導(dǎo)者。要實現(xiàn)“以院建校”的目標(biāo)，恰恰相反，必然要使校級層面的組織體系發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變過程中，“以院建?！钡墓芾眢w制是要削弱校級管理的價值嗎？肯定不是。這取決于管理權(quán)力下移后校級權(quán)力的作用效度。

理論上看來，并不是所有的集權(quán)模式都毫無價值?！按髮W(xué)核心層與院系直接聯(lián)系模式的巨大能量在于使其有效運行的信息交流和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其決策過程要比其他模式更快捷、更直接，并且能夠激發(fā)創(chuàng)造力與集體奮斗精神”[2]（P93-94）。所以，高校管理權(quán)力下移所形成的“以院建?！蹦Ｊ讲皇且魅跣＜墝用娴墓芾硇Ф龋∏∈菫榱诉M(jìn)一步提高校級層面的管理效度。此外，校級層面管理效度的提高要促使全校各院系形成自主決策的體制與有效開展合作，其實這才是改革的初衷。如果沒有很好的機制將資源分配權(quán)下移給院系，校級層面對資源的管理就不會高效。此外，校級層面在分配資源時得到的批評也很難說不會在院系出現(xiàn)，利益交換、利益爭奪、分配思維狹隘、行政干預(yù)等現(xiàn)象同樣會在院系分配資源時出現(xiàn)。正如否定院系制的倡導(dǎo)者所提出的，“一旦院級掌握了資源分配權(quán)，它們就會比大學(xué)中心部門更有可能做出狹隘的決策，而不去考慮更廣闊的決策層面以及外部環(huán)境”[2]（P84）。盡管，這可能是一種“合理”猜測，但要避免這種“合理”猜測的出現(xiàn)需要科學(xué)的改革和管理。

第四，院系決策的有效性問題。很顯然，院系權(quán)力擴大后，院長的責(zé)任比以前更大，不僅包括打造院系形象、提升學(xué)術(shù)目標(biāo)、規(guī)劃院系戰(zhàn)略，而且包括建設(shè)學(xué)科、發(fā)展專業(yè)、鑒定教學(xué)與學(xué)術(shù)質(zhì)量、統(tǒng)籌財務(wù)、招生就業(yè)、分配經(jīng)費、組織建設(shè)、教師招聘、解聘、晉升、解決學(xué)生的學(xué)習(xí)困難、與學(xué)校溝通、籌募經(jīng)費，等等。面對這些頭緒紛呈的問題，學(xué)院的決策方式是什么，決策過程中院長和系主任的角色如何把握？院長怎么處理和院系教師的關(guān)系？這些問題對各院系而言都是必須面對和解決的，院系決策的有效性決定了“以院建?！蹦Ｊ降挠行?，院系的發(fā)展同樣取決于院系的有效決策。這是考驗“以院建校”模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

總體而言，高校管理權(quán)力下移過程中，以上問題都會不同程度地出現(xiàn)，盡管其表現(xiàn)方式會多種多樣，但有效解決這些問題的程度也直接決定改革的成功程度，同樣會考驗校院兩級管理者的智慧。我們認(rèn)為，劍橋大學(xué)的學(xué)院制治理模式可以為應(yīng)對我國高校管理權(quán)力下移過程中可能產(chǎn)生的管理問題提供一些借鑒。

其一，建立分工明確的校院責(zé)任結(jié)構(gòu)。在管理權(quán)力下移后高校和院系的責(zé)任結(jié)構(gòu)的建構(gòu)問題上，劍橋?qū)W院的獨立法人制度只能借鑒而不可移植。但從劍橋大學(xué)的學(xué)院制模式可以看出，分工明確是其成功的前提，要做好這一點，取決于高校大學(xué)章程對學(xué)校和學(xué)院權(quán)力的界定，并以此為基礎(chǔ)，全面徹底地落實大學(xué)章程。因此，高校權(quán)力下移過程中，明確校院兩級的權(quán)力結(jié)構(gòu)非常關(guān)鍵。進(jìn)一步說來，分工明確不但是提高校級權(quán)力作用效度的基礎(chǔ)，也是影響院系決策有效性的基礎(chǔ)；分工明確還可以在一定程度上擺脫院系之間和校院兩級之間的惡性競爭，為“多中心”發(fā)展模式的有效性打下基礎(chǔ)。

其二，建立有效的對話溝通機制。夏托克指出：大學(xué)管理是一個全面整合過程，大學(xué)的各種功能和作用密切相關(guān)，相互影響。因此，一個弱項會影響大學(xué)其他方面的功能。認(rèn)識到大學(xué)管理的整體性是大學(xué)成功的關(guān)鍵[2]（P195）。我們認(rèn)為，劍橋大學(xué)整體性的成功與大學(xué)和學(xué)院之間良好的合作有關(guān)，這也是我國高校管理權(quán)力下移到院系的改革過程中應(yīng)該借鑒的。薩斯克漢那大學(xué)（Susquehanna University）的教務(wù)長琳達(dá)·A·馬克米蘭（Linda A. McMillan）提出了創(chuàng)造更能培養(yǎng)相互信任的工作環(huán)境的五條原則：行政透明、相互尊重、分享教育的價值與目的、誠實對話、創(chuàng)造美好的學(xué)習(xí)環(huán)境[11]。很明顯，為了保持一所大學(xué)的整體性，強控制已不可取，但建立良好的溝通機制則十分關(guān)鍵，有效的對話溝通機制是首選，是有效的“軟控制”。因為“成功的大學(xué)管理代表的不是自上而下的硬性管理，而是由校級領(lǐng)導(dǎo)核心和各運作單位持續(xù)不斷地對話的結(jié)果，再加上現(xiàn)實實施的技能和追求成功的動力”[2]（P202）。

其三，形成整體性合作決策模式。為了消除高校權(quán)力下移過程中的問題，建立院系良好的決策模式最為關(guān)鍵。高校權(quán)力下移后，校院之間、院系內(nèi)部和不同院系之間的決策模式應(yīng)該是合作決策模式。例如，院系領(lǐng)導(dǎo)要把握好其在學(xué)術(shù)型組織中的角色，樹立合作思維，培養(yǎng)合作決策的理念和模式。凡是涉及到院系教師招聘、解聘、續(xù)聘、考核、晉升與加薪；課程改革、課程安排、學(xué)術(shù)政策、學(xué)術(shù)項目評審；特別是涉及到學(xué)科建設(shè)、校院系的財務(wù)計劃、收支平衡和財務(wù)管理等重大問題，以合作的態(tài)度，與不同的決策角色共同協(xié)商必然非常重要。而信任恰恰是合作決策模式有效運作的前提，高校管理權(quán)力下移后更需要互相信任的工作環(huán)境。有學(xué)者提出：在很多時候，“劍橋大學(xué)的嚴(yán)重缺陷在于相互猜疑的傳統(tǒng)，不然就是中心管理層與院系之間的敵對狀態(tài)，中心管理層受到忽視并存在資金不足的情況[2]（P95）。如果院系之間相互猜疑、校級管理層和院系管理層處于敵對狀態(tài)是劍橋院系制的階段性弊端之一，那么，我們也要防止這一狀態(tài)在高校管理權(quán)力下移過程中及改革后出現(xiàn)。因此，整體性的合作決策模式是我們要不斷建構(gòu)的。順便提及，建立有效的導(dǎo)師制對學(xué)院人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高同樣非常關(guān)鍵。劍橋大學(xué)的導(dǎo)師制既是傳統(tǒng)又是特色也是最可能借鑒的教育教學(xué)體制，成功的導(dǎo)師制是高校管理權(quán)力下移模式中的重要環(huán)節(jié)，一旦管理權(quán)力下移至學(xué)院，導(dǎo)師制將成為穩(wěn)步促進(jìn)培養(yǎng)質(zhì)量穩(wěn)步提高不可缺少的方式。

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