李瑞峰　上海鐵路局貨運處

鐵路貨場是鐵路貨運經(jīng)營業(yè)務的關(guān)鍵節(jié)點場所，作為社會物流業(yè)中的重要組成部分，中國鐵路正在從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)型，面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，無論是形式上的機構(gòu)重組還是本質(zhì)上的業(yè)務脫胎換骨創(chuàng)新，鐵路貨運組織改革都已經(jīng)進入深水區(qū)，貨場管理的現(xiàn)狀也明顯表現(xiàn)出了對鐵路貨運改革發(fā)展的諸多不適應，迫切需要從根本上研究對策措施。以中國鐵路上海局集團有限公司（文中簡稱“集團公司”）為例，對當前鐵路貨場管理現(xiàn)狀進行深入調(diào)研，并提出探索性措施。

1　鐵路貨場管理現(xiàn)狀問題分析

中國鐵路在從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)型，集團公司定位為經(jīng)營主體，與社會物流企業(yè)橫向比較，鐵路貨運實質(zhì)性運營機制改革仍然相對滯后：一是鐵路總公司、集團公司、貨運中心各層級經(jīng)營職責定位未實質(zhì)調(diào)整，職能交叉過多；二是鐵路總公司、集團公司行政化管理特征過重，行政手段干預有所過度；三是鐵路總公司、集團公司兩級成本核算體系未調(diào)整，考核指標設(shè)定有待優(yōu)化；四是鐵路系統(tǒng)用工體制仍在沿用既有體制，崗位設(shè)置受限。諸多因素導致貨場管理存在以下問題制約著鐵路貨運經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

1.1　貨場設(shè)施管理機制受限

（1）貨場設(shè)施管理職責不明晰。一是鐵路總公司和集團公司間并未完全實行經(jīng)營利潤全成本核算，針對貨場設(shè)備設(shè)施的投入，鐵路總公司仍然實行預算、審批，導致集團公司在貨場設(shè)備設(shè)施投入方面自主性不強；二是集團公司層面，貨場設(shè)備設(shè)施的投入仍然由多部門管理，從立項、建設(shè)、竣工要經(jīng)歷諸多繁瑣的過程，項目落地周期長，導致很多項目無法實施或失去最好的時機；三是受傳統(tǒng)管理模式影響，針對貨場啟用、停辦等諸多常規(guī)工作，仍然實行鐵路總公司審批，業(yè)務辦理周期長，導致集團公司貨場設(shè)施日常管理自主性不強。

（2）貨場設(shè)施長效管理不到位。受歷史原因影響，有的鐵路貨場硬件條件先天不足，導致無法達到標準化貨場的水平；還有的貨場雖然硬件條件基本具備，但受客觀管理原因限制，常態(tài)化管理措施得不到保障，貨場管理水平難以維持；因此，諸如鐵路貨場標志標識、衛(wèi)生環(huán)境、貨場治安、封閉管理、消防安全、視頻監(jiān)控等基礎(chǔ)方面盡管有嚴格的管理要求，但因先天條件或管理成本投入受限，貨場管理的常態(tài)化機制執(zhí)行情況并不樂觀。

1.2　貨場作業(yè)組織模式落后

（1）貨場內(nèi)物流功能區(qū)信息化程度不高。一是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛躍發(fā)展的形勢下，鐵路貨運信息化從鐵路總公司至貨運站各層面，至今仍然在依賴傳輸速度、帶寬等各項技術(shù)指標相對落后的鐵路內(nèi)網(wǎng)（鐵通）技術(shù)，多年來鐵路內(nèi)網(wǎng)通信技術(shù)發(fā)展緩慢，難以和社會物流先進的的信息技術(shù)相匹配；二是經(jīng)過多年的歷史演變，鐵路貨運自上而下實行條狀管理，不同專業(yè)間的信息數(shù)據(jù)至今仍存在著內(nèi)部堡壘，兩個系統(tǒng)間看似實現(xiàn)了數(shù)據(jù)交換，但并未達到實時交換的水平，數(shù)據(jù)共享的效果大打折扣，有的信息系統(tǒng)由于跨專業(yè)，在系統(tǒng)設(shè)計時就因人為因素，導致物流全流程的相鄰環(huán)節(jié)間沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)流貫通。

（2）貨場內(nèi)物流鏈貨物集裝化程度不高?，F(xiàn)代物流企業(yè)勝在快和準，集裝化技術(shù)的推廣是必選措施。筆者調(diào)研分析認為，集裝化是提高貨物運到時限準確率的要求；集裝化是提高貨物交付完好率的必然要求；集裝化是貨物倉儲管理的必然要求。集裝化運輸對于通用性要求比較高，需要鐵路總公司牽頭推進，然而受歷史原因影響，鐵路總公司對集裝化運輸?shù)闹匾暢潭炔桓撸度牒鸵I(lǐng)不夠，對集裝化運輸?shù)募钚哉哌t遲不太明朗，集團公司間發(fā)送方貨運站由于集裝化用具占貨重、回送難等多種原因而主動性不高，導致全路物流鏈貨物集裝化程度不高。

（3）貨場內(nèi)作業(yè)人員勞動生產(chǎn)率不高。在鐵路貨運轉(zhuǎn)型發(fā)展中，集團公司成為經(jīng)營主體，業(yè)務收入和成本支出成為最核心的經(jīng)營指標，員工勞動生產(chǎn)率為最關(guān)鍵影響因素。然而受歷史原因影響，一是鐵路總公司仍在沿用既有的用工體制，政府化色彩依然存在，行政手段干預過多，用工機制不靈活，導致體制內(nèi)員工普遍存在等、靠、要的思想；二是在目前的用工政策下，鐵路總公司、集團公司、基層單位間難以建立與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相適應的成本核算體系，導致員工薪酬平均主義思想嚴重；三是由于上述貨場物流功能區(qū)信息化程度不高、物流鏈貨物集裝化程度不高的原因，導致貨場內(nèi)作業(yè)環(huán)節(jié)崗位設(shè)置繁冗，結(jié)合部多，重復勞動，客觀上降低了勞動生產(chǎn)率。如，目前貨場內(nèi)設(shè)置了貨運值班員、貨運調(diào)度員、裝卸值班員、外勤貨運員、內(nèi)勤貨運員等諸多崗位，若能大幅提高信息化程度和集裝化程度，則可以大大提高勞動生產(chǎn)率。

1.3　貨場管理人為因素的結(jié)合部過多

（1）貨場設(shè)施管用修結(jié)合部。貨場倉庫、雨棚等物流功能區(qū)域，由貨運中心使用，但受體制原因，這些貨場設(shè)施的維修管理是由鐵路系統(tǒng)內(nèi)房建部門負責，筆者在工作中調(diào)研發(fā)現(xiàn)，事實上房建部門對貨場設(shè)施的維修作業(yè)還需進行業(yè)務再次發(fā)包，由此造成貨場設(shè)施管、用、修分離的現(xiàn)狀導致維修周期非常漫長，約束機制不完善，難以滿足經(jīng)營發(fā)展需要。

（2）貨場與工務部門結(jié)合部。股道線路是鐵路貨場的重要部分，而貨場作為鐵路貨運經(jīng)營的重點場所，在經(jīng)營過程中難免有通信、電力等線路跨越股道的施工需求，這就需要協(xié)調(diào)工務等諸多鐵路系統(tǒng)內(nèi)部門，但筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，類似的協(xié)調(diào)手續(xù)繁瑣，效率不高，而且比較艱難。另外，關(guān)于貨運中心裝卸作業(yè)后對線路的清掃問題也一直是難點問題。

（3）貨場與運輸部門結(jié)合部。一是作為經(jīng)營場所，貨場自身對封閉管理的要求和鐵路運輸線路對封閉的要求完全不同，二者之間的圍墻（包括取送車機車進出貨場的大門）客觀就是為了防止社會人員進入線路區(qū)間，但受多種原因影響，這一結(jié)合部的問題多年來仍然處于協(xié)調(diào)階段；二是貨場內(nèi)取送車作業(yè)安全，客觀上，車、貨部門已明確站調(diào)和貨調(diào)間的聯(lián)系制度，職責十分明晰，但多年來在案例實踐中對調(diào)車作業(yè)安全問題的處理方式把調(diào)車作業(yè)安全的管控糾結(jié)為職責不清、定責不清的結(jié)合部管理；三是關(guān)于調(diào)車作業(yè)時貨場平過道的管理職責問題，客觀上屬于工務線路與貨場道路的交叉而已，完全可以通過紅綠燈信息技術(shù)解決，但這一問題經(jīng)過多年演變也成為結(jié)合部管理問題；四是關(guān)于站細的修訂，盡管集團公司明確關(guān)于貨場結(jié)合部問題須由貨運中心商定并蓋章后有效，但調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)站細是未經(jīng)貨運中心商定蓋章而直接發(fā)文公布，成為現(xiàn)場一直在用的無效技術(shù)規(guī)章。

2　鐵路貨場管理對策研究

鐵路貨場管理存在的上述問題反映出，公司兩級有的部門并未真正轉(zhuǎn)變觀念，將工作理念轉(zhuǎn)向經(jīng)營核心，真正服務經(jīng)營需要，迫切需要鐵路總公司、集團公司研究對策，從根本上創(chuàng)新體制機制，真正將鐵路貨運組織改革跨過深水區(qū)。

2.1　不斷創(chuàng)新貨場設(shè)施設(shè)備管理新機制

（1）科學調(diào)研，明確集團公司經(jīng)營主體的職責。鐵路總公司應針對如何實現(xiàn)集團公司經(jīng)營主體定位進行調(diào)研，明確總公司、集團公司兩級在經(jīng)營管理中的界限和業(yè)務范疇，職責匹配，盡可能減少職責交叉，科學設(shè)定集團公司的經(jīng)營工作自主范圍，特別是在設(shè)備設(shè)施投資、公司核算體系、常態(tài)經(jīng)營管理（包括運輸條件）、用工管理、綜合性管理等方面要加大力度去行政化，廢止不必要的行政行為，要從本質(zhì)上實現(xiàn)鐵路貨運經(jīng)營轉(zhuǎn)型，把工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)營工作中來。

（2）重新研判，準確定位貨場基礎(chǔ)管理新舉措。集團公司應轉(zhuǎn)變粗放型管理理念，立足于經(jīng)營主體地位，在集團公司層面的管理自主權(quán)限內(nèi)，著眼于實際需求，認真研判鐵路貨場標志標識、貨區(qū)貨位、衛(wèi)生環(huán)境、貨場治安、封閉管理、消防安全、視頻監(jiān)控、文明服務等基礎(chǔ)管理方面的客觀標準，量化指標，防止標準和實際能力脫節(jié)；要切實配套標準化貨場創(chuàng)建的具體舉措和常態(tài)化管理機制，重點抓好推進落實，防止制度寫在墻壁上，不斷提升貨場基礎(chǔ)管理水平，為鐵路貨運經(jīng)營奠定便捷基礎(chǔ)。

2.2　不斷創(chuàng)新貨場作業(yè)組織模式

（1）強力推進鐵路貨場作業(yè)信息化進程。一是鐵路總公司應轉(zhuǎn)變觀念，客觀研判，廣泛引進互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，突破傳統(tǒng)，不必要繼續(xù)停留在既有的鐵路內(nèi)網(wǎng)信息構(gòu)架中，從而滿足鐵路貨運經(jīng)營快速發(fā)展對信息化的需求；二是鐵路總公司應強化頂層設(shè)計，宏觀把控，消除不同專業(yè)信息系統(tǒng)間的人為堡壘，真正做到實時共享數(shù)據(jù)；要立足于鐵路貨運物流全流程構(gòu)架，整合所有信息系統(tǒng)，消除信息系統(tǒng)的結(jié)合部，以電子貨票系統(tǒng)為雛形，不斷延伸，將其他貨運信息系統(tǒng)進行科學整合。

（2）強力推進貨場物流鏈貨物集裝化程度。一是鐵路總公司應著眼長遠，從源頭（運輸條件）抓起，利用發(fā)到站之間運輸收入清算機制或?qū)⑶逅阒鲃訖?quán)交由到站，把發(fā)站是否采取集裝化作為到站運輸收入分成比例的重要因素，激勵發(fā)站推進貨物集裝化的主動性；二是鐵路總公司應明確政策，建立集裝化用具的統(tǒng)型、統(tǒng)調(diào)制度，確保集裝化用具的通用性和流通性；三是集裝化運輸是機械化作業(yè)的前提，是鐵路貨運自身發(fā)展的需要，鐵路總公司應主動適應，明確政策，將集裝化運輸帶來的各項成本以及對貨物計重的影響納入物流項目全成本核算中，不宜單獨考慮成本；四是在鐵路總公司政策到位的前提下，集團公司應結(jié)合實際，不斷優(yōu)化業(yè)務流程，改進作業(yè)方式，加強設(shè)備設(shè)施配套，全力推進集裝化運輸。

（3）強力提升貨場內(nèi)作業(yè)人員勞動生產(chǎn)率。一是在貨場作業(yè)信息化程度和集裝化程度不斷提升的前提下，作業(yè)崗位間結(jié)合部重復勞動必然大大減少，工作強度會逐步降低，集團公司應客觀評價貨場內(nèi)作業(yè)崗位的需求，及時優(yōu)化調(diào)整崗位設(shè)置，逐步消滅大鍋飯現(xiàn)象，提高勞動生產(chǎn)率；二是鐵路總公司應突破既有傳統(tǒng)，創(chuàng)新用工管理政策，以滿足經(jīng)營發(fā)展需要為核心，盡可能給予集團公司在用工政策方面的自主性，同時，應逐步優(yōu)化公司兩級核算體系，體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)集團公司層級超額完成利潤的積極性；三是集團公司應轉(zhuǎn)變既有觀念，在總公司政策許可范圍內(nèi)，切實以服務貨運經(jīng)營業(yè)務需要為核心，不斷弱化既有的行政管理色彩，給予集團公司所屬基層單位足夠的用工管理和收入分配自主性，可吸收其他央企的管理經(jīng)驗，如，嘗試允許基層單位將不適應崗位要求的員工退回交由集團公司培訓后再復崗的員工管理機制，同步建立基層單位全成本核算，倒逼基層單位經(jīng)營創(chuàng)效積極性。

2.3　不斷理順貨場管理結(jié)合部問題

貨場管理的結(jié)合部問題涉及房建、工務、運輸?shù)榷嗖块T，筆者認為，結(jié)合部問題的本質(zhì)其實是相同的。要理順結(jié)合部問題，確保結(jié)合部問題管理到位，那么首先應理清結(jié)合部管理涉及部門的職責，同一問題，盡可能避免多頭管，并在實際案例分析中，應注重追責導向，盡可能按照既定職責進行追責，不宜多頭追責，否則就會出現(xiàn)“結(jié)合部失管”的局面。

（1）針對貨場設(shè)施管用修的結(jié)合部，集團公司應科學調(diào)研，創(chuàng)新思路，突破既有模式，建立貨運中心與房建維修單位的約束機制，給予貨運中心選擇維修單位的自主權(quán)，打破維修壟斷格局，減少不必要的維修工程二次發(fā)包，提高效率，改變貨場設(shè)施維修工程進度不受控、維修質(zhì)量難卡控的現(xiàn)狀，全力滿足鐵路貨運經(jīng)營發(fā)展需要。

（2）針對貨場與工務部門結(jié)合部，鐵路總公司、集團公司兩級應著眼長遠，理性分析解決結(jié)合部問題：可在貨場建設(shè)前期就預留通信、電力線路下穿線路股道用的通道，滿足貨場后期經(jīng)營活動中對通信、電力線路穿越股道的需求；將貨場股道線路逐步采取無渣道床，根治類似貨運作業(yè)后清掃線路等一系列結(jié)合部問題。

（3）針對貨場與運輸部門的結(jié)合部，集團公司應客觀分析，針對所有結(jié)合部項點，集中研判，明確統(tǒng)一規(guī)范，避免多樣化標準，避免有關(guān)部門互相依賴和觀望，導致結(jié)合部管理遲遲不到位。一是通道、圍墻管理，貨場與站場的隔離是站場線路封閉管理的需求，而不是貨場管理的需要，集團公司應明確二者物理隔離或視頻監(jiān)控的管理主體；二是貨場平過道管理，集團公司應組織研發(fā)，采用取送車預警監(jiān)測技術(shù)，在平過道口設(shè)置紅綠信號燈，按信號燈屬性明確管理主體；三是調(diào)車作業(yè)的結(jié)合部問題，貨物線脫軌器具有兩面性，目前已針對結(jié)合部管理配置了錄音電話，職責界面清晰，結(jié)合部問題逐步在明晰；四是關(guān)于站細修訂，針對大多數(shù)站細中貨場結(jié)合部管理的內(nèi)容未經(jīng)貨運中心共同審核就直接公布，應由集團公司研究明確可行的卡控機制。

3　結(jié)束語

在鐵路貨運向經(jīng)營轉(zhuǎn)型的大潮流中，針對鐵路貨場管理滯后的原因和現(xiàn)狀特點進行了分析，并探索性地提出了對策措施，相信在鐵路總公司的宏觀把控下，全國鐵路定能以壯士斷腕的決心，開創(chuàng)貨場管理新局面，切實為貨運經(jīng)營發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)保障，成功實現(xiàn)鐵路貨運經(jīng)營轉(zhuǎn)型。