(中國社會科學院研究生院 上海 200072)

工程項目管理模式?jīng)Q策研究綜述

李文婷

(中國社會科學院研究生院上海200072)

隨著我國技術經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設工程企業(yè)的需求也在不斷的變化與發(fā)展，總體來講，社會的趨勢是希望建設工程企業(yè)簡化自身的管理工作，使人們得到更好、更全面、更高效率的服務，從而更好的實現(xiàn)建設工程預定的目標。與此相適應的發(fā)展是，建設工程項目的管理模式也在不斷的發(fā)生改變，因而國際上出現(xiàn)了許多工程項目管理模式。這些工程項目管理模式相同的主要職能是：為保證項目在設計、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞”安全、質(zhì)量、工期、投資、決算”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、結(jié)算管理、決算管理等方面所做的各項工作。

工程項目；管理模式；研究綜述

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)(以下簡稱工程項目管理企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(也有些企業(yè)，擁有自己的施工組織，自行建設和管理自己的工程項目，也屬于工程項目管理范圍，管理方式和過程參考工程項目企業(yè))。工程項目管理企業(yè)雖然不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務內(nèi)容、權(quán)限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。據(jù)筆者了解，我國現(xiàn)階段建筑工程項目管理模式有很多種，而經(jīng)常出現(xiàn)在工程項目管理中的模式有5種：

1、DBB模式：即設計-招標-建造模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式，所以這種模式在國際上最為通用。它最鮮明的特點就是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點是通用性強，可以自由選擇監(jiān)理方，可以自由進行咨詢、設計，雙方都熟悉使用的標準合同，有利于風險管理和合同管理，同時也可以減少投資。而缺點則是前期投入比較大，業(yè)主管理費用比較高；而且工程項目周期較長，項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才能移交給業(yè)主；工程項目如果中途需要進行變更，很容易引起較多索賠。

2、CM模式：即建設-管理模式，又稱階段發(fā)包方式，就是從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的建設工程管理單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議并對后面的施工過程中進行負責管理。這種模式是20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外有著廣泛的應用，其采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位共同組成一個聯(lián)合小組，進行負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工過程，改變了過去的那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式。CM單位需要負責工程的協(xié)調(diào)、管理以及監(jiān)督工作，在施工的過程中定期和承包商進行會面，對工程的成本、質(zhì)量和進度進行商談，同時預測出工程項目的成本和進度的變化。該模式的優(yōu)點是可以縮短工程完成的周期，這樣既減少了投資的風險，又節(jié)約了建設工程的投資，同時也加強了與設計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設計而造成的工期延誤，可以較早的取得收益。而缺點則是對CM單位的資質(zhì)與信譽的要求都比較高，因分項招標而導致的承包費可能較高，而且CM單位一般采用“成本加酬金”合同，這對合同的范本要求也比較高。

3、DBM模式：即設計-建造模式，這種模式在項目原則確定后，業(yè)主只能選定唯一的實體進行負責項目的設計與施工，而設計—建造承包商不但需要對設計階段的成本負責，而且還需要選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等項目，不過承包商可以選用競爭性招標的方式來進行選擇。所以，在這種方式下，業(yè)主需要首先選擇一家信任的專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究與對工程項目擬定擬建等基本要求，并授權(quán)給一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計—建造承包商進行聯(lián)系。該模式的優(yōu)點是在這種模式下，業(yè)主與選定的承包商簽訂總價合同，由總承包商負責項目的設計與建造，因而項目的責任較為單一，由DBM承包商承擔設計與建造的風險；承包商在項目初期選定項目組成員，使得項目成員具有良好的連續(xù)性，項目各方之間的信息溝通快捷，降低了由于工程項目中途出現(xiàn)變更而出現(xiàn)工期延長的可能性。而缺點則是在這種模式下，工程設計可能會受到施工者利益的影響，削弱了工程師與承包商間的檢查與制約作用，而業(yè)主由于無法參與到設計、建造的過程中，所以對設計細節(jié)的控制方面也有所降低。這種模式工程風險的主要來源是在招標時，業(yè)主方只進行了方案設計，而DBM模式一般都采用總價合同的形式，因此，在工程范圍和造價方面極易引起業(yè)主與承包商之間的爭端。而且，業(yè)主方的方案設計已經(jīng)構(gòu)成了DBM承包商投標的基礎，這在某些程度上限制了承包商設計方的智慧和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

4、BOT模式：即建造-運營-移交模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權(quán)給工程項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。該模式的優(yōu)點是既可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責任，又可以將公營機構(gòu)的風險轉(zhuǎn)移到私營承包商，避免公營機構(gòu)承擔工程項目全部風險，同時也可以吸引到國外的投資，來支持國內(nèi)基礎設施的建設，解決了發(fā)展中國家缺乏建設資金的問題，同時既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，又促進了國際經(jīng)濟的融合。而缺點則是在此期間，政府失去了對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制，并且由于參與項目的機構(gòu)多，結(jié)構(gòu)較為復雜，項目前期長且融資成本高，同時有大量稅收流失的可能，并且項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團)，另外資格預審及招投標程序太過復雜。

5、EPC模式：即設計-采購-建造模式，在我國又稱為“工程總承包”模式，一般采用總價合同。在EPC模式中，設計不僅包括具體的設計工作，而且可能還包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及工程實施組織管理的策劃。該模式的優(yōu)點是業(yè)主只需要大致說明一下投資意圖和一些基本要求，其余的工作則由EPC承包單位來完成；業(yè)主可以自己或委托業(yè)主代表來管理工程，不需要聘請監(jiān)理工程師來管理工程，另外在EPC標準合同條件中規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，而缺點則是在這種模式下，業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。

總結(jié)：因為所處角度(業(yè)主、PMC(項目承包商)、監(jiān)理、總承包商、分承包商、供應商)不同，所以工程管理的職能重點也不同。而工程項目管理模式?jīng)Q定了各個參與工程項目的單位的責任與義務以及這個工程項目的各個階段所要執(zhí)行的任務框架，決定了組織進行項目建議書的編制及立項報批，也決定了協(xié)助企業(yè)選擇咨詢單位,簽訂咨詢合同,并對咨詢單位的編制工作進行檢查,管理的過程。綜上所述，工程項目管理模式的選擇對工程項目的實施效果具有十分重要的影響，它明確著項目管理的方向，對各項管理目標的相關工作有著清晰的認識，可以有效的控制項目的各個管理工作，保證工程的質(zhì)量，用低成本實現(xiàn)管理目標，為項目實施計劃的制定提供了指導和依據(jù)。

[1]程捍東.工程項目管理模式?jīng)Q策研究綜述[J].工程技術:全文版,2016,(7).

[2]楊文南.對于工程項目管理模式?jīng)Q策的分析[J].青年科學月刊,2014,(10).

[3]王宇.國內(nèi)外工程項目采購管理研究綜述[J].城市建設理論研究:電子版,2014,(22).

李文婷(1985.04-)，女，內(nèi)蒙古，上海欣發(fā)建設工程監(jiān)理有限公司，中級，學士學位，研究方向項目管理。