文/沈建緣

莊正松：向中國詮釋新惠普

文/沈建緣

傳奇與初衷

2014年秋天，莊正松接到了惠普亞太區(qū)老同事的電話，當(dāng)時，惠普剛剛宣布公司將分拆為兩家獨立的上市公司，包括主營PC和打印機業(yè)務(wù)的“惠普公司”(HPInc)和由企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)組成“惠與企業(yè)”(Hewlett-PackardEnterprise)。老同事邀請他重回中國，出任惠普公司中國區(qū)總裁，即負責(zé)惠普在中國的個人系統(tǒng)業(yè)務(wù)和打印業(yè)務(wù)。

彼時，被稱作惠普第二個“黃金時代”的日子戛然而止。惠普正在進入“危機-反思-改進”的更新模式，之前惠普在全球PC市場排名第一的位置已被中國企業(yè)聯(lián)想趕超。

莊正松本能地拒絕了邀請，“2007年我離開惠普的時候已經(jīng)45歲了，覺得自己還能有機會做一些其他突破。但很多事情都經(jīng)歷過了之后，惠普對我并沒有太多吸引力?！彼f。七年前，時任中國惠普PSG(個人系統(tǒng)事業(yè)群Personal Systems Group)執(zhí)行副總裁的莊正松選擇離開惠普，為自己17年的惠普生涯畫上一個句號。

之后他曾加入HTC出任執(zhí)行副總裁，負責(zé)全球業(yè)務(wù)的管理。如今，他已經(jīng)是一個50開外的“老人”，那些當(dāng)年和他一起哭、一起笑的老惠普人，有些已經(jīng)離開。但無論是留下還是離開的人，都時刻關(guān)注著惠普。

回憶當(dāng)時自己的心情時，莊正松說，“放下電話我就想，每次跟已經(jīng)離開的、或者還留在惠普的同事聊天，每次談到惠普（業(yè)績下滑）都會覺得可惜，想一想我們曾經(jīng)做到什么程度，與其不斷地抱怨或者感嘆可惜，為什么不把份額重新找回來?！?/p>

對于剛剛完成分拆，需要在中國PC、打印市場重新定位的惠普公司來說，一位能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的領(lǐng)導(dǎo)者，至關(guān)重要。而一位最有影響力的人，顯然更適合在艱難時刻被賦予重任的。

2014年11月1日，惠普新財年到來之際。莊正松“意外”歸來。

擺在莊正松面前的，是眾多職業(yè)經(jīng)理人都需要面對的問題，如何讓企業(yè)走向持續(xù)增長。但莊正松面對的更大的挑戰(zhàn)在于，如何創(chuàng)造并重設(shè)有利于惠普中國發(fā)展的路徑，讓這家已經(jīng)在中國走過了三十個年頭的科技企業(yè)獲得更大的商業(yè)影響力。

他當(dāng)然不相信靠回憶過去的好日子能使團隊和自己振作起來。雖然他和他的團隊曾創(chuàng)造了惠普PC在中國市場最輝煌的時代。

過去很長一段時間，惠普PC都以其品質(zhì)和售后服務(wù)讓同時代的競爭對手相形見絀。但如今的PC用戶并不容易取悅?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的消費者已經(jīng)能夠毫無障礙的接觸全球的信息，舊時代的PC市場正被手機等移動終端取代。莊正松堅信，無論在任何時代，企業(yè)獲得成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量別無他法。

但真正的困難并不是將新產(chǎn)品交付給市場，而是要成為能“聚焦用戶”的公司。

如果說，離開惠普近10年，莊正松的管理理念發(fā)生了什么轉(zhuǎn)變的話，最大的變化就是他將惠普看成一個“初創(chuàng)企業(yè)”——希望能賦予自己的員工創(chuàng)業(yè)型公司的雄心——快速創(chuàng)新的能力，以及全盤考慮用戶需求的悟性。

在莊正松看來，新惠普要以更加靈活的身段進行決策、確定戰(zhàn)略、參與競爭，抑或重新定義中國市場的獨特需求，都需要不同團隊用嶄新的視角看問題。“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”這是老生常談，但對于莊正松來說，要讓團隊心無旁騖，就要有的確定無疑的目標(biāo)，而這些目標(biāo)需要能夠被衡量。

新惠普中國業(yè)務(wù)的目標(biāo)是“把惠普應(yīng)有的份額找回來。”

但這個過程需要時間，莊正松相信忠誠和認同是惠普中國業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的“第一要素＂。而想重新贏得勝利，則需要確保團隊成員都找到合適的崗位，重新調(diào)動他們，并讓他們再次感受到榮耀——相信“解決問題的人”非他們自己莫屬。

“他們不能守常不變，甘于落后，需要接受挑戰(zhàn)重振旗鼓?！彼f?！八孕码A段的惠普中國要做的不是與BAT或其他對手爭奪人才，而是重新把人心聚攏在一起?！蹦撤N程度上，他更像個布道者，向人們宣傳他所確信的事，并獲得他們的支持。

如果能切實做好這一點，那么“一切將水到渠成”。

當(dāng)然，他不再年輕了，但追憶起當(dāng)年的經(jīng)歷，他記得的并不是取得了哪些碾壓對手的戰(zhàn)績，而是和團隊在一起的時刻?！拔业浆F(xiàn)在還記得2003年的4月1號，我?guī)е业呐_灣團隊到日本去，一起把酒店的酒喝光，喝到大家都不太清醒?！彼f，“能夠享受最終的勝利最好，但即使沒勝利，和團隊一起戰(zhàn)斗的經(jīng)歷最珍貴?！?/p>

2014年底，惠普中國團隊清楚地判斷出國內(nèi)游戲本市場的潛力，并通過與京東的電商數(shù)據(jù)庫合作確定了用戶需求，很快向總部提出進入游戲本市場，并進入產(chǎn)品研發(fā)階段。2015年10月，惠普發(fā)布WASD“玩時代”游戲推廣平臺旗下第一款游戲筆記本暗影精靈。2016年5月，再度推出暗影精靈Ⅱ代。2016年7月，根據(jù)中國市場需求開發(fā)的惠普全新的游戲產(chǎn)品系列——傲慢X高端游戲臺式機、暗影精靈PLUS游戲本、傲慢X曲面顯示屏以及賽睿合作款暗影精靈系列配件面市。

雖然惠普進入游戲型筆記本領(lǐng)域較晚，但根據(jù)ZDC互聯(lián)網(wǎng)調(diào)研中心截止2016年6月的數(shù)據(jù)顯示，游戲型筆記本的品牌關(guān)注度HP占比卻高達11.0%，被認為其產(chǎn)品與品牌能力卓有成效。事實證明，“一條心”的員工組成的團隊不僅能做出令人滿意的成績，“打勝仗”本身也可以帶來激勵。它不僅能重新讓惠普品牌和產(chǎn)品與用戶建立“親密聯(lián)系”。也能形成新的凝聚力。

事實上，如果眼光夠遠大，就很難滿盤皆輸。失敗中往往蘊藏著寶藏。所有的失敗都會衍生出關(guān)于技術(shù)、以及營銷方面的寶貴信息，為下一次戰(zhàn)役做準(zhǔn)備。莊正松相信，在經(jīng)歷了這些高密度的資源投放產(chǎn)品研發(fā)之后，惠普對中國市場的理解與知識會深刻得多?！盎萜找呀?jīng)不是我的工作或者事業(yè)，而是我的興趣?！睂π禄萜蘸颓f正松來說，這都是一個創(chuàng)造新事物，并把它做到極致的過程。

訪談

問：聽說當(dāng)時惠普亞太的老同事打電話給你的時候，你第一反應(yīng)是拒絕回來，什么原因讓你改了主意？

莊正松：惠普再次找到我的時候，我已經(jīng)50多歲了，離開惠普六七年，很多事情我已經(jīng)做過、經(jīng)歷過了，重新回來并不特別吸引我，當(dāng)時第一個反應(yīng)就說不考慮。

但后來的轉(zhuǎn)變一點都不復(fù)雜，我從27歲到45歲，從一個最基層的員工，能做到一個還不錯的位置，對惠普一直是感恩的，如果有機會趁著自己還有這個能力，能夠回報，我覺得應(yīng)該做一點事情。所以我改主意了。我記得當(dāng)時唯一的條件就是趕快回來。

問：這六七年惠普已經(jīng)發(fā)生了很多變化，怎么應(yīng)對這些變化？

莊正松：盡管很多事情在變，可是有一個事情沒變，就是用戶永遠是最后的決定者。在惠普文化中，真正有價值的事情是由客戶來評判的，而不是靠自我感覺。我們過去幾年就只是在考慮自己能夠做什么。我覺得第一點要把惠普的基本功找回來，真正放下身段傾聽客戶的聲音、客戶的需求?？蛻敉ㄟ^什么渠道購買產(chǎn)品？世界變了很多，這些東西并沒有改變?！霸谥袊?，為中國”，這句話絕對不只是一個口號，而應(yīng)該真正去執(zhí)行，我現(xiàn)在做的事情就是把團隊對這個理念的專注找回來。

問：拆分完成以后，你怎么看惠普PC某種意義上承載了延續(xù)惠普品牌的使命？

莊正松：我的確也是這么想的，我和一直在留在惠普的人又不太一樣，我出去走了這一遭，可以從遠處看待這個事情，可能看得更全面一點。惠普拆分有兩件事情非常合理。第一，企業(yè)級市場的業(yè)務(wù)跟PC打印這兩個部分的商業(yè)模式不一樣，硬放在一起有點牽強，即使是兩個不同的團隊在各自負責(zé)，畢竟還是在一個整體的公司架構(gòu)之下，使用同一個LOGO。

另外，惠普是一家上市公司，必須讓股東清楚地知道公司在做什么，原來企業(yè)級的業(yè)務(wù)和現(xiàn)在的惠普公司合在一起時，很多東西會混淆，企業(yè)級業(yè)務(wù)很多時候在講未來，股東到底是投你的未來還是投你的現(xiàn)在？而惠普現(xiàn)在把打印和PC放在一起，惠普的打印業(yè)務(wù)屬于創(chuàng)意投資，毛利可能不高，但是現(xiàn)金流充裕，這樣的配比是非常均衡的。

另外，對于很多惠普的人來說，假如惠普這個品牌不在了，那很多事情就失去了意義。當(dāng)初，外資高科技企業(yè)中，只有惠普是以中國打頭，以“中國惠普”的名稱進入中國市場。能夠以“中國”打頭，可不是簡單的事情。雖然這已經(jīng)是歷史，但這就是情懷，因為我們身上背負著“中國惠普”這個品牌，我們一定要把這個業(yè)務(wù)做好，把客戶對這個品牌的喜好度、知名度做好，我覺得這就是我們除了做業(yè)務(wù)以外，要為這個品牌做的很重要的事情。

問：重回惠普，你給自己和惠普中國的團隊設(shè)定了什么目標(biāo)？

莊正松：我回來只想做兩件事情。第一就是想把惠普應(yīng)有的份額找回來，可能不會達到一個相當(dāng)?shù)母叨?，但卻絕對不只是現(xiàn)在的樣子，這很重要。同時，我想做另外一件更重要的事，就是再培養(yǎng)一群年輕人，一個“靠譜的”團隊。如果能做到這兩件事情，我回來就特別值得。

對于團隊，基本上我的要求第一是一條心，第二是跟大家一起拼——“一條心”地把惠普在中國應(yīng)有的市場地位找回來。拼什么？拼的就是我們大家做“對”的事情?；萜债吘故且粋€跨國企業(yè)，如果只是把在國外賣的產(chǎn)品帶進來，不去更好地理解貼近中國客戶、了解中國市場特有的需求就會有問題。

問：你答應(yīng)重掌惠普PC中國業(yè)務(wù)時曾經(jīng)承諾過較高的增長目標(biāo)嗎？

莊正松：他們找我回來的時候，也不是抱著一定要實現(xiàn)多少增長的目的，我跟總部談的時候，就說我不會為了短期的數(shù)字定目標(biāo)，我要實實在在地把產(chǎn)品賣給用戶，如果只是在做搬箱子的行為，是沒有意義的。

所以這次回來后，我在跟總部溝通的時候，方式不太一樣。以前跟總部的人溝通，會覺得他們是我的長官，會有所顧忌?，F(xiàn)在完全沒有了，我跟他們講，任何一個時間點，能夠找到一個人把惠普做好，我可以離開。我認為惠普在中國做好，比我在惠普做好更重要。我對能認清自己的位置，能有機會去做我自己擅長的事情非常感恩。

問：兩個月前，惠普第一億臺筆記本在重慶工廠下線，當(dāng)時的慶祝儀式上你在想些什么？

莊正松：首先想到的是，三十幾年前，惠普作為第一家進入中國的跨國公司，公司創(chuàng)始人親自來中國簽約，態(tài)度是很嚴(yán)肅的。我作為惠普的一個老兵，常常講這就是一個承諾，雖然我們是一家外資公司，但我們要在這里創(chuàng)造就業(yè)機會，給社會帶來價值。

我曾在重慶參加過惠普重慶生產(chǎn)基地第一億臺筆記本的下線儀式。1億臺電腦，我們把其中超過百分之八十、九十的電腦賣到了國外去，我們所創(chuàng)造的就業(yè)機會和外匯收入是相當(dāng)可觀的。包括渝新歐國際鐵路通道，也是為了把惠普的筆記本帶到歐洲去銷售而專門打通的。讓我覺得與有榮焉的是，惠普帶給重慶的改變不只是數(shù)字意義上的一億臺筆記本，而是帶來了一個新的、群聚的突破。”

問：未來還會有更大的投入嗎？

莊正松：對。剛開始的時候惠普總部也在觀察。如果在開始的階段，讓他們看到你是一個言而有信的人，帶著一個“靠譜”的團隊，經(jīng)過一段時間，就會增強對我們的信任，愿意給我們更多新的產(chǎn)品，愿意傾聽我們的聲音。現(xiàn)在我們跟中國的伙伴包括阿里、騰訊、天貓等進行深度合作，這都需要資源的投放，我們還有新的辦公室和員工。種種這些，都是好的跡象，說明總部會把資源用在對的地方。

只有讓我們的客戶對我們的產(chǎn)品更滿意，愿意來購買產(chǎn)品，我們才算成功。他們知道這一兩年中我一直在履行這個承諾。

問：需要做什么樣的調(diào)整，才能實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變？

莊正松：惠普一向是個與人為善的公司，但僅僅與人為善還不夠。我們非常重視績效，我覺得必須讓大家有深刻的體會，現(xiàn)在惠普對做得好的人將給予更好的鼓勵、更好的資源，而對不合適的人將進行相應(yīng)的處理，甚至讓他離開。這個是我現(xiàn)在最急切想做的事情，也是我回來兩年多一直在做的事情。

問：你更傾向于什么樣的人在的團隊里集結(jié)？

莊正松：我覺得只要愿意為惠普奮斗，相信惠普能夠把這個市場做大，如果有這條心，很多事情就好說，公司應(yīng)該培養(yǎng)你、指導(dǎo)你、跟著你一起去爭取更多的資源、贏取更多的用戶，然后去服務(wù)更多用戶，這就是我在做的事情。

我記得有一次晚上9點多離開阿里杭州園區(qū)時，那里燈火通明，人家走到現(xiàn)在不容易。現(xiàn)在的行業(yè)沒有不辛苦的。與其花時間找那么多借口，還不如靜下心來找出方法把事情做好。

問：在如今復(fù)雜的環(huán)境下如何讓惠普PC的中國員工重新找到榮譽感和歸屬感？

莊正松：PC行業(yè)雖然跟以前不同了，但整個行業(yè)的體量還是非常非常大的，有3000億美元以上的規(guī)模，而惠普在全球的增速更快，過去六個季度惠普在不斷贏取份額，在這個市場上，惠普仍是一個贏家。只要你把這些告知員工——在這樣的市場環(huán)境中，我們?nèi)栽诒３殖掷m(xù)的增長，這實在是沒什么好悲哀的。

新的惠普除了PC以外，另一個主要業(yè)務(wù)是打印機，惠普在A4市場占有非常大的份額，最近我們又開始進軍A3市場，打印市場的確不是一個高能的市場，但它也跟PC一樣在經(jīng)歷整合，在整合過程中，我們激光打印產(chǎn)品在中國市場的份額有所提升，兩年前我剛回來時大概占34%左右，最近一季的IDC數(shù)據(jù)顯示，我們所占的份額已高達42%。只要讓員工清楚地知道我們的方向，大家就能夠抱有使命感，凝聚成一個很好的團隊。

問：惠普之道不管在全球還在中國都曾是惠普公司非常重要的精神引領(lǐng)，現(xiàn)在它會發(fā)生變化嗎？

莊正松：很多人會以不同的角度看待惠普之道，我自己對惠普之道最深信的一條是“只有客戶才能對品牌做出評價?！蔽覀儺吘故且粋€企業(yè)，讓客戶對我們的產(chǎn)品、服務(wù)感到滿意是最終的目的。這是我在研讀惠普之道時，最在意的東西。但我也常常講，所有的東西都會因為時間而改變。事實上，惠普之道也會隨著時代的改變而修正，但它的精神是持續(xù)存在的。如果沒有這些精神，惠普就不叫惠普了。

我已經(jīng)回來兩年了，這兩年當(dāng)中我所學(xué)習(xí)到的“惠普之道”跟以前可能有所不同，但秉承我們“在中國，為中國”的企業(yè)精神去發(fā)展更多的、更好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓我們的客戶更認同惠普并沒有改變。

莊正松

1985年畢業(yè)于中原大學(xué)醫(yī)學(xué)工程系，獲取學(xué)士學(xué)位后，于2003年進入國立政治大學(xué)企業(yè)家班進修。

莊正松在中國惠普北京(中國通路合作事業(yè)部經(jīng)理-China SPO Manager)及中國惠普上海(中國(含香港)地區(qū)個人系統(tǒng)事業(yè)群執(zhí)行副總裁-CHK PSG EVP)任職17年，主要負責(zé)個人系統(tǒng)事業(yè)群(Personal Systems Group)擔(dān)任執(zhí)行副總裁一職。在過去十多年中，其工作經(jīng)歷跨越多項產(chǎn)品領(lǐng)域，在不同崗位均有出色表現(xiàn)。2002年惠普與康柏合并后，莊正松開始領(lǐng)導(dǎo)臺灣惠普信息產(chǎn)品集團（PSG）的業(yè)務(wù)。在最初的8個月，莊正松及他的團隊將臺灣惠普信息產(chǎn)品的市場份額從第四名提升至第二名，較預(yù)期時間提前十個月達到業(yè)務(wù)目標(biāo)。爾后在其任職于中國惠普期間，短短幾年內(nèi)使惠普PC銷售達到僅次于中國聯(lián)想的中國第二大PC品牌地位。莊正松于2006年被媒體評選為「中國最有影響力之通路經(jīng)理人」(2006 the most influenced channel manager of China)。

重返惠普，是外界談及現(xiàn)任惠普大中華區(qū)總裁莊正松時的第一反應(yīng)。從27歲到45歲，他曾經(jīng)在惠普工作了17年，曾領(lǐng)導(dǎo)惠普在中國市場迅速竄升到第二大品牌的赫赫戰(zhàn)績，而他在極盛時期選擇離開了惠普，卻又在2014年11月艱難調(diào)整的時期回歸。