榮鵬飛 蘇勇

摘要：以跨國公司或含有外籍高管的高管團隊為對象，基于扎根理論，通過小規(guī)模問卷調(diào)研、半結(jié)構(gòu)化訪談和參與式觀察收集三角驗證的一手數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過開放式編碼、主軸式編碼、選擇式編碼分析和理論飽和度檢驗，將跨文化高管團隊自反演化過程劃分為形成、震蕩、規(guī)范和執(zhí)行四個發(fā)展階段，開發(fā)和驗證了跨文化背景下高管團隊自反演化測量量表。

關(guān)鍵詞：跨文化高管團隊；團隊自反演化；階段模型；量表開發(fā)

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.10

中圖分類號：F2729 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）02-0044-07

Stage Model and Scale Development of TMT Reflexive Evolution under Cross Culture Background

RONG Pengfei1， 2， SU Yong1

（1.College of Management， Fudan University， Shanghai 200433；

2.Philosophy， Law & Politics College， Shanghai Normal University， Shanghai 200234）

Abstract：This paper aims at TMT in the multinational corporation or with foreign executives and bases on the grounded theory to collect the first hand data which can be verified by triangulation through small scale questionnaire survey， semistructured interviews and participant observation. After open coding， spindle coding， selective coding analysis and theoretical saturation test， this paper makes the process of crosscultural TMT reflexive evolution divide into four development stages， just like forming， storming， specification and implementation， develops and validates the measurement scale for TMT reflexive evolution under cross culture background.

Key words：crosscultural TMT； team reflexive evolution； stage model； scale development

高管團隊（TMT）是企業(yè)高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理，群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標認同和高效能的特點[1]，擔負著在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中審時度勢、時刻把握市場變化情況、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、加強企業(yè)內(nèi)部管理、引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要使命[2]。在日益復雜多變的企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境中，高管團隊怎樣根據(jù)環(huán)境改變，及時調(diào)適、更新或重構(gòu)運行機制，以適應(yīng)環(huán)境變化，制定并執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策，既是加強企業(yè)戰(zhàn)略管理、提高經(jīng)營績效的客觀要求，又是促進高管團隊自身建設(shè)的迫切需要。

高管團隊自反性是高管團隊成員面對復雜多變的企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進行集體反思，制定戰(zhàn)略計劃并付諸于行動或調(diào)適的過程[3]，高管團隊自反演化則是高管團隊自反性行為變化進入不同的發(fā)展演化階段和演化狀態(tài)，表現(xiàn)出不同演化特征的過程[4]。高管團隊自反演化既是高管團隊作為高層決策主體對環(huán)境變化做出的積極反應(yīng)，又是高管團隊通過自我調(diào)整，進行自我管理和自我控制的有效措施，對于提升高管團隊整體效能和企業(yè)績效具有重要影響。例如：榮鵬飛和葛玉輝研究發(fā)現(xiàn)，科技型企業(yè)高管團隊自反性隨內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)生改變，呈現(xiàn)出復雜的演化過程，該過程對科技型企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新績效具有重要影響，其中高管團隊認知自反性變化影響科技型企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，而情感自反性變化則影響創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期[5]；榮鵬飛和葛玉輝的另一項研究結(jié)果表明，科技型企業(yè)高管團隊自反演化對高管團隊行為整合的影響存在較大差異性，且在團隊自反演化過程中，科技型企業(yè)高管團隊行為整合的二維度組合狀態(tài)間具有多條轉(zhuǎn)化路徑，不同的轉(zhuǎn)化過程表現(xiàn)出多樣化特征[4]。

跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理論與方法?？缥幕芾淼难芯恐攸c是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化沖突，進行卓有成效的管理[6]。在跨文化背景下，高管團隊成員來自不同國家和地區(qū)，彼此不但在年齡、教育背景、工作經(jīng)歷等方面具有差異性，而且其理想信念、價值觀念和內(nèi)在動機等也有很大差別，在集體決策過程中更容易產(chǎn)生各種矛盾和沖突。在以往的研究中，個別學者注意到了文化背景差異性所導致的領(lǐng)導者管理風格的改變或是對高管團隊行為整合產(chǎn)生的影響。例如：崔明哲等分析了不同文化背景下高層管理者個體領(lǐng)導風格的變化情況[7]；杜鵑研究了跨文化高管團隊的行為整合、學習模式與國際領(lǐng)導潛力[8]。而關(guān)于高管團隊自反演化，目前尚未發(fā)現(xiàn)國外學者的相關(guān)研究，更未有學者就跨文化背景對高管團隊自反演化過程的影響加以研究，致使本研究可供參考的國外文獻十分有限?；诖?，本研究主要有以下目的：①運用扎根理論研究方法，通過訪談、調(diào)研和參與式觀察等途徑，開發(fā)跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型，為后續(xù)研究提供理論支撐；②編制跨文化背景下高管團隊自反演化測量量表，通過探索性和驗證性因子分析等進行驗證，為下一步研究提供工具支持。

1跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型建構(gòu)

11理論性抽樣

質(zhì)性研究旨在從自然情境中充分收集研究資料，對研究現(xiàn)象進行深入的整體性研究，從原始資料中形成結(jié)論和理論，并通過與研究對象的互動，對其行為和意義建構(gòu)獲得解釋性理解[9]。根據(jù)質(zhì)性研究的需要，本研究采用理論性抽樣而非概率性抽樣的方式，按照分析框架和概念發(fā)展的要求選擇具有跨文化背景的企業(yè)高管團隊作為研究對象，具體要求為：①所選擇的高管團隊至少含有一名外籍高管；②所選擇的高管團隊成員至少具有一年以上的高管任職經(jīng)驗；③所選擇的高管團隊成員在年齡、性別、教育背景、任職年限等方面滿足階梯性分布要求；④所選擇的高管團隊兼顧其所在行業(yè)領(lǐng)域、企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模等方面的差異性。

按照上述要求，理論性抽樣持續(xù)到新抽取的樣本不能夠繼續(xù)提供新的重要信息為止，最終8個跨文化背景企業(yè)高管團隊共63名高管團隊成員成為本文研究對象。其中，男性占7619%，女性占2381%；30歲及以下者占317%，31歲至40歲者占2698%，41歲至50歲者占4445%，51歲及以上者占2540%；高中或中專學歷者占159%，大專學歷者占1111%，本科學歷者占4127%，碩士學歷者占3809%，博士及以上學歷者占794%；高管任期為1年至2年者占635%，3年至5年者占2063%，6年至8年者占3333%，9年及以上者占3969%；總經(jīng)理占1270%，副總經(jīng)理占1746%，部門總監(jiān)占2698%，部門經(jīng)理占4286%。

12數(shù)據(jù)收集

為了便于數(shù)據(jù)三角驗證，本研究采用小規(guī)模問卷調(diào)研、半結(jié)構(gòu)化訪談和參與式觀察三種資料搜集方式，確保研究的信度和效度。

121小規(guī)模問卷調(diào)研

本研究針對跨文化背景下高管團隊自反演化設(shè)計預(yù)調(diào)研問卷，通過現(xiàn)場發(fā)放、郵寄和電子郵件等方式發(fā)放、回收調(diào)查問卷，進行小規(guī)模問卷調(diào)研，旨在初步調(diào)查了解跨文化背景下高管團隊自反演化過程。共發(fā)放調(diào)查問卷100份，回收76份，剔除漏填等無效問卷13份，獲得63份有效問卷，涉及8個跨文化背景企業(yè)高管團隊，有效問卷回收率為6300%。小規(guī)模問卷調(diào)研的統(tǒng)計結(jié)果表明：具有跨文化背景的企業(yè)高管團隊在團隊反思、計劃、行動或調(diào)適過程中通常會發(fā)生激烈的思想碰撞，產(chǎn)生各種認知沖突或情感沖突，影響集體決策過程；在跨文化背景的作用下，高管團隊自反演化需要經(jīng)過長時期的磨合過程才能相互合作、協(xié)調(diào)配合；具有跨文化背景的企業(yè)高管團隊其自反演化過程表現(xiàn)出不同的階段性特征，例如：在自反演化形成初期，高管團隊成員僅限于對同一問題發(fā)表不同意見，而在短期合作后，高管團隊成員往往會因為觀點不一致產(chǎn)生激烈辯駁，使集體決策過程較難統(tǒng)一意見。

122半結(jié)構(gòu)化訪談

為了取得訪談效果，本研究遵循簡明、扼要的原則設(shè)計半結(jié)構(gòu)化訪談提綱，訪談問題從具體到抽象，由淺入深逐漸進行，并在訪談開始前向被訪談?wù)哧U釋了高管團隊自反性、高管團隊自反演化、跨文化背景等核心概念。半結(jié)構(gòu)化訪談提綱見表1。

問題1屬于開放式，旨在引起被訪談?wù)叩淖⒁?，引出問題2和問題3；問題2和問題3含有探索性，旨在了解跨文化背景如何影響及從哪些方面影響高管團隊自反演化過程；問題4具有驗證性，旨在了解跨文化背景的作用能否獲得高管團隊成員認同，是否會因此產(chǎn)生各種沖突；問題5具有拓展性，旨在補充跨文化背景下高管團隊自反演化的內(nèi)容和要素，使其內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加完善。

123參與式觀察

為了更深入地了解跨文化背景企業(yè)高管團隊自反演化過程，挖掘支撐表象的內(nèi)在原理，研究者現(xiàn)場參與了跨文化背景企業(yè)高管團隊會議，并對集體決策過程進行結(jié)構(gòu)性觀察，收集跨文化背景企業(yè)高管團隊自反演化的質(zhì)性研究資料，便于進行數(shù)據(jù)資料三角驗證。

13數(shù)據(jù)分析

扎根理論是一種運用系統(tǒng)化程序，針對某一現(xiàn)象發(fā)展并歸納式地引導出實質(zhì)理論的定性研究方法[10]。通過扎根理論程序構(gòu)建的理論牢牢扎根于經(jīng)驗數(shù)據(jù)，研究能夠被追溯檢查，甚至在相當程度上實現(xiàn)重復檢驗，使理論構(gòu)建成為科學的過程，提高了信度和解釋力，因而特別適用于解釋性和探索性研究[11]。本研究數(shù)據(jù)分析采用扎根理論的研究方法，遵循“開放式編碼-主軸式編碼-選擇式編碼”過程，經(jīng)理論飽和度檢驗后進行構(gòu)念開發(fā)和模型建構(gòu)。

131開放式編碼

開放式編碼是對研究現(xiàn)象的類屬進行命名，并界定類屬的屬性和維度[12]。在進行開放式編碼時，研究者采用逐句編碼、逐行編碼和逐段編碼相結(jié)合，根據(jù)被訪者的表達選定原生詞匯（相同或類似表達取其一），以反映高管團隊成員看法，呈現(xiàn)出其對跨文化背景下高管團隊自反演化過程的反應(yīng)，使各種初始概念得以自然涌現(xiàn)。研究者從8個跨文化背景企業(yè)高管團隊63名高管取樣的所有數(shù)據(jù)中抽取了103個初始概念，開放式編碼示例見表2。

132主軸式編碼

主軸式編碼是從概念層次上分析不同范疇的內(nèi)在聯(lián)系，根據(jù)范疇間的內(nèi)在邏輯關(guān)系對其重新歸類，識別主范疇并提取核心范疇的過程[13]。本研究對開放式編碼中103個初始概念進行比較、篩選、合并和分類，從中提取與跨文化背景下高管團隊自反演化過程有關(guān)的核心概念，獲得19個子范疇，根據(jù)子范疇內(nèi)涵的發(fā)展變化將其歸納為4個核心范疇（見表3）。

133選擇式編碼

選擇式編碼是在系統(tǒng)分析已發(fā)現(xiàn)的概念類屬后選擇核心類屬，并將其與其他類屬相聯(lián)系，揭示內(nèi)在關(guān)系，形成能夠連接其他類屬并具有分析力的完整解釋框架[14]。本研究經(jīng)深入分析，將主軸式編碼提取的概念范疇和高管團隊成員對跨文化背景下高管團隊自反演化過程的理解進行反復比較，構(gòu)建了跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型（見圖1）。

圖1跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型

134理論飽和度檢驗

理論飽和度是指不能夠獲取額外數(shù)據(jù)使研究者進一步發(fā)展出某一新的范疇特征[15]。本研究隨機抽取訪談對象的回答編碼后從中未提取出新的研究范疇，因此停止采樣過程，理論飽和度檢驗通過。

2跨文化背景下高管團隊自反演化的量表開發(fā)與構(gòu)思驗證

21量表開發(fā)

量表開發(fā)旨在開發(fā)出跨文化背景下高管團隊自反演化的科學測量量表，使其能涵蓋跨文化背景下高管團隊自反演化的理論邊界。本研究量表題項主要有兩個來源：①參考國內(nèi)外學者關(guān)于跨文化管理、團隊自反性和高管團隊自反性理論的已有研究成果，借鑒團隊自反性和高管團隊自反性的相關(guān)測量題項，結(jié)合跨文化管理因素，整理后形成跨文化背景下高管團隊自反演化初始量表的測量題項；②匯總半結(jié)構(gòu)化訪談和扎根理論研究材料，提取出跨文化背景下高管團隊自反演化初始量表的測量題項。經(jīng)上述渠道獲取初始量表的測量題項后，聘請人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)一位教授和兩位副教授對測量題項的概念內(nèi)涵和語義表達進行反復修訂，確保測量題項準確、簡潔。經(jīng)修訂后，最終獲得了跨文化背景下高管團隊自反演化的初始測量量表（見表4）。

22隨機抽樣

本研究分兩階段進行調(diào)查研究。第一階段是在2015年7月至8月期間進行預(yù)試樣本調(diào)研，預(yù)試樣本為擔任高管職務(wù)的國內(nèi)著名高校的在職MBA和EMBA學員，及其所在的跨國公司高管團隊或含有外籍高管的高管團隊，預(yù)試樣本調(diào)研數(shù)據(jù)用于探索性因子分析。本研究采用現(xiàn)場發(fā)放并回收的方式向在職MBA和EMBA學員發(fā)放調(diào)查問卷，并請其將調(diào)查問卷轉(zhuǎn)交給其他高管團隊成員填寫后統(tǒng)一回收。除去8份漏填或填錯的調(diào)查問卷，預(yù)試樣本調(diào)研共回收有效調(diào)查問卷289份，有效問卷回收率為9731%，涉及33家跨國公司高管團隊或含有外籍高管的高管團隊。本研究用組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg（J）、跨級相關(guān)系數(shù)ICC（1）和ICC（2）進行預(yù)試樣本的團隊聚合性分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)2家企業(yè)高管團隊14份樣本數(shù)據(jù)的Rwg（J）系數(shù)小于060，刪除該2個團隊的數(shù)據(jù)后再進行檢驗，剩余31個團隊數(shù)據(jù)的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分別大于經(jīng)驗值005和050，ICC（1）的F統(tǒng)計量均大于1，且都通過了顯著性檢驗，因此該31個團隊的個體數(shù)據(jù)可以聚合到團隊層面。

為驗證通過預(yù)試樣本調(diào)研進行探索性因子分析所獲得的跨文化背景下高管團隊自反演化的構(gòu)思維度，本研究從2015年10月至12月期間進行了第二階段的問卷調(diào)查研究，并擴大了問卷調(diào)查范圍，涉及上海、杭州、南京、蘇州等地，調(diào)研數(shù)據(jù)用于驗證性因子分析。第二階段的問卷調(diào)查仍面向跨國公司高管團隊或含有外籍高管的高管團隊，通過現(xiàn)場發(fā)放、電子郵件等方式累計發(fā)放調(diào)查問卷756份，回收672份，剔除不合格問卷后剩余有效問卷629份，有效問卷回收率為8320%，來自87家企業(yè)高管團隊。經(jīng)團隊聚合性分析發(fā)現(xiàn)，5家企業(yè)高管團隊41份樣本數(shù)據(jù)的Rwg（J）系數(shù)小于060，刪除該5個團隊的數(shù)據(jù)后再進行檢驗，剩余82個團隊數(shù)據(jù)的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分別大于經(jīng)驗值005和050，ICC（1）的F統(tǒng)計量均大于1，且都通過了顯著性檢驗，因此該82個團隊的個體數(shù)據(jù)可以聚合到團隊層面。

兩階段調(diào)研樣本的描述性統(tǒng)計情況見表5。

23探索性因子分析

探索性因子分析用于找出多元觀測變量的本質(zhì)結(jié)構(gòu)，并進行降維處理。本研究使用SPSS170軟件進行探索性因子分析，采用主成分分析法提取公因子，使用最大方差法進行正交旋轉(zhuǎn)，以獲取因子載荷。探索性因子分析將跨文化背景下高管團隊自反演化分成形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和執(zhí)行階段4個因子維度，刪除每個維度中與概念相關(guān)性較弱的題項后最終獲得因子分析結(jié)果（見表6）。其中，形成階段刪除的題項是“商討工作中出現(xiàn)情感上的不快時，跨文化高管團隊傾向于不支持”，規(guī)范階段刪除的題項是“出現(xiàn)人際關(guān)系沖突時，跨文化高管團隊能有效化解”，執(zhí)行階段刪除的題項是“跨文化高管團隊能就環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略決策”。

探索性因子分析的KMO值為0914，說明適合采用因子分析獲得相關(guān)因子維度?？缥幕尘跋赂吖軋F隊自反演化4個因子的初始特征值均大于1，解釋方差分別為12573%、16801%、17375%、14263%，累計解釋方差為61012%，各題項因子載荷均大于06，Cronbachs α值分別為0.749、0.827、0.851、0.806。由此可見，探索性因子分析的因子區(qū)分效度較好，信度較高。

24驗證性因子分析

驗證性因子分析用于測試因子與對應(yīng)測度項間的關(guān)系是否符合預(yù)設(shè)的理論關(guān)系。經(jīng)探索性因子分析后，本研究利用第二階段更大的樣本數(shù)據(jù)，驗證跨文化背景下高管團隊自反演化的理論構(gòu)思。在對現(xiàn)有文獻進行理論分析的基礎(chǔ)上，基于探索性因子分析結(jié)果和表3中的主軸式編碼分析情況，本研究提出了三個競爭性研究模型（見圖2），通過比較假設(shè)模型與備擇模型獲取最優(yōu)模型，實現(xiàn)驗證目的。

本研究選擇x2/df、RMSEA、GFI、CFI和NNFI 5個常用指標檢驗各競爭性研究模型的擬合情況，模型檢驗結(jié)果見表7。

根據(jù)表7，與其他模型相比，模型M3的總體擬合情況最好，表明跨文化背景下高管團隊自反演化四階段備擇模型的代表性最好，故選擇M3作為最終理論分析模型，該模型的驗證性因子分析結(jié)果見圖3。

本研究進一步提取各因素平均方差A(yù)VE，以判斷各測量題項對其所屬因子維度的平均變異解釋力，四階段因素的AVE值均大于05，故量表具有良好的聚合效度。

3研究結(jié)論與討論

本研究得出以下結(jié)論：①跨文化背景下高管團隊自反演化由形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和執(zhí)行階段構(gòu)成，其中形成階段是跨文化高管團隊形成團隊自反意識并付諸實施的發(fā)展階段，震蕩階段是跨文化高管團隊自反演化進入激烈震蕩的發(fā)展階段，規(guī)范階段是跨文化高管團隊自反演化進入規(guī)范化運行的發(fā)展階段，執(zhí)行階段是跨文化高管團隊自反演化進入有序化執(zhí)行的發(fā)展階段。②跨文化高管團隊自反演化從形成階段開始，經(jīng)歷震蕩階段和規(guī)范階段，進入執(zhí)行階段，是一個依次出現(xiàn)、循序漸進的復雜演化過程。③在跨文化高管團隊自反演化過程中，高管團隊成員的跨文化背景使團隊溝通更容易產(chǎn)生各種認知沖突，促使高管團隊成員形成團隊自反意識，開展團隊反思、計劃、行動或調(diào)適等團隊自反性行為，推動高管團隊自反演化進入不同發(fā)展階段。④隨著跨文化高管團隊自反演化進入不同發(fā)展階段，各階段上的團隊自反演化特征表現(xiàn)出明顯的差異化特點。例如：在團隊自反演化的形成階段，跨文化背景使高管團隊成員對同一問題產(chǎn)生許多不同意見，而在團隊自反演化的震蕩階段，跨文化背景的作用更加明顯，高管團隊成員會因為觀點或意見不統(tǒng)一產(chǎn)生激勵辯駁，使集體決策過程僵持不下。

高管團隊自反演化是一個較為復雜的過程，是高管團隊自反性理論研究領(lǐng)域內(nèi)的新方向，目前國內(nèi)外鮮有學者對此加以研究。而結(jié)合高管團隊成員的跨文化背景研究高管團隊自反演化過程是一項嶄新的探索，具有重要的理論意義和實踐意義。本研究對跨文化背景下高管團隊自反演化進行清晰的界定和測量，借助于各種定性、定量研究方法，將跨文化背景下高管團隊自反演化過程劃分為形成、震蕩、規(guī)范和執(zhí)行四個發(fā)展階段，探究了跨文化背景在高管團隊自反演化過程中的作用和影響，彌補了學者們對于高管團隊自反演化研究的不足，豐富了高管團隊自反性理論，為分階段深入研究高管團隊自反演化過程奠定扎實的理論基礎(chǔ)。同時，本研究所獲結(jié)論能夠?qū)鐕净蚝型饧吖艿母吖軋F隊進行團隊自反性實踐提供理論指導，幫助在各團隊自反演化階段內(nèi)的跨文化高管團隊進行集體決策。

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（責任編輯：張勇）