孫國強++潘晶晶++吉迎東??

摘要：基于兩階段DEA模型，將決策權配置過程分解為決策權形成過程和決策權作用過程兩個階段，構建集團網(wǎng)絡決策權效率評價的兩階段DEA模型。首先，探索決策權形成過程，然后根據(jù)權力配置差異化程度提出四種決策權配置模式，分別從財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習成長四個維度分析不同配置模式對集團網(wǎng)絡績效的影響，最后構建兩階段DEA模型并討論相應的實施對策。

關鍵詞：集團網(wǎng)絡；決策權配置； 兩階段DEA ；配置效率； 網(wǎng)絡績效

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.06

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）02-0024-05

The Construction of the Allocation Efficiency Evaluation Model of Decision Power in Group Network

——Based on the Twostage DEA Model

SUN Guoqiang， PAN Jingjing， JI Yingdong

（School of Management Science and Engineering， Shanxi University of Finance and Economics， Taiyuan 030000）

Abstract：The paper divided allocation process into the formation process of the decision power and the function process of the decision power， then the decision power allocation relative efficiency evaluation model in group network based on the twostage DEA was constructed. Firstly， the formation process of the decision power was explored. Secondly， according to the degree of differentiation in power allocation， it put forward four decision power allocation patterns and then the paper analyzed how the different allocation patterns influence the performance of the group network from financial， customer， internal process， and learning and development aspects. Finally， the model based on the twostage DEA was constructed and then the implementation of the allocation efficiency was discussed.

Key words：group network； allocation of decision power； twostage DEA； allocation efficiency； network performance

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和日趨激烈的市場競爭，企業(yè)有限規(guī)模經(jīng)營已經(jīng)滿足不了市場需求，為了提高市場競爭力，增強抵御風險的能力，逐漸形成了以產(chǎn)權關系和契約關系為紐帶聯(lián)結而成的集團網(wǎng)絡。集團網(wǎng)絡是由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位為了共同的利益或目的而組織起來的網(wǎng)絡組織。本文主要研究集團網(wǎng)絡中決策權的形成過程以及不同種類決策權的配置模式，通過決策權的合理配置，促進集團網(wǎng)絡健康高效發(fā)展。

目前，有關決策權配置的研究大多數(shù)學者是從集權和分權的角度去描述配置。但是由于決策權包含多樣化的決策事項類型，不同決策事項的集權或分權程度應該有所區(qū)分，將決策權進行簡單的集權或者分權進行配置過于粗略。本文認為應該首先對決策權進行解構，從單維解構為多維，不同的決策事項內(nèi)容影響不同的決策權分配，如王鳳彬[1]從最初的“管資產(chǎn)”派生出“管人”“管事”將決策權進行解構。Cullen和Perrewé[2]指出，應該依據(jù)配置類

型而不能簡單線性地用集權和分權配置決策權。也就是說決策權應該定義為一個多維概念。將決策權定義為多維概念，能夠體現(xiàn)現(xiàn)實組織管理的復雜性，有利于大型組織對不同事項決策權的靈活配置。

集團網(wǎng)絡內(nèi)部決策事項可分為戰(zhàn)略型和經(jīng)營型，因此本文從戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權兩個大類討論決策權的配置。其中，戰(zhàn)略型決策權可再解構為技術引進決策權、產(chǎn)品開發(fā)決策權以及企業(yè)兼并決策權等，經(jīng)營決策權可再解構為營銷決策權、生產(chǎn)決策權、人事決策權等。對集團網(wǎng)絡決策權的解構是研究決策權在集團網(wǎng)絡中優(yōu)化配置的第一步。本文從決策權的形成及決策權的配置模式出發(fā)研究集團網(wǎng)絡決策權配置效率，構建基于兩階段DEA的效率評價模型，為后期用兩階段DEA測算提供基礎。

1集團網(wǎng)絡決策權的形成要素

縱觀以往研究，發(fā)現(xiàn)形成集團網(wǎng)絡決策權的因素很多，學術界目前普遍認同資源要素、結構要素、知識要素以及能力要素。

（1）資源要素。資源形成決策權。學術界普遍認同資源要素，認為在集團網(wǎng)絡中，誰擁有關鍵性資源，誰就擁有決策權。企業(yè)集團網(wǎng)絡資源系統(tǒng)是一個多樣復雜的體系，國外學者Hislop 和 Newell[3]研究發(fā)現(xiàn)，集團網(wǎng)絡中組織地位的不平等性導致了權力的產(chǎn)生，而這種不平等性來源于對關鍵性資源的控制與掌握。同樣，Pfeffer[4]認為，網(wǎng)絡組織對于關鍵性資源的控制和占有對網(wǎng)絡之間的依賴關系影響很大。依賴形成集團網(wǎng)絡的決策權，那么，在企業(yè)的眾多資源種類中，何謂關鍵性資源？主要是指對企業(yè)至關重要的、能夠使企業(yè)擁有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的專有性資源。這種專有性資源可以是像高技術關鍵設備的物質(zhì)性資源，也可以是像人力資源的非物質(zhì)資源，如果企業(yè)能夠擁有這些關鍵性資源，就可以獲得超額利潤，否則，將失去競爭中的優(yōu)勢被淘汰。綜合分析企業(yè)關鍵性資源，有四個重要特征：不可替代性、稀缺性、價值性、必備性。國內(nèi)重要學者景秀艷[5]認為影響網(wǎng)絡中企業(yè)權力很大程度取決于企業(yè)對于資源的擁有情況。事實上，企業(yè)對于關鍵性資源的擁有和網(wǎng)絡中其他缺乏這種關鍵資源的企業(yè)之間形成一種“資源勢”，產(chǎn)生權力不對稱，促使其在集團網(wǎng)絡中形成決策的權力，通過決策權對整個集團網(wǎng)絡實施控制。

（2）結構要素。結構形成決策權。結構形成論是學術界的主流觀點，學者們認為集團網(wǎng)絡結點企業(yè)在網(wǎng)絡所處的位置的差異性形成了某些成員企業(yè)的決策權。如集團網(wǎng)絡中處于核心位置或中心位置的企業(yè)，擁有控制和影響子公司產(chǎn)品定價的決策權力。衡量網(wǎng)絡中結構位置的主要變量是結構洞與中心度。其中結構洞是一種網(wǎng)絡中的空隙，如果網(wǎng)絡中的兩個個體之間不能直接聯(lián)系，只能通過第三者進行聯(lián)系，那么第三者就占據(jù)了網(wǎng)絡中的結構洞。結構洞是網(wǎng)絡結構中的“洞穴”，占據(jù)“洞穴”位置的企業(yè)能夠獲得傳遞處理更多的信息資源，其他企業(yè)將對其產(chǎn)生依賴。劉立[6]認為處于網(wǎng)絡中結構洞位置上的成員企業(yè)能夠有機會獲得更多的資源和知識，使其他企業(yè)對其產(chǎn)生依賴而形成更多的網(wǎng)絡中的權力。衡量集團網(wǎng)絡中位置的另一個變量是中心度，中心度是衡量集團網(wǎng)絡中成員結點重要程度的指標，中心度越高的企業(yè)越有可能是集團網(wǎng)絡中的中心。處于集團網(wǎng)絡中心位置的企業(yè)能夠方便地與其他企業(yè)產(chǎn)生關系，享有“接近”信息的優(yōu)勢，能夠控制網(wǎng)絡中的信息傳播方向以及傳播方式，從而控制其他企業(yè)之間的交往能力。因此，中心度較高的企業(yè)能夠使集團網(wǎng)絡中的其他企業(yè)產(chǎn)生更多的信息資源依賴，從而對其他企業(yè)產(chǎn)生決策權。

（3）知識要素。知識形成決策權。集團網(wǎng)絡中的決策權是成員企業(yè)擁有的關鍵權力之一，網(wǎng)絡中成員眾多，哪類成員將擁有決策權？國外學者Hayek[7]最先研究各種知識，并提出了知識有專用和通用之分，認為決策權必須與兩類知識的分布相匹配。在Hayek研究的基礎上，Jensen和Meckling[8]對于決策權的配置方式提出了兩條路徑：第一條是將知識傳遞給擁有決策權的人，第二條是將決策權配置給擁有知識的人。雖然他們并未否定第一條路徑的可能性，但同時他們也認為“如果轉(zhuǎn)移知識的成本高于轉(zhuǎn)移決策權的成本，那么知識的擁有者將……傾向于購買它們。”通過Jensen和Meckling的研究不難發(fā)現(xiàn)，通過轉(zhuǎn)移集團網(wǎng)絡中的決策權，將決策權配置給集團網(wǎng)絡中擁有知識的人，有助于決策的效率和科學性的提高。Pfeffer和Salancik[9]通過研究認為一個組織網(wǎng)絡會高度依賴掌握具有稀缺性、專用性以及不可替代性的一種知識的人。因此，如果集團網(wǎng)絡中某個成員企業(yè)擁有這樣的知識，其他企業(yè)對該企業(yè)會產(chǎn)生高度依賴，這種高度依賴使該企業(yè)產(chǎn)生對網(wǎng)絡中其他企業(yè)的決策權。Morgan[10]研究組織中的權力來源，認為在14種來源中對知識的擁有和控制是最重要的來源，這一點從權力的核心是決策權，而任何集團網(wǎng)絡中決策權的行使都離不開知識的運用角度也許會更容易理解。

（4）能力要素。能力形成決策權。權力是一種被意識化了的能力，存在于權力對象的感知中。國外學者Hakansson[11]最早提出結點能力的概念，是一種改善其自身網(wǎng)絡位置，使其網(wǎng)絡綜合地位得以提高的能力。Bullinger[12]認為結點能力是一種動態(tài)能力，這種動態(tài)能力能夠通過對網(wǎng)絡價值和機會的識別以及對網(wǎng)絡關系的利用和維護，從而引導網(wǎng)絡變化并獲取稀缺資源。Freeman[13]研究發(fā)現(xiàn)社會群體和社會關系的社會能力隨著行動者在社會群體中閱歷的增加而增加，通過進一步研究認為行動者在網(wǎng)絡中的地位是核心還是邊界與這些行動者對網(wǎng)絡結構的精準認知能力有重要關系。通過以上學者研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能力對于集團網(wǎng)絡結點的網(wǎng)絡嵌入關系能夠產(chǎn)生重要影響，具有網(wǎng)絡能力的結點企業(yè)能夠?qū)瘓F網(wǎng)絡產(chǎn)生精準認知，使結點企業(yè)朝著有利于自身位置的方向發(fā)展。黨興華[14]通過研究企業(yè)網(wǎng)絡權力和企業(yè)網(wǎng)絡能力之間的關聯(lián)性，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡權力和網(wǎng)絡能力是一種正相關。因此，網(wǎng)絡能力能夠促使網(wǎng)絡權力的形成，在集團網(wǎng)絡中誰擁有了網(wǎng)絡能力，誰就將擁有網(wǎng)絡決策權。從企業(yè)能力理論來考慮，集團網(wǎng)絡是能力的獨特集合體，集團網(wǎng)絡的核心能力和動態(tài)能力是集團網(wǎng)絡保持長期競爭優(yōu)勢的源泉。因此，集團網(wǎng)絡的發(fā)展離不開對能力的依賴，依賴產(chǎn)生決策權。

通過以上研究，得知集團網(wǎng)絡決策權的形成主要由于集團網(wǎng)絡中企業(yè)之間資源、結構、知識以及能力的差異性，差異性產(chǎn)生企業(yè)之間的依賴，能夠使其他企業(yè)對其產(chǎn)生依賴的企業(yè)將擁有更多的決策權。

2集團網(wǎng)絡決策權配置模式對網(wǎng)絡績效影響機理

集團網(wǎng)絡決策權配置是指決策權在集團網(wǎng)絡各成員企業(yè)之間的分配，首先由于集團網(wǎng)絡成員之間的資源、結構、知識以及能力的“勢差”形成戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權，再差異化地賦予某些企業(yè)戰(zhàn)略決策權以及某些企業(yè)經(jīng)營決策權，形成決策權不同配置模式，以促進整個集團網(wǎng)絡的高效運行。那么，集團網(wǎng)絡中如何配置相應的決策權，得到最優(yōu)決策權配置效率呢？

21決策權配置模式

集團網(wǎng)絡決策權配置是在各網(wǎng)絡成員企業(yè)之間分配權力，權力制衡是權力配置的本質(zhì)[15]。目前學術界普遍認可的權力配置的常用定量指標有薪酬差距和集權度，部分學者采用分權度衡量權力配置。無論是集權或者分權，歸根結底都是權力的一種差異化配置，本文借用葛玉輝的“權力配置差異化程度”這一定量指標衡量決策權配置。

決策權配置差異化程度是一種決策權在網(wǎng)絡成員之間的配置狀況，將集團網(wǎng)絡的決策權配置差異化程度設置為0—1之間，其中，0表示決策權的高度分散化，1表示決策權的高度集中化。集團網(wǎng)絡決策權配置包括戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權的配置，根據(jù)該兩維權力在集團網(wǎng)絡主要是母公司與子公司之間的配置差異度，將二者進行整合得出基于權力配置差異度的四種典型的二元結構模型，如圖1所示。

第一種典型配置模式Ⅰ為：戰(zhàn)略決策權配置差異度接近于1，經(jīng)營決策權配置差異度接近于0。在該種模式下，集團網(wǎng)絡的戰(zhàn)略決策權主要集中在母公司，經(jīng)營決策權處于下放狀態(tài)，母公司掌控整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，子公司負責經(jīng)營管理。因此稱這種模式為掌控型決策權配置模式。

第二種典型配置模式Ⅱ為：戰(zhàn)略決策權配置差異度接近于1，經(jīng)營決策權配置差異度也接近于1。在該種模式下，集團網(wǎng)絡的戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權主要集中在母公司，母公司主導整個集團網(wǎng)絡，由母公司負責集團發(fā)展的戰(zhàn)略問題和經(jīng)營問題。因此稱這種模式為母公司主導型決策權配置模式。

第三種典型配置模式Ⅲ為：戰(zhàn)略決策權配置差異度接近于0，經(jīng)營決策權配置差異度也接近于0。在該種模式下，集團網(wǎng)絡的戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權均屬于下放狀態(tài)，主要集中在子公司，由子公司主導集團的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營決策。因此稱這種模式為子公司主導型決策權配置模式。

第四種典型配置模式Ⅳ為：戰(zhàn)略決策權配置差異度接近于0，經(jīng)營決策權配置差異度接近于1。在該種模式下，集團網(wǎng)絡的戰(zhàn)略決策權處于下放狀態(tài)，主要集中在子公司，經(jīng)營決策權處于集權狀態(tài)，母公司主要負責經(jīng)營決策，此時子公司的發(fā)展相對于掌控型模式較為自由。因此稱這種模式為自由型決策權配置模式。

22決策權配置模式對網(wǎng)絡績效的作用機理

集團網(wǎng)絡決策權的形成與決策權配置格局過程會對決策權的行使產(chǎn)生影響，決策權的行使是否有效率與集團網(wǎng)絡績效息息相關，所以集團網(wǎng)絡中不同的決策權配置模式會對網(wǎng)絡的績效產(chǎn)生一定的作用，影響網(wǎng)絡績效。本文針對四種典型的集團網(wǎng)絡決策權配置模式，探索不同的配置模式對網(wǎng)絡績效的作用機理。在以往研究中，學者對于績效的衡量通常強調(diào)財務指標與短期目標，而忽略了非財務指標以及長期目標?；诖?，本文主要采用科萊斯平衡記分卡。平衡計分卡分別是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。本文分別從這四個維度描述集團網(wǎng)絡決策權配置模式對績效的作用機理。

決策權配置模式Ⅰ——掌控型配置模式，戰(zhàn)略權集中在母公司，經(jīng)營權下放到子公司。母公司負責主要戰(zhàn)略決策，從整體上掌控集團發(fā)展，充分發(fā)揮財務管控的功能，同時各子公司負責經(jīng)營決策，包括營銷決策、人事決策以及生產(chǎn)決策權等。母公司負責審批集團發(fā)展規(guī)劃，再交由子公司執(zhí)行，有助于調(diào)動子公司的積極性，能夠更快適應市場，生產(chǎn)出與市場接軌的新產(chǎn)品，同時保證集團整體目標的一致性，有助于實現(xiàn)集團網(wǎng)絡整體利益最大化。通過以上分析可以看出，掌控型配置模式有助于集團網(wǎng)絡財務目標的實現(xiàn)，同時子公司負責生產(chǎn)運營，有助于與市場接軌，生產(chǎn)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，能夠保持內(nèi)部運營的競爭優(yōu)勢。對于學習與成長，子公司享有人事決策權，能夠獲取更多有助于生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)秀人才，維持集團網(wǎng)絡價值的提升。

決策權配置模式Ⅱ——母公司主導型配置模式，戰(zhàn)略權和經(jīng)營權均集中在母公司。從集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃到集團運營實施都由母公司全權負責，便于對集團網(wǎng)絡的統(tǒng)一運營指導，但是由于過度集權也對集團網(wǎng)絡的績效產(chǎn)生了不可忽視的影響。首先加大了集團戰(zhàn)略分析風險，母公司的決策決定著整個集團的生死存亡，稍有不慎，將導致整個集團網(wǎng)絡的運營停滯。而且，由于子公司必須事事聽從上級安排，將導致子公司運營積極性的急劇下降。這些情形均會影響集團整體財務目標的實現(xiàn)。由于子公司受上級管轄過于苛刻，抑制子公司的靈活性，不能更好地適應市場需求和滿足客戶需求，內(nèi)部運營的競爭優(yōu)勢也將被削弱，集團會逐漸與市場脫軌，導致集團網(wǎng)絡發(fā)展停滯不前，抑制集團網(wǎng)絡的成長。

決策權配置模式Ⅲ——子公司主導型配置模式，戰(zhàn)略權和經(jīng)營權均集中在子公司。從集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃到集團運營實施都由子公司全權負責，母公司以間接管理為主要管理方式，這種模式極大地提高了運營生產(chǎn)的積極性，是決策權高度分權的情形。在財務上，子公司有極大的自由空間，可以根據(jù)市場環(huán)境以及集團財務狀況做出戰(zhàn)略決策權，并制定經(jīng)營計劃，有助于財務目標的實現(xiàn)，但同時這種模式容易使子公司只關注局部利益，對集團網(wǎng)絡整體利益造成危害。由于子公司擁有對生產(chǎn)和人事以及信息管理的決策權，有助于集團生產(chǎn)與市場接軌，滿足客戶需求，提升內(nèi)部運營競爭力，并能夠敏感掌握重要信息推動集團的學習。但是這種模式對于集團價值持續(xù)性提升的影響具有兩面性，既能推動集團不斷成長，也可能只顧局部利益，抑制集團整體的成長。

決策權配置模式Ⅳ——自由型配置模式，經(jīng)營權集中在母公司，戰(zhàn)略權下放到子公司。這種模式一般用于母公司對子公司為混合型控股方式的集團網(wǎng)絡中。對于這種混合型控股方式，母公司掌握子公司的股份，并需要進行相關產(chǎn)品的經(jīng)營，母公司的主要任務是產(chǎn)品生產(chǎn)，被控股的子公司決定產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向。該種決策權配置模式下，子公司掌握集團整體戰(zhàn)略方向，由于子公司較為接近市場，能夠及時洞察市場動向，有助于做出與市場發(fā)展方向相吻合的戰(zhàn)略決策，推動集團網(wǎng)絡整體財務目標的實現(xiàn)。由于母公司掌握著營銷決策權、生產(chǎn)決策權、人事決策權但卻不能很好地與市場結合，易生產(chǎn)出顧客并不需要的產(chǎn)品，降低內(nèi)部運營的競爭優(yōu)勢。同時，母公司對于人事權的掌握不利于集團引進與市場需求相一致的人才，阻礙集團的學習與成長。

3基于兩階段DEA的決策權配置效率評價模型

31兩階段DEA的適用性

集團網(wǎng)絡決策權配置的一般法則是，網(wǎng)絡中各成員的權力配置比例在原則上趨近于每個成員的價值投入比例[16]。為評價權力配置的有效性，引入兩階段DEA模型相對效率評價法，構建集團網(wǎng)絡決策權配置相對效率評價模型，為集團決策權配置優(yōu)化提供更加全面、準確的決策支持信息?？紤]用兩階段DEA評價權力配置的相對效率，是因為集團網(wǎng)絡決策權的配置不僅僅是一種結果，更是一個過程。相對于經(jīng)典DEA模型，兩階段DEA模型不僅能夠評價集團網(wǎng)絡權力配置的整體相對效率，而且能深入配置內(nèi)部揭示配置各階段的相對有效性，因此用于評價具有過程的集團網(wǎng)絡決策權配置相對效率更合適。就此而言，考慮由投入到最終產(chǎn)出的各階段之間的聯(lián)結關系和使用各階段的數(shù)據(jù)進行評價，就可以認為是打開決策權配置黑箱進行評價了。

32決策權配置過程的階段劃分

根據(jù)決策權在集團網(wǎng)絡中的形成與作用過程，將決策權配置過程分為集團網(wǎng)絡決策權形成過程和決策權在網(wǎng)絡中的作用過程兩個銜接的階段。其中，在網(wǎng)絡決策權形成過程中，通過資源、結構、知識、能力的投入量的增加，可獲得相應的決策權，該階段被定義為第一階段，也稱為“決策權形成階段”。然而，單純地依賴決策權的產(chǎn)生并不能直接轉(zhuǎn)化成集團網(wǎng)絡的運營績效，推動集團網(wǎng)絡的發(fā)展，因此，將產(chǎn)生的決策權作為輸入指標，集團網(wǎng)絡的運營績效作為產(chǎn)出，可以描述集團網(wǎng)絡決策權對績效作用的效率，該過程被定義為第二階段，也稱為“決策權配置效率轉(zhuǎn)化階段”。這兩個階段對應的結構關系如圖2所示，其中x代表投入變量，z代表中間產(chǎn)出變量，y代表最終產(chǎn)出變量。

33決策權配置的理論模型構建

本文將集團網(wǎng)絡決策權的配置解構為戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權，并建立基于兩階段DEA的理論模型，將決策權的配置過程分為兩個階段：分別是決策權的形成過程以及決策權的作用過程。其中，決策權的形成主要由于集團網(wǎng)絡中企業(yè)之間資源、結構、知識以及能力的差異性，形成戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權。本文針對戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權在集團網(wǎng)絡中的配置方式，定義了四種典型的決策權配置模式，這四種典型的配置模式雖不能連續(xù)精確劃分戰(zhàn)略權和經(jīng)營權的配置狀況，但是提高了決策權配置差異度在集團網(wǎng)絡中的可操作程度。在決策權配置的第二階段，分別探討決策權配置的四種典型模式對集團績效的作用機理。本文對于集團績效選用平衡積分卡四個維度進行衡量，分析每種配置模式對績效的影響過程。

通過以上分析探討，本文提出了基于兩階段DEA的決策權配置理論模型，在這個模型中，將資源、結構、知識、能力作為投入，第一階段為決策權形成過程，中間產(chǎn)出為戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權，第二階段為決策權作用過程，將集團網(wǎng)絡的財務、顧客、內(nèi)部運營和學習成長作為衡量產(chǎn)出的四個維度，如圖3所示。

4結語

集團網(wǎng)絡決策權主要是由網(wǎng)絡成員之間資源、結構、知識、能力的差異性形成的。本文將決策權解構為戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權，并根據(jù)戰(zhàn)略決策權和經(jīng)營決策權在網(wǎng)絡成員之間權力配置差異化程度提出了四種典型的決策權配置模式，進而針對不同配置模式對集團網(wǎng)絡績效作用機理進行研究。

研究發(fā)現(xiàn)：（1）掌控型配置模式有助于集團網(wǎng)絡財務目標的實現(xiàn)，子公司負責生產(chǎn)運營，能夠保持內(nèi)部運營的競爭優(yōu)勢，并維持集團網(wǎng)絡價值的提升。（2）母公司主導型配置模式會對集團網(wǎng)絡整體財務目標的實現(xiàn)產(chǎn)生一定的消極影響，內(nèi)部運營的競爭優(yōu)勢也將被削弱。集團會逐漸與市場脫軌，抑制集團網(wǎng)絡的成長。（3）子公司主導型配置模式有助于財務目標的實現(xiàn)，有助于提升內(nèi)部運營競爭力，并能夠敏感掌握重要信息推動集團的學習，也可能只顧局部利益，抑制集團整體的成長。（4）自由型配置模式有助于推動集團網(wǎng)絡整體財務目標的實現(xiàn)。由于母公司不能很好地與市場結合，降低內(nèi)部運營的競爭優(yōu)勢，阻礙集團的學習與成長。研究顯示每種配置模式對于績效的影響各有積極和消極的一面，究竟哪種配置模式效率最高呢？需要后期對每種模式利用兩階段DEA方法進行定量的測算。

最后本文設計出基于兩階段DEA的集團網(wǎng)絡決策權配置效率評價模型，將決策權配置過程分為決策權形成過程和決策權作用過程兩個階段，有助于后期采用兩階段DEA方法對決策權配置效率的評價研究。相對于以往經(jīng)典DEA模型，兩階段DEA模型用于評價具有過程的集團網(wǎng)絡決策權配置相對效率更合適。通過本文理論模型的設計，啟發(fā)集團網(wǎng)絡權力配置者從兩個階段分別控制決策權的配置效率，為集團網(wǎng)絡更加有效地配置決策權提供指導。

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（責任編輯：李映果）