韋星

當能干的一代逐漸老去，不能干的孩子持續(xù)游蕩，愿意干的因為父母老、不遠游，那是用工企業(yè)最艱難的時刻

這是最壞的時代，也是最好的時代。過去7年，李德鋒恰好從最壞的時刻邁入了最好的門檻。

李德鋒以前創(chuàng)辦了4家企業(yè)，一年的產(chǎn)值也就幾千萬，現(xiàn)在他的企業(yè)，一年就做出幾個億的產(chǎn)值，利潤比以前多得多，且活得更輕松。2010年，李德鋒開始從生產(chǎn)、銷售服裝，轉向為生產(chǎn)企業(yè)提供平臺和服務，這是他在產(chǎn)業(yè)鏈上的一次“躍進”。這種“躍進”，是因為他很早就預見到，人，將成為一個最大的難題。

早有遠見

1994年，28歲的李德鋒就在東莞創(chuàng)辦了毛紡織公司，后來，他又到廣州、茂名、惠州也都創(chuàng)辦了服裝企業(yè)。在那個行情看好、工廠開一個火一個的時期，李德鋒的事業(yè)做得風生水起。直到2004年，經(jīng)濟依然高歌猛進，但他已經(jīng)預感到劇變即將發(fā)生。

李德鋒預判，隨著80后登場，用工形勢開始發(fā)生質(zhì)變。他發(fā)現(xiàn)，計劃生育實施后成長起來的首批勞動者進廠后，表現(xiàn)出和父輩截然不同的特征。他們不大服從管理，更多主見，而不是像他們的父輩那樣，任勞任怨、吃苦耐勞、悶頭做事，作為產(chǎn)業(yè)工人的一代典范，很容易被組織、被動員。

經(jīng)驗告訴他，接下來的90后、00后，更會讓生產(chǎn)企業(yè)感受到天翻地覆。2004年曾有高管人員向他建議增加廠房、擴大生產(chǎn)規(guī)模，但李德鋒選擇了保守。他說：“這時候，不能做大，只能做穩(wěn)。”

李德鋒回顧說，80后出生時，他們的父母還在想盡辦法多生，而90后出生時，他們父母生育的意愿下降了，最多也就生2個。那么，新世紀頭十年過去，90后長大成人，勞動力必然銳減。90后的父母積攢了一定的經(jīng)濟能力，同時深切了解車間工作的艱苦，不希望孩子重走老路，同時生長環(huán)境也決定了很多體力勞動90后再也不能勝任。

當能干的一代逐漸老去，不能干的孩子持續(xù)游蕩，愿意干的因為父母老、不遠游，那才是用工企業(yè)最艱難的時刻。

必須有所改變。2010年，深思熟慮后，李德鋒先后停掉四家工廠原有的運行模式。他要做的，不是直接的生產(chǎn)者和經(jīng)營者，而是為制造業(yè)提供服務。他把自有廠房分租出去，給創(chuàng)業(yè)者或需要生產(chǎn)的廠家提供場地、設備，甚至是技術人員，同時也從安保、清潔、后勤等方面提供服務。這樣，他從直接的生產(chǎn)廠商，一定程度上變身為一個制造企業(yè)的“孵化器”。

現(xiàn)在，李德鋒已從過去管理4家工廠、2000多工人的負責人，變成了一個只需直接管理40多個員工的老板?！靶F隊，好管理，自己也有更多的機會和員工直接接觸，每個月都一起聚餐?！崩畹落h感慨，“過去，每天管理2000多人，人被一些瑣事捆住，一年到頭忙得焦頭爛額，也沒能掙到幾個錢?！?/p>

晚點開工，我要網(wǎng)線

李德鋒的悠然，足以讓方玲羨慕。

方玲曾是李德鋒手下的招聘經(jīng)理，2010年李德鋒轉型后，她轉到深圳一家從事女性內(nèi)衣生產(chǎn)的企業(yè)做人力資源部經(jīng)理。

這家企業(yè)有380多名工人，負責招聘的就3個人，在招工的關鍵期，她不得不親自出馬。方玲說，畢竟那個時代已經(jīng)過去了?！澳莻€時代”是2000年以前，那時，工廠能提供的崗位不多，加上有大批人找工作，企業(yè)門口每天都有人排隊來應聘，根本不需要方玲這樣的經(jīng)理級人物出馬。

“當時招人，是挑著要的，男的不要，看不順眼的不要，超35歲的不要。”不過，“現(xiàn)在只要是個人，基本都要了”，“只要能勝任，不要說超過35歲，超過45歲也要?！?/p>

工人一般要過完元宵節(jié)才會回流。從2010年進入目前的這家企業(yè)至今，公司春節(jié)放假的時間都是12天，雷打不動，但今年不得不將假期延長到14天?！伴_工早了，他們也不會回來。”方玲說。而在10年前，大年初八工廠就開工了，最早的甚至初六就上班，所以那時初五、初六就有大批工人匆匆返回崗位。他們擔心回去晚了，因為被人頂替而失業(yè)。

方玲知道，即便招到工人，能否留住也是個挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的工人穩(wěn)定性不高，10年前，一個工人在一家工廠干10年、8年的比比皆是，但現(xiàn)在3年至5年的都很少了，2年以上就算忠誠的老員工。

她所在的這家企業(yè)，最夸張的時候，一個月入職率是18%，但離職率卻達20%。為了留住工人，方玲提了不少建議，她認為最可能起作用的一個是：建一個電腦房，拉好網(wǎng)線，讓員工休息日可以去打游戲。多年和年輕的工人們打交道，她知道他們要的是網(wǎng)線?！皩τ谛律哪贻p產(chǎn)業(yè)工人來說，如果能讓他們吃好、玩好，一個月2000塊錢，他們都給你干?！?/p>

相比上個世紀末期幾乎“暗無天日”的工廠生活，現(xiàn)在的工廠越辦越溫馨起來。即便這樣，還是有一些年輕的員工不斷離職，離職的理由五花八門，比如，伙食不好；宿舍插座少，充電不方便……年底馬上要放假，企業(yè)要集中趕貨，加班就多了，這時也最容易出現(xiàn)離職潮。

能吃苦不見得就好

前幾年，曾海鵬也有過和方玲一樣的困惑。曾海鵬是佛山一家陶瓷企業(yè)的副總，分管人力資源工作。前幾年，他也對90后員工多有不滿。以前，在他們的父輩做工人的時候，管理者批評人都很直接，而現(xiàn)在，要先表揚一通，然后再指出“不足”，就算心里窩火，也要和顏悅色。

在這家企業(yè)，人力資源經(jīng)理招聘了不少自己的老鄉(xiāng)、親戚，有心重點培養(yǎng)和提拔，然而這些年輕人卻都表現(xiàn)出滿不在乎的樣子，根本“扶不起來”。

現(xiàn)在他算是想通了。“有什么不好呢？”

他認為這是時代進步的體現(xiàn)，社會提供的工作機會多了，他們不在這里干，換到其他地方也一樣有工作，可選擇的機會多了，機會自然就不再珍貴。這對企業(yè)是挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)也不見得是壞事。曾海鵬舉了一個例子。早前，他負責人力資源的時候，將兩個干得不好的工人辭退，但這兩個人后來都出去做生意了，而且做得還不錯。這事對曾海鵬觸動挺大?！安灰欢ㄊ俏覀冋J為不好的，他就真的不好?！痹ｙi認為，或許他們沒有找到更適合自己的機會，一旦找到更合適的，他們可能表現(xiàn)得比誰都優(yōu)秀。

“缺乏吃苦耐勞、任勞任怨的精神”，這也是曾海鵬早前批評員工常用的句式，但現(xiàn)在他很少說了。他認為，從吃苦的角度來說，60后比70后能吃苦，70后比80后能吃苦，80后比90后能吃苦，可是能吃苦的那一代，日子并不見得就比不能吃苦的那一代好。

作為新的勞動力主體，他們以無意識的行動修正過去的勞資關系、權利結構，迫使企業(yè)主對他們的生存和工作環(huán)境做出改善，從產(chǎn)業(yè)地圖上把絕大部分血汗工廠抹掉，刷新了企業(yè)主們的管理理念和競爭理念。說不定，未來某天中國制造業(yè)真正“硬”起來的時候，還會感念這些曾經(jīng)的“軟勞力”。（據(jù)《南風窗》）