聶曉陽

與其說步長總是能夠做正確的選擇，不如說步長總是能讓自己的選擇變得正確。

2016年11月18日，步長制藥在上交所上市交易，發(fā)行價為55.88元每股，為四年來最貴新股。當日開盤后股價頂格猛漲44%，此后更是一連6個漲停板，不斷刷新企業(yè)老板趙濤家族“陜西首富”的“身家”。耐人尋味的是，回顧步長集團創(chuàng)業(yè)20多年的歷史，據(jù)我了解，每次大的跨越，都是在一片反對聲中完成的。

2016年7月9日，步長集團創(chuàng)始人趙步長在四川瀘定縣人民醫(yī)院義診。

搬遷總部的時候是大多數(shù)人反對，把利潤的絕大部分拿出來打廣告的時候是大部分人反對，收購“穩(wěn)心”、“丹紅”并將主要生產(chǎn)基地設(shè)在菏澤的時候大部分人反對，投重金在東北謀篇布局的時候也是大部分人反對……

事后證明，恰恰大部分人反對的時候，也是步長發(fā)展的步伐邁得最大、前進的方向選擇最準確的時候。

這在別的企業(yè)也許很難令人理解，但在步長卻是一個很多人都同意的事實。趙濤有一個理論，那就是一個優(yōu)秀的企業(yè)家最好是超前三步，步子小了沒意思，但是如果太超前就風險太大。所以，盡管他在決策時注重魄力，但也十分重視反對的聲音，因為這種反對會讓企業(yè)的步子不會太快，不要超前太多。

在趙步長和趙濤父子的帶領(lǐng)下，步長形成了很多鮮明的企業(yè)文化。比如“承認風險、容忍失敗”，這樣才能形成敢干事的氣氛;“簡單聽話照做”，這是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。在所有這些企業(yè)文化里，有一條非常特別：每個人都能說老板不愛聽的話，而老板對這些話都會更加仔細地琢磨。因為大家心中都知道，這樣做是為了維護公司的核心利益。

曾經(jīng)有人問趙濤：假如趙步長教授當年沒有選擇帶你去新加坡，假如你沒有選擇自己一個人留下，假如步長沒有選擇從咸陽遷到西安，假如步長沒有選擇收購穩(wěn)心顆粒和丹紅注射液……那么你們的故事將如何演繹？

趙濤付沒有回答。事實上，沒有選擇是標定正確的。因為，當你選擇的時候，你并不知道結(jié)果會如何，而結(jié)果也并不僅僅取決于你的選擇。很多人做出了同樣的選擇，結(jié)果卻大相徑庭。

很多人都夢想著在正確的時間做正確的選擇。但實際上，你應(yīng)該做的是讓自己的選擇變得正確。與其說步長總是能夠做正確的選擇，不如說步長總是能讓自己的選擇變得正確。

宏觀來看，步長集團上市前20多年的歷史，大抵可以分為這么幾個段落：從診所到藥廠;從咸陽到西安;收購穩(wěn)心、丹紅并將主要生產(chǎn)基地設(shè)在菏澤;布局東北乃至四川。其中，將企業(yè)總部從咸陽搬到西安，不但拓寬了步長的視野，也改善了步長的人才團隊和管理構(gòu)架，實現(xiàn)了步長從一個家族小廠向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

收購穩(wěn)心和丹紅并在菏澤建立符合國際標準的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，奠定了步長全國中藥企業(yè)龍頭老大的地位。而在東北布局中國最強大的心腦血管藥品群基地，乃至在四川瀘州建設(shè)面向未來的生物藥品基地，則是步長搶占全球化先聲、建設(shè)“中國輝瑞”和百年企業(yè)的關(guān)鍵一步。

中藥在現(xiàn)代化之前，傳統(tǒng)上療效比較慢，但是做成針劑之后，療效更快更明顯，經(jīng)過臨床實踐證明能夠明顯改善心腦血管供血的丹紅注射液就是一個絕好的例子。但是，并不是所有中藥都能做成針劑，這需要對其有效成分進行篩選，并對其分子結(jié)構(gòu)進行是否適合注射治療的分析。大部分中藥成分復(fù)雜，往往包含幾十味藥，就不容易做成針劑。

所以，只有療效明顯、處方簡單、附加值高的大病種中藥，才值得通過巨大投入做成中藥針劑，代表中醫(yī)文化跟西醫(yī)競爭。目前，步長僅丹紅一個品種一年的銷售額就數(shù)以十億元計，而在趙濤的東北布局中，即將面世的五個新產(chǎn)品都是丹紅級別的針劑“原子彈”。作為和父親一起創(chuàng)業(yè)的“馬背上的企業(yè)家”，趙濤最看重的是戰(zhàn)略眼光，是那種能夠跳出局部戰(zhàn)場放眼全局和未來的氣魄。

中國的醫(yī)生絕大部分是學西醫(yī)出身，所以他們更能接受西醫(yī)的理論，注重看得見摸得著的療效。所以，要讓醫(yī)生接受中藥，就一定要用西藥的實驗方法和數(shù)據(jù)解釋中藥，說清楚那些成分如何治療的機理，這就要在分子水平上進行循證醫(yī)學的細致研究。

目前，步長已經(jīng)對穩(wěn)心顆粒進行了詢證醫(yī)學研究并取得了成功，代表了中藥現(xiàn)代化的最高水平。針對丹紅的同樣研究正在進行。在未來，步長計劃對所有的大品種都進行這一研究，意味著數(shù)以十億計的科研投入，對民族傳統(tǒng)和對世界健康的傾力貢獻。

作為步長集團的締造者，都是畢業(yè)于原西安醫(yī)學院的趙步長和趙濤父子可謂中國最早“下海創(chuàng)業(yè)”的知識分子的典型代表。他們有一個共同特點，就是善于總結(jié)、不斷學習、勇于接受新生事物。

很多人都相信理論指導(dǎo)實踐，所以先去學MBA，然后就期待著去什么公司擔任個高管，拿個高薪。實際上，真正的創(chuàng)業(yè)者都是邊干邊總結(jié)，先有實踐，再總結(jié)出自己的理論。

奠定步長今日格局的幾個最重要的商業(yè)模式——多事業(yè)部模式、大病種理論和專利現(xiàn)代中藥戰(zhàn)略——也是在走了彎路或者碰巧歪打正著進行了正確實踐的基礎(chǔ)上，及時總結(jié)完善下來的。

所謂多事業(yè)部模式，就是根據(jù)不同產(chǎn)品成立不同的營銷團隊和網(wǎng)絡(luò)，互相覆蓋，深耕細作，哪種營銷模式更管用就用哪種;所謂大病種理論，就是在研發(fā)、并購和推廣中重點挖掘那些針對大病種的具有“大象基因”的產(chǎn)品，把這些產(chǎn)品培育成“銷售原子彈”，通過領(lǐng)軍品種的帶動做大做強;所謂現(xiàn)代專利中藥戰(zhàn)略，就是利用現(xiàn)代循證醫(yī)學的方式對傳統(tǒng)中藥進行現(xiàn)代化梳理和改造，并通過申報各種專利把最大化的利潤控制在自己手里。

趙濤在企業(yè)經(jīng)營中的兩大“獨門秘笈”，也是在實踐中學習總結(jié)出來的，為公司避免了很多彎路。這兩大“秘笈”之一，是“博弈理論”。趙濤認為，在并購領(lǐng)域，當大多數(shù)人都認可某一收購的時候，可能反而意味著這一收購不會成功，因為如果每個人都能看到機會就沒有機會可言;假如和反對者各占一半，這也許意味著收購可以進行，但不一定賺錢;假如只有20%-30%的人贊成，這時候可能反是潛力最大的戰(zhàn)略拐點，你有可能面臨的正是一個難得的賺大錢的機遇。

之所以如此看重并購，是因為趙濤把“并購”看做是“以資本為主導(dǎo)的科研”。也就是說，通過購買別人的產(chǎn)品節(jié)省科研時間。在這方面，步長也許是中國醫(yī)藥企業(yè)做得最成功的。

趙濤的另外一個“秘笈”實際上是一個論斷：改革者如果不掌權(quán)一定是失敗者。他說，搜羅歷史上的案例比比皆是，所以，“沒權(quán)不要輕易動制度”，要動制度進行改革，就一定要“說了算”并且能夠掌權(quán)到底。

步長從1997年就開始引進管理人才，最早引入的是西安楊森的高級管理人員。到現(xiàn)在，除了作為董事長和總裁之外，常務(wù)副總和副總裁都是職業(yè)經(jīng)理人。趙濤也在考慮企業(yè)未來的傳承問題，甚至讓職業(yè)經(jīng)理人擔任總裁和董事長，他把這一課題作為他博士論文的選題。

步長有些高管常說：步長是一個有問題的好公司。隨著研究和寫作的深入，我對這一點自然深有體會。但我更想說的是：步長是一個有靈魂的企業(yè)，它沒有辜負這個群雄并起的時代。

（本文為即將出版的《馬背上創(chuàng)業(yè)史：步長制藥1992-2016》前言）