廣西欽州市第一人民醫(yī)院 楊玉媛

淺析激勵機制在公立醫(yī)院管理中的應(yīng)用

廣西欽州市第一人民醫(yī)院 楊玉媛

市場經(jīng)濟環(huán)境下，公立醫(yī)院的發(fā)展和改革最關(guān)鍵的因素是人才，而人才內(nèi)在的工作動力又對其自身工作的開展又起著決定性作用。因此，激勵機制作為激發(fā)人才內(nèi)在工作動力的關(guān)鍵手段，正逐漸成為公立醫(yī)院人力資源管理工作的重中之重。目前公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，激勵機制往往存在諸多不足，本文就目前公立醫(yī)院激勵機制存在的問題以及改進措施進行分析討論。

公立醫(yī)院 激勵機制 改革

一、激勵機制概述與作用

激勵機制是激發(fā)和調(diào)動員工工作積極性和主動性而設(shè)置的一種管理機制，是一種營造良好工作氛圍、激發(fā)員工的潛在動力、推動他們努力地去追求設(shè)定的工作目標(biāo)，并達到與單位目標(biāo)值一致的管理方式。激勵包括需要、動機、目標(biāo)三要素。人類的行為都具有一定的動機，完成一個激勵的過程，就是從思想的需要達到現(xiàn)實的滿足，目標(biāo)未實現(xiàn)到目標(biāo)實現(xiàn)的過程，且一切的動力都源于個人的內(nèi)在動力，而非外在強迫，這就大大提高了員工的工作積極性，并且最大程度調(diào)動了員工的主觀能動性，使員工的才華得到最大程度的發(fā)揮，甚至超常發(fā)揮。這對于任何組織或者單位來說，尤其是公立醫(yī)院這樣的事業(yè)單位來說，都是人力資源管理者孜孜以求的目標(biāo)。

公立醫(yī)院只有建立科學(xué)的激勵機制，才能激發(fā)各類人才強勁的工作動力與工作熱情，才利于良性競爭的良好氛圍的形成，讓員工有主人翁般的責(zé)任感與成就感，醫(yī)院才會吸引更多的人才，從而形成良性循環(huán)，極大地促進醫(yī)院的持續(xù)、堅實的發(fā)展。

二、公立醫(yī)院激勵機制存在的問題

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐步深入，醫(yī)療市場競爭日趨激烈，醫(yī)院的發(fā)展實則就是人才的發(fā)展，人才的發(fā)展則受制于單位的人力資源管理規(guī)模。目前多數(shù)公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理觀念缺乏前瞻性，沒有與時俱進，并且沒有認識到激勵機制在管理中的重要作用，沒有合理及因地制宜地制定相關(guān)的激勵機制，從而限制和影響了公立醫(yī)院的整體發(fā)展。

(一)領(lǐng)導(dǎo)對激勵機制的認識不夠

長期以來公立醫(yī)院都是傳統(tǒng)體制的典型代表，對自身的激勵機制的建立健全不夠重視。由于傳統(tǒng)的思想及受政策的束敷，多數(shù)公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者對于市場經(jīng)濟中的激勵作用認知不足，對激勵機制的建立建設(shè)重視不夠。公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，薪酬發(fā)放、職稱評定、人才選拔很大程度上都受制于政策規(guī)定，給領(lǐng)導(dǎo)者留下的操作空間較小，加上公立醫(yī)院人員眾多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所有的改革都會觸動很多方面的利益，導(dǎo)致部分醫(yī)院在改革面前裹足。

(二)薪酬分配過分依賴職稱考評體系

目前大多數(shù)公立醫(yī)院人力資源的管理體制的落后，并停留在傳統(tǒng)的事業(yè)單位人事管理階段，單一重視工作員工的年限及專業(yè)技術(shù)職稱，對不同科室、不同專業(yè)、不同崗位的員工對單位和社會的貢獻率不列為考核指標(biāo)，缺乏有效的激勵機制。衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)職稱的考試和評定，大多數(shù)還是側(cè)重于理論知識、論文和科研結(jié)果，對實踐技能的考評還是有所不足，而現(xiàn)行事業(yè)單位績效工資體系則基本按照職稱的高低進行發(fā)放。但相同的級別職稱，不同的崗位，技術(shù)含量不一樣、風(fēng)險不一樣、工作強度不一樣，但得到的報酬拉不開距離，無法體現(xiàn)勞動的價值，無形中就造成了“大鍋飯”現(xiàn)象存在。

(三)職稱聘任能上不能下

現(xiàn)在的事業(yè)單位人事管理體系，職稱聘任沒有打破一貫的聘任制。公立醫(yī)院員工職稱一旦被聘任，則終身享受相關(guān)待遇，除非有重大事故可能導(dǎo)致被降級。而大多數(shù)人仍是碌碌無為，甚至對自己降低要求，敷衍了事。“鐵飯碗”思想依然牢固。

(四)激勵機制沒有因人而異，方式單一

人類的需求具有多樣性。相同的人，不同時期、不同環(huán)境產(chǎn)生的需求都不一樣。不同的人，更受各種因素的影響需求不盡相同，所以激勵機制更就結(jié)合員工的實際情況制訂，才能發(fā)揮激勵作用的自主能動性。而現(xiàn)在的公立醫(yī)院大多沒有在激勵過程之中采取相應(yīng)的激勵措施和激勵手段，以激發(fā)不同層次、不同類型員工工作的積極性，不能使激勵機制發(fā)揮預(yù)期的效果。在很多問題上刻板的套用國家有關(guān)規(guī)定，不結(jié)合本單位實際情況出發(fā)，對于不同部門、不同崗位的職工沒有有效的考核機制，缺乏甄別區(qū)分。這種看似公平中實則極不公平，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

三、公立醫(yī)院激勵機制的改進辦法

(一)提高領(lǐng)導(dǎo)者對激機制的認知

公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者必須認識到激勵機制的重要性并率先革新認知，擺脫對于政策的依賴，從本單位實際情況出發(fā)，順應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)在市場經(jīng)濟下改革的潮流，從思想上嚴(yán)格杜絕平均主義的“大鍋飯”的分配方式，引進先進的人力資源管理理念，并堅決地貫徹落實，做到上行下效，形成良好的激勵氛圍，使公立醫(yī)院在市場經(jīng)濟浪潮中順利發(fā)展。

(二)完善公立醫(yī)院薪酬管理與績效考核機制

薪酬管理與績效考核是建立激勵機制最核心的兩個方面。公立醫(yī)院的薪酬管理與績效考核必須符合當(dāng)下市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律。只有進行科學(xué)公正的業(yè)績評價，給付員工與其貢獻相匹配的薪酬，使職工對自己的工作職責(zé)有清晰的認知，對自己未來的努力結(jié)果可以預(yù)期且其個人的努力得到及時、合理的回報，才會把激勵機制的作用發(fā)揮到最好。勞動報酬是勞動價值的體現(xiàn)。醫(yī)院的薪資報酬，一定要根據(jù)不同崗位科學(xué)制訂。對于技術(shù)含量高、工作風(fēng)險大、工作強度高的崗位要有強有力的政策支持，讓職工的付出有回報，才能更好地激發(fā)他們的工作熱情。

(三)職稱聘任，打破終身制

公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建議一整套合適衛(wèi)生行業(yè)特點的職稱聘任、考核機制，對于已經(jīng)聘任的職稱，要有合理科學(xué)的考核辦法，有能下能下的管理機制，根據(jù)不同崗位不同職稱，制訂每年的工作任務(wù)和目標(biāo)，不能完成者，則降低一級職務(wù)聘任，讓那些已聘任職稱的員工時刻有緊迫感，不能讓所有人一勞永逸。

(四)從實際出發(fā)，多種激勵手段并用

公立醫(yī)院在運用激勵機制的時候一定要立足于自身的實際情況，建立職工結(jié)構(gòu)立體模型，有針對性的采取相應(yīng)措施，反對“一刀切”、“一把抓”。其次要用發(fā)展的眼光看問題，建立動態(tài)分析，及時跟進職工的需求變化，作出調(diào)整。比如年輕的員工注重個人將來的發(fā)展，對于暫時的薪資待遇不是首要考慮的，激勵措施應(yīng)當(dāng)以員工的職業(yè)規(guī)劃方向著手；年齡較大的員工，要照顧家庭等原因比較注重穩(wěn)定，可能夠看中薪酬和退休后的待遇；高學(xué)歷職工更注重工作平臺的搭建和自身價值的體現(xiàn)；總之，建立起可以照顧到不同崗位、性別、年齡、學(xué)歷、家庭狀況職工的多層次激勵體制并靈活使用，及時跟進職工的需求變化，這樣才能有效且持續(xù)地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

四、結(jié)束語

公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，激勵機制的確立是個長期的任務(wù)，要有改革創(chuàng)新的勇氣和科學(xué)的理論指導(dǎo)，要徹底擺脫官僚思想的束縛。公立醫(yī)院要積極地建立和完善激勵機制，使自身更加具有凝聚力和生命力，更好地為國為民服務(wù)。

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