文/黃兆富，中國人民大學(xué)商學(xué)院

1 引言

對于項目有很多種解釋，簡單來說，所謂項目就是計劃要解決的問題，必須完成的工作。項目有明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。而項目管理就是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。[2]

項目三要素是：時間、內(nèi)容和費用。項目的時間、費用、內(nèi)容及質(zhì)量相互間有著密切的關(guān)聯(lián)與依賴，其中某個因素發(fā)生改變，都將給其他因素帶來影響。例如，增加項目的內(nèi)容，將使項目所需費用及時間增加。而項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提升，需要增加項目的時間、費用及內(nèi)容。而根據(jù)項目執(zhí)行的經(jīng)驗，幾乎沒有項目可以按照項目開始前的計劃完成，在項目執(zhí)行過程中會有各種不確定的事情出現(xiàn)打亂原計劃、原預(yù)算，而這些不確定因素都是無法預(yù)測和預(yù)防的。

例如一個籌建新工廠項目，交付日期常常會晚于計劃日期。在項目總結(jié)時，我們經(jīng)常會聽到項目經(jīng)理的分析：惡劣天氣導(dǎo)致停工建筑工程延誤、機(jī)器供應(yīng)商遇到始料不及的難題導(dǎo)致機(jī)器遲交貨、現(xiàn)場施工遭遇到很多的意外等等。這些因素都影響了原項目計劃。另外，項目經(jīng)理還會提出：公司高層開始就給出了不切實際的排程、公司基于價格原因選取交貨時間不可靠的供應(yīng)商。這些額外的因素都會對項目管理的工作帶來直接影響。

所有的問題都會指向別人的錯，不確定因素是所有項目的典型特征，而這些隱藏在項目中的不確定因素是管理不善的主要原因。[3]由此看來，我們必須找出更有效的方法來管理項目。

2 安全時間的產(chǎn)生

為了應(yīng)對隨時會出現(xiàn)但又無跡可尋的不確定因素，經(jīng)驗豐富的項目管理者是如何應(yīng)對的？俗話說兵來將擋，水來土掩，既然知道意外會出現(xiàn)，項目管理者肯定會根據(jù)以往經(jīng)驗，提前留出應(yīng)對時間。那么這些應(yīng)對時間是如何預(yù)估的？我們以一個簡單的例子來做說明。

如果把從A開車到B作為一項工作要求有人完成，他會要求多少時間呢？大部分人都會把完成概率比較大（大約80%-90%）的時間作為一個標(biāo)準(zhǔn)時間，以應(yīng)對路上的意外情況。我們把預(yù)估時間與50%可能性完成這項工作的時間差稱之為工作人員為了應(yīng)對不確定因素留出的安全時間。

實際上，在工作的各個環(huán)節(jié)中都會留有安全時間，而且不確定因素越大，預(yù)估時間越長，安全時間也就越長，我們會發(fā)現(xiàn)如果以90%概率作為預(yù)估時間，每個步驟至少有100%的安全時間。那么項目管理者是依據(jù)哪些因素做預(yù)估的呢：

第一：預(yù)估時間是根據(jù)項目經(jīng)理個人管理經(jīng)驗來制定的

第二：涉及管理層越多，完工時間預(yù)估會越長，因為每層都會加進(jìn)各自的安全時間

第三：預(yù)料到公司或客戶會削減整體完工時間，各人預(yù)先加大安全時間以自保

那么加入到各個環(huán)節(jié)中的安全時間，對于應(yīng)對隱藏著的不確定因素到底能起到多大的作用呢？

3 安全時間被浪費

安全時間是人們在接受任務(wù)時為了應(yīng)對不確定因素所加入的應(yīng)對時間，但是在實際工作中每當(dāng)遇到意外情況，項目的進(jìn)展還是會被延誤。也就是說我們加入的應(yīng)對不確定因素的安全時間沒有起到預(yù)想的作用，那么是我們加入的安全時間不足還是遇到的不確定因素太多？實際上，我們預(yù)留的安全時間沒有真正起到應(yīng)對不確定因素的作用，而是在其他方面被無情的消耗掉了。

3.1 拖延癥

在項目管理的傳統(tǒng)做法中，著重強(qiáng)調(diào)按照預(yù)定時間完成各項目的任務(wù)。人們普遍關(guān)注deadline，認(rèn)為確保項目準(zhǔn)時完成最好方法就是要設(shè)法讓項目的每一個環(huán)節(jié)都準(zhǔn)時完成。那么當(dāng)一個人接收到一項新的任務(wù)，他會根據(jù)在手任務(wù)的deadline排序，優(yōu)先處理最為緊急的工作。對于那些deadline較晚的工作，為什么要提前啟動呢？

3.2 帕金森定律

在實際項目管理工作中，沒有人會承認(rèn)加入了安全時間。如果提前完成工作并上報，那么他們以后便會被要求以這個時間為標(biāo)準(zhǔn)時間。為了以后能夠繼續(xù)得到安全時間，即使能提前完成工作，也會自動加入一些不必要的檢查等環(huán)節(jié)直到deadline的到來。因此一個環(huán)節(jié)地延誤會全部轉(zhuǎn)嫁到下一個環(huán)節(jié)，而提前完工所爭取的地時間通常會被浪費掉。

項目的實際構(gòu)成會有非常多的并行步驟，當(dāng)其中最大的延誤被轉(zhuǎn)嫁至下一個步驟，而其他任何環(huán)節(jié)提前完工都對整體起不了提前作用。

3.3 多任務(wù)工作模式

在實際工作中，一個員工的工作完成是其他工作開始的先決條件，那么所有人就會爭搶這個資源，因此會造成這個員工在不同的工作中跳來跳去，每個工作的完工時間會延長。

為了應(yīng)對不確定因素，加在各個環(huán)節(jié)中的全時間全部被浪費掉而沒有起到應(yīng)對不確定因素的作用。

4 關(guān)鍵路徑的重要性

項目管理者預(yù)留的安全時間沒有起到應(yīng)對不確定因素的作用，項目計劃被無情的打敗，看來項目管理需要更合理的管理方式。

通過分析項目甘特圖，試圖找出更為合理的項目管理方法，以新建工廠為例：

簡單來說分為兩條路線：第一條是興建建筑物-令建筑物發(fā)揮功能-安裝機(jī)器需用時間150天。第二條是挑選設(shè)備供應(yīng)商-供應(yīng)商交貨-安裝機(jī)器需用時間135天。

第一條路線在時間上比較長，決定了新建工廠的完工日期，稱之為關(guān)鍵路線，稱第二條路線為非關(guān)鍵路線。很明顯：關(guān)鍵路線決定了整個項目的完工日期，關(guān)鍵路線上的任何延誤都會延誤整個項目。

那么針對第二條路線的啟動時間有兩種方案：

4.1 提前啟動，與第一條路線啟動時間相同

4.2 延遲啟動，根據(jù)第一條路徑的完工時間倒推第二條路徑的啟動時間

兩種啟動時間是基于不同的出發(fā)點考慮，各有利弊。提前啟動的可以保證第二條路線有足夠的時間完成，減少第二條路線的隱患，是一種比較保守也是比較保險的工作方式。延后啟動最大的優(yōu)點是資源的合理利用，不會把資金、人員提前占用，造成資源浪費。這是目前大多數(shù)管理人員采用的方式。當(dāng)然這種方式造成的結(jié)果是，這條路線的關(guān)鍵性將與關(guān)鍵路徑同樣重要，這條路徑上的任何延誤也會造成項目整體完工時間的延誤。不同的管理者會采取不同的開始時間。

衡量項目進(jìn)度的方法是將已經(jīng)完工的工作量與整體工作量做比較。這樣的衡量機(jī)制會鼓勵每條路線提前開始，每條路線上的進(jìn)度都會體現(xiàn)項目的整體進(jìn)度。并且某條路線的進(jìn)度也會彌補(bǔ)其他路線的延誤。

當(dāng)一條路線上遇到意外情況出現(xiàn)延誤，轉(zhuǎn)向其他路徑發(fā)展的話，在項目進(jìn)展報告中體現(xiàn)不出來，但是當(dāng)路徑匯合時，都會體現(xiàn)在延誤的那條路徑上。

5 TOC制約法管理哲學(xué)

在管理過程中，管理者普遍認(rèn)為對任何一個環(huán)節(jié)的改善都會對整體改善造成促進(jìn)，任何局部的改善必然會自動演化成全局的改善。因此在工作中，為達(dá)整體改善，必須發(fā)動各個環(huán)節(jié)的局部改善。這是顯而易見也是各個在追求改善的企業(yè)所采取的做法，稱之為“成本管理哲學(xué)”。

但是TOC提出了“有效產(chǎn)出管理哲學(xué)”。TOC認(rèn)為一個完整的過程是由各個環(huán)節(jié)相連接組成的，影響整個過程的決定因素取決于最弱的那個環(huán)節(jié)。

假設(shè)某環(huán)節(jié)不是整個鏈條中最弱的環(huán)節(jié)，按照成本管理哲學(xué)的要求，一如既往的進(jìn)行改善，并取得了改善成果。但由于該環(huán)節(jié)并不鏈條中是最弱的環(huán)節(jié)，取得改善后對于整體效率并未起到促進(jìn)作用，如果生產(chǎn)多了，唯一的結(jié)果就是后續(xù)環(huán)節(jié)消耗不了的半成品W IP越來越多，而WIP增多，會導(dǎo)致成本上升。我們要求該環(huán)節(jié)的產(chǎn)量比它的實際生產(chǎn)能力低，不是為了保障有效產(chǎn)出，而是為了控制成本。因此單獨的改善對企業(yè)整體是沒有幫助。

TOC強(qiáng)調(diào)保障有效產(chǎn)出的重要性，不強(qiáng)調(diào)局部的表現(xiàn)！那么T OC是如何做改善的呢？

TOC將整個過程中最弱的環(huán)節(jié)稱為瓶頸，通過對瓶頸的改善來達(dá)到整體效率的提高。具體步驟是首先要找出整個過程中最弱的環(huán)節(jié)即瓶頸，通過改善來提高瓶頸的效率。改善有兩種方法：第一通過增加人員及設(shè)備來增加產(chǎn)能、第二挖掘原有環(huán)節(jié)的潛能，盡量利用。首先本著成本控制原則挖掘該環(huán)節(jié)的潛能，并且要求其他環(huán)節(jié)的產(chǎn)能匹配瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)能不得超出。當(dāng)瓶頸的潛能被挖掘后仍低于其他環(huán)節(jié)就需要增加人員及設(shè)備來繼續(xù)加強(qiáng)瓶頸的產(chǎn)能，直至瓶頸不是最弱環(huán)節(jié)。

我們將以上步驟總結(jié)為：

NO.1、找出系統(tǒng)的制約因素

我跟葉靄玲領(lǐng)取結(jié)婚證的事，盡管想暫時瞞著白麗筠，白麗筠還是第一時間知道了。女人在這種事情上可能有遙感一類的神秘功能吧，反正我沒有告訴她，也想不出她會從什么渠道得知此事，可是她當(dāng)天就知道了。知道了，她也沒有與我吵鬧，只是淡淡地說了一句，做了新郎官了？我羞得面皮紫脹，找不到話來應(yīng)付她。白麗筠又說，今天是你的喜日子，可是你卻到我這兒來了。

NO.2、決定怎樣挖盡制約因素的潛能

NO.3、其他環(huán)節(jié)遷就瓶頸

NO.4、將制約因素松綁

NO.5、持續(xù)改善的程序

這便是TOC立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)的哲學(xué)思想。[4]

6 TOC法管理項目的關(guān)鍵路線

前文提到，關(guān)鍵路線決定了項目的完工時間，在項目管理過程中應(yīng)著重考核關(guān)鍵路線的完成情況，并把關(guān)鍵路線作為項目的瓶頸。

根據(jù)前文所述，每個環(huán)節(jié)中都加入了大量的安全時間，而安全時間最終會被無情的浪費，因此關(guān)鍵路線的時間肯定也會被浪費。關(guān)鍵路線上的任何延誤都會影響項目的完工時間。因此要有效的管理項目必須下定決心將安全時間剝離。

將預(yù)估時間減半（參考前文幾乎每個步驟都留有100%的安全時間）。把節(jié)省出來的這部分安全時間放在最要害的地方，以保護(hù)制約因素－－關(guān)鍵路線的完工日期。把安全時間置于關(guān)鍵路線的末端，形成一個項目緩沖，稱之為project buffer。這種縮短每個步驟來設(shè)置緩沖的方法很好的避免了拖延癥帶來的安全時間浪費。工作人員沒有空閑的時間，不需要再關(guān)注deadline，接到項目后必須立刻開始。

非關(guān)鍵路線最終會與關(guān)鍵路線匯合，非關(guān)鍵路線上出現(xiàn)的延誤，在與關(guān)鍵路線匯合時仍然會影響關(guān)鍵路線的進(jìn)度。為了保護(hù)非關(guān)鍵路線對關(guān)鍵路線的沖擊，必須在非關(guān)鍵路線與關(guān)鍵路線匯合的地方插入時間緩沖，稱之為接駁緩沖（feeding buffer）。接駁緩沖的時間來源也是原步驟預(yù)估時間減半節(jié)省出來的時間。這就解決了非關(guān)鍵路線的延誤對關(guān)鍵路線的沖擊。

解決了拖延癥和帕金森定律對安全時間的浪費，TOC法還需要解決多任務(wù)帶來的時間浪費。

為了能夠準(zhǔn)確高效的在各個任務(wù)中切換，應(yīng)該針對關(guān)鍵部門設(shè)立資源緩沖。首先關(guān)鍵部門的工作以保證關(guān)鍵路線工作為準(zhǔn)則，不允許出現(xiàn)關(guān)鍵路線上需要人卻相關(guān)人員在處理其他工作的情況。

資源緩沖的具體操作為：關(guān)鍵路線需要介入前一周通知報警，提前三天第二次通知報警，提前一天第三次通知報警，當(dāng)關(guān)鍵路線準(zhǔn)備就緒時，相關(guān)人員必須停止其他工作介入關(guān)鍵路線。免除警鐘誤鳴及縮短每個步驟地時間，對減少多任務(wù)有很大的幫助，工作人員不需要頻繁的在多個任務(wù)中跳來跳去。通過以上改進(jìn)，安全時間不再被無情的浪費，而是置于最需要的地方，即使有環(huán)節(jié)延誤，也會有真正的緩沖機(jī)會。此外，還需要改變衡量進(jìn)度的方法，只衡量關(guān)鍵路線完成的百分比。

簡而言之，TOC項目管理準(zhǔn)則是：專注于更少的任務(wù)，聚焦于使用關(guān)鍵鏈與戰(zhàn)略性資源，更快速地完成工作。[5]

[1]（以）艾利.高德拉特.目標(biāo).電子工業(yè)出版社第3版.

[2]哈佛商學(xué)院出版公司.王春穎譯.項目管理.商務(wù)印書館.

[3]胡立鵬、康路晨.項目管理工具箱第2版.中國鐵道出版社.

[4]（美）彼得.德魯克.卓有成效的管理者.機(jī)械工業(yè)出版社.

[5]（以）艾利.高德拉特.關(guān)鍵鏈.電子工業(yè)出版社.