卞柯

摘 要：發(fā)電企業(yè)是電力產(chǎn)業(yè)的源頭，也是電能的生產(chǎn)單位，發(fā)電企業(yè)的運行狀況對于國民經(jīng)濟健康發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。長期以來我國電力企業(yè)長期停留在計劃經(jīng)濟管理模式，體制機制僵化，人力資源管理水平較低，員工積極性不高，在很大程度上限制了我國電力行業(yè)的快速發(fā)展。文章圍繞我國發(fā)電企業(yè)員工績效管理有關(guān)問題進行探討，分析了當(dāng)前我國發(fā)電企業(yè)員工績效考核管理方面存在的問題，提出相對應(yīng)的解決策略。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；績效管理；人力資源；制約；問題；改進措施

引言

發(fā)電企業(yè)承擔(dān)著電力生產(chǎn)的重要職責(zé)，在管理體制和運行機制方面，政府一直以來都給予了大量的關(guān)注。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，市場搞活，企業(yè)競爭壓力增大。同時，隨著全社會環(huán)境保護意識的增強，政府出臺了環(huán)保收費等一系列環(huán)保調(diào)控政策，加上煤炭等重要資源供應(yīng)緊張的原因，我國發(fā)電企業(yè)生存環(huán)境變得惡劣，發(fā)電企業(yè)必須想方設(shè)法開發(fā)利潤點，以保證在日漸激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。企業(yè)員工作為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動的焦點，其工作表現(xiàn)、思想狀態(tài)對于企業(yè)生產(chǎn)、運行都有著極為重要且直接的影響。企業(yè)為了充分發(fā)揮員工的積極主動性，普遍采用績效考核的方法。但我國電力企業(yè)受長期計劃經(jīng)濟意識影響，即使進入市場經(jīng)濟體制以后，管理者的思維依然在很大程度上停留在計劃經(jīng)濟時代，不能緊跟時代節(jié)奏，導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)管理體制，特別是在員工績效管理方面與社會、市場嚴重脫軌，導(dǎo)致工作質(zhì)量水平不高，對發(fā)電企業(yè)高效運轉(zhuǎn)造成了負面影響。

1 當(dāng)前我國發(fā)電企業(yè)員工績效考核管理方面存在的缺陷和問題

1.1 績效考核體系科學(xué)化水平較低

企業(yè)通過一系列考核方式對企業(yè)員工工作情況進行考核評估，考核方法是否得當(dāng)，水平如何，對于考核工作質(zhì)量有著深切的影響。由于社會環(huán)境、員工思想、來源組成等外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的考核方式也不能停留在原地，需要根據(jù)具體情況不斷加以調(diào)整與改進。當(dāng)前，許多企業(yè)采用以日、月為周期的事后考核方式，該方式盡管能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的工作情況進行一定程度的反映，但由于無法對員工工作行為無法實時監(jiān)控，所以對于改進工作質(zhì)量效率不高。同時，該方式實行一段時間，為員工所熟悉之后，難免會有人趁機鉆制度的空子，在臨近考核時進行突擊，針對考核的項目采取針對性動作，這樣一來，盡管平時工作效率、狀況不佳，但卻無法在考核上反饋出來，考核流于形式，應(yīng)有的意義無法實現(xiàn)。另外，事后考核具有一定程度的滯后性，即使對整體工作情況進行了反映，但由于滯后期的存在，當(dāng)事員工無法確認自己究竟是在哪個方面做得不好，自然也就無法進行針對性的改進。長此以往，則必定會對員工的積極性造成影響。

1.2 考核操作不夠細化

績效考核的根本目的在于激發(fā)員工工作積極性，創(chuàng)造更多的價值。但在實際工作中，多數(shù)企業(yè)都是把績效考核結(jié)果單純作為獎勵或懲處員工的依據(jù)，屬于企業(yè)員工收入二次分配的一個渠道。在當(dāng)前的企業(yè)組織架構(gòu)中，在同一單元或崗位上往往有多個人員存在，績效考核往往是把這多個人作為一個整體進行懲處或獎勵的。這樣一來，就不可避免的造成大鍋飯的問題，再加上激勵機制體系上的不完善，必然會出現(xiàn)損害個人利益，導(dǎo)致員工積極性不高的情況發(fā)生。與此同時，在經(jīng)濟利益的作用下，員工很可能更加關(guān)心對本崗位的考核結(jié)果，而對于單位、企業(yè)整體的運行情況有所忽視，最終則導(dǎo)致個人目標和組織目標脫節(jié)。

1.3 考核主體能力有限

在實際工作中，企業(yè)的績效考核主體通常為企業(yè)管理層，通過對采集到的數(shù)據(jù)信息進行分類整理、歸納總結(jié)，從而作出獎懲依據(jù)。由于客觀條件所限，考核主體并不能對企業(yè)員工工作狀況予以非常切實和有效的監(jiān)管，同時，對于員工的所負責(zé)的工作很多時候也缺乏足夠的認識和了解，不能對其提出針對性的改進建議和對策。另外，負責(zé)考核的管理人員作為企業(yè)組成的一部分，在進行考核時難免會帶入主觀感情因素，從而導(dǎo)致考核的過程和結(jié)果與實際情況發(fā)生偏離，影響考核工作質(zhì)量。

1.4 考核評價指標和標準設(shè)置層次單一

企業(yè)績效考核是一項技術(shù)要求很高，體系十分豐富的工作。在設(shè)置考核指標時，必須堅持全面考核的原則。單一方面的考核指標僅能反映某一局部的工作情況，如果想對企業(yè)整體運行情況有所反映，必須建立全方位的考核指標體系，如果考核指標有所缺漏，難免會在具體實施過程中造成偏離，列入考核指標的就努力去完成，沒有列入考核指標的部分就受到輕視。比如在考核基層機組時，僅設(shè)立了質(zhì)量、進度等經(jīng)濟方面的考核指標，沒有設(shè)置安全生產(chǎn)方面的指標，難免會出現(xiàn)機組單純追求生產(chǎn)效率，忽視安全生產(chǎn)，導(dǎo)致安全事故發(fā)生的情況。因此，績效考核指標設(shè)置一定要全面。同時，考核標準必須設(shè)定合理?？己藰藴实脑O(shè)置是以企業(yè)現(xiàn)階段的具體需求為出發(fā)點進行設(shè)置的，必須考慮的企業(yè)的實際情況，不能過于理想，盲目追求不切實際的目標，從而導(dǎo)致考核有失公正，沒有客觀性，導(dǎo)致發(fā)揮不出應(yīng)有的激勵效果。

2 提高發(fā)電企業(yè)績效管理的建議和對策

隨著社會的發(fā)展，人們思想和生活方式也在不斷轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的考核需求，起不到對企業(yè)員工的激勵作用。根據(jù)當(dāng)前發(fā)電企業(yè)實際情況，筆者建議從以下幾個方面對企業(yè)績效管理作出改進和調(diào)整。

（1）在績效考核內(nèi)容方面，要堅持目標導(dǎo)向原則，管理人員要從企業(yè)生產(chǎn)運營實際情況出發(fā)。正確選擇考核內(nèi)容，既要考核內(nèi)容的選擇，要有利于促進企業(yè)生產(chǎn)效率，提高企業(yè)市場競爭力，又要便于指標量化，具有較高的可行性。考核項目涵蓋范圍要廣，既要包括經(jīng)濟方面的指標，也要包括安全生產(chǎn)方面的指標，力爭立體化、豐富化、全面化。

（2）在選擇考核指標方面，發(fā)電企業(yè)可以引入關(guān)鍵績效指標法（KPI）。這個發(fā)源于國外的現(xiàn)代考評體系內(nèi)容豐富，涵蓋了安全事故、等效可用系數(shù)、資產(chǎn)負債率、銷售收入、非計劃停運、供電煤耗率、凈利潤、發(fā)電量等八項發(fā)電企業(yè)運行的主要指標。圍繞這八個指標并結(jié)合企業(yè)實際情況，將其逐步細化分解，再利用專家調(diào)查法確定崗位級KPI。再以之為基礎(chǔ)開展員工考核工作。

（3）在設(shè)定考核標準方面，要結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)置標準高度，過高或者過低的標準都不能有效激勵員工積極性，從而失去考核的意義。過高的標準會讓員工認為自己無論如何努力也達不到目標，失去努力的動力，過低的標準則人人可以達到，沒有差異化，考核無從談起。

（4）在設(shè)置績效考核周期方面，考核周期應(yīng)該與績效考核指標相配套，時間長度既不能太短也不能太長，過短的考核周期使得考核頻率偏高，頻繁的考核工作會對企業(yè)正常工作造成影響，導(dǎo)致管理成本上升。過短的考核周期則會使得考核頻率下降，降低對員工的刺激效果。

3 結(jié)束語

簡而言之，員工是企業(yè)生產(chǎn)活動的核心，企業(yè)績效考核的中心是對人員的考核。隨著電力企業(yè)間競爭的日趨激烈，發(fā)電企業(yè)必須加強績效管理，建立完善、科學(xué)、切實可行的績效考評體系，對企業(yè)員工工作狀況進行正確評價，通過行之有效的激勵辦法，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，由此推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動整體水平的提高，為企業(yè)實現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

參考文獻

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