業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)時(shí)代已經(jīng)受到專家、學(xué)者和專業(yè)財(cái)經(jīng)人士的高度重視。進(jìn)入管理會(huì)計(jì)時(shí)代后，業(yè)財(cái)融合再次躍至財(cái)務(wù)管理的最前沿。財(cái)政部此前發(fā)布的《管理會(huì)計(jì)基本指引》中明確，單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則。管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合。此后，業(yè)內(nèi)將“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合”簡(jiǎn)稱為“業(yè)財(cái)融合”。那么為什么如此強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合呢？主要是因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)體系建設(shè)的滯后已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要“短板”之一，而只有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)深度融合，才是真正意義上更好發(fā)揮管理會(huì)計(jì)對(duì)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)管理提供強(qiáng)有力支撐的作用。

一、業(yè)財(cái)融合為什么如此重要

從外部環(huán)境看，后危機(jī)時(shí)代，企業(yè)所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境以及變革的快節(jié)奏讓經(jīng)營(yíng)不再是易事。世界變得越發(fā)扁平，全球局勢(shì)也越發(fā)動(dòng)蕩。我國(guó)經(jīng)濟(jì)也處在“三期”疊加時(shí)段，企業(yè)面臨的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨白熱化；營(yíng)業(yè)稅全面改征增值稅，稅收模式和稅收環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化，企業(yè)要將涉稅管理從企業(yè)內(nèi)部向外部?jī)r(jià)值鏈延伸，稅收等行政監(jiān)管也逐年加強(qiáng)；互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)蓬勃發(fā)展，新業(yè)務(wù)、新商務(wù)模式層出不窮，給企業(yè)發(fā)展也提出諸多挑戰(zhàn)。這意味著企業(yè)尋獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的機(jī)會(huì)將愈加稀缺，而前路暗藏著新的危機(jī)。在這種背景下，決策的質(zhì)量對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

為了避免決策中的主觀和偏見帶來的潛在危害，企業(yè)有必要構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的決策機(jī)制。通過收集足夠的數(shù)據(jù)并加以分析來為決策提供依據(jù)，可以提高決策的科學(xué)性和正確性，而要做到這一點(diǎn)就必須借助業(yè)財(cái)融合來落實(shí)管理會(huì)計(jì)學(xué)科的相關(guān)理念。

從內(nèi)部環(huán)境看，一是企業(yè)管理方式不斷發(fā)生變革，企業(yè)要建立、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，通過流程再造、向管理要效益激發(fā)內(nèi)部管理活力，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力。二是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理不斷強(qiáng)化，內(nèi)部控制應(yīng)用的領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)管理從注重業(yè)務(wù)事項(xiàng)的事后監(jiān)督向事前、事中過渡。

因此，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境期待企業(yè)不斷加強(qiáng)管理，而管理水平的提升，背后必須有強(qiáng)有力的會(huì)計(jì)體系支持，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的科學(xué)管理，規(guī)避模糊管理。

從技術(shù)的角度來看，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為業(yè)財(cái)融合提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。在新的技術(shù)條件下，技術(shù)的生產(chǎn)以前所未有的速度進(jìn)行，數(shù)據(jù)的數(shù)量也比以前更加豐富，新型的人工智能等技術(shù)可以為企業(yè)提供快速分析數(shù)據(jù)的技術(shù)和解決方案，這有利于財(cái)務(wù)管理者更早、更及時(shí)、更方便地融入企業(yè)前端業(yè)務(wù)。

二、業(yè)財(cái)融合如何促進(jìn)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

在大多數(shù)企業(yè)中，一個(gè)正式的戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)始于年度規(guī)劃和預(yù)算編制期之前。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加以審視，考慮未來三至五年期規(guī)劃，而后針對(duì)下一個(gè)周期選擇戰(zhàn)略舉措并設(shè)置優(yōu)先事項(xiàng)。在這一過程中會(huì)形成豐富的業(yè)財(cái)融合，主要包括以下幾個(gè)方面。

（一）集團(tuán)層級(jí)的決策支持

CFO和其他董事共同承擔(dān)受托和管理責(zé)任。而承擔(dān)外部報(bào)告責(zé)任往往使CFO在確保良好的治理實(shí)踐方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。在大型組織中，CFO的直接團(tuán)隊(duì)通常僅僅限于那些參與企業(yè)集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的財(cái)務(wù)人員。他們往往會(huì)承擔(dān)規(guī)劃流程，收集必要的外部市場(chǎng)信息、會(huì)計(jì)和管理信息，以供討論決策，并提供風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇評(píng)估分析。企業(yè)需要就企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向以及應(yīng)如何發(fā)展其商業(yè)模式做出重要決定。業(yè)務(wù)部門的預(yù)期將反映在它們的計(jì)劃和預(yù)算中，需在后續(xù)階段展開協(xié)商。在大型企業(yè)中，CFO不能參與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的規(guī)劃和管理，這些工作需要一些協(xié)調(diào)配合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同的人來?yè)?dān)當(dāng)，可以姑且稱之為“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴”。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴通常由掌握管理會(huì)計(jì)知識(shí)的會(huì)計(jì)師來?yè)?dān)任。

（二）業(yè)務(wù)部門層級(jí)的決策支持

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴為業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行董事提供支持，主要集中在以下幾個(gè)方面。

1.規(guī)劃和預(yù)算編制

正如CFO承擔(dān)著集團(tuán)層級(jí)的規(guī)劃和預(yù)算編制流程，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴則為業(yè)務(wù)部門的預(yù)算和計(jì)劃制訂工作提供框架。

2.為重大決策提供支持

（1）資本支出。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴的責(zé)任通常涉及收集必要的、相關(guān)的會(huì)計(jì)或其他管理信息和分析，以便該事項(xiàng)得到恰當(dāng)?shù)目紤]。由于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴有一條報(bào)告關(guān)系指向CFO，企業(yè)希望他們能在客觀性方面做出貢獻(xiàn)，以確保所制定的決策與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并且在考慮決策時(shí)，將重點(diǎn)放在股東利益上；增加而不是攤薄已動(dòng)用資本的回報(bào)率。這是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴的職責(zé)所在，要確保不是為了信息而提供信息，所提供的信息必須能為決策制定者所理解。而后，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴的責(zé)任是確保決策在計(jì)劃和預(yù)算中得到反映；并通過恰當(dāng)?shù)目?jī)效衡量指標(biāo)來進(jìn)行監(jiān)控，在向預(yù)期成果邁進(jìn)的過程中，確?？?jī)效能夠得到管理。

（2）并購(gòu)（M&A）。研究表明，一半以上的并購(gòu)交易損害了股東價(jià)值。那些通過成功收購(gòu)而成長(zhǎng)起來的企業(yè)學(xué)會(huì)了將并購(gòu)活動(dòng)視作一項(xiàng)流程加以處理。它們組建一支包括財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴在內(nèi)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，對(duì)推進(jìn)步驟和順序加以管理。若想一項(xiàng)并購(gòu)交易能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值，那么這些步驟必須一步步落實(shí)到位。并購(gòu)交易的邏輯必須為投資者所理解；交易的規(guī)模可能會(huì)帶來額外的財(cái)務(wù)或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此必須具備明確的戰(zhàn)略契合；交易必須提高資本回報(bào)率，因此必須通過談判獲得實(shí)惠的價(jià)格和理想的交易結(jié)構(gòu)；盡職調(diào)查必須徹底；必須為項(xiàng)目實(shí)施配置人才，整合過程可能會(huì)出現(xiàn)技術(shù)問題和文化問題，而解決這些問題需要一定的靈活性。沒有人比CFO和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴更能勝任這些工作。

（3）推廣和廣告支出。快速消費(fèi)品（FMCG）企業(yè)都會(huì)定期開展推廣和廣告活動(dòng)（P&A）。這類企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴明白，廣告對(duì)于品牌推廣而言是必要的，以此確?？蛻魧⒆陨懋a(chǎn)品視為高端產(chǎn)品，與相對(duì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比，代表著更好的價(jià)值。因此，除了與銷售活動(dòng)直接相關(guān)的促銷活動(dòng)外，企業(yè)還將持續(xù)打廣告，對(duì)品牌進(jìn)行投資。在過去，確保P&A開銷的有效性是非常困難的。但現(xiàn)在，F(xiàn)MCG龍頭企業(yè)的財(cái)務(wù)分析師或財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴擁有專門的模型來評(píng)估推廣費(fèi)用組合。大數(shù)據(jù)的發(fā)展提供了新的機(jī)會(huì)，可跟蹤P&A活動(dòng)的影響，并提供給決策制定工作參考。這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作伙伴與市場(chǎng)部同事及數(shù)據(jù)科學(xué)家緊密合作，以確保推廣費(fèi)用的相關(guān)決定經(jīng)過恰當(dāng)考慮，能夠提供良好的價(jià)值。

（4）新產(chǎn)品或新市場(chǎng)舉措。如果投資于一個(gè)新產(chǎn)品或開發(fā)一個(gè)新市場(chǎng)，其未來收益是未知的，但決策制定工作依然能夠保持相當(dāng)?shù)睦硇?。投資水平相對(duì)于企業(yè)的營(yíng)業(yè)額或利潤(rùn)水平，可能會(huì)保持在一個(gè)參照水平之內(nèi)，并與其風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致。企業(yè)可能需要采用“階段門檻”方法來確保支出受到限制，直到有理由有信心作進(jìn)一步投資。這些工作也需要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴來貢獻(xiàn)力量。

（5）新項(xiàng)目評(píng)估。在一些大型工程制造商那里，在開發(fā)一個(gè)價(jià)格昂貴的新項(xiàng)目時(shí)，需要經(jīng)過非常復(fù)雜、嚴(yán)格的評(píng)估和論證。其中設(shè)計(jì)復(fù)雜的財(cái)務(wù)知識(shí)和管理會(huì)計(jì)知識(shí)。一般來講，CFO要為新項(xiàng)目評(píng)估承擔(dān)一些責(zé)任，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴將在該項(xiàng)目上與工程師密切合作，一起編寫新項(xiàng)目提案。

（6）購(gòu)買或建造決定。企業(yè)也許能夠自己制造定制化設(shè)計(jì)的部件或從外部購(gòu)買。因此，能夠?qū)⒆灾瞥杀九c外購(gòu)成本加以比較權(quán)衡，這一能力就顯得非常重要。在商談采購(gòu)價(jià)格時(shí)，如果對(duì)生產(chǎn)成本已有所估計(jì)，這將非常有用。其他需要考慮的事項(xiàng)包括產(chǎn)能、機(jī)會(huì)成本或供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量，這些工作由財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴來做更合適。

（7）產(chǎn)品或合同定價(jià)。在面向消費(fèi)者銷售的業(yè)務(wù)上，市場(chǎng)的價(jià)格點(diǎn)或許可以作為起點(diǎn)。產(chǎn)品可能不得不按照某個(gè)成本進(jìn)行生產(chǎn)，而這個(gè)成本能讓企業(yè)以某個(gè)自己可以確定的價(jià)格來銷售并獲得利潤(rùn)。

在企業(yè)對(duì)企業(yè)的銷售交易中，謹(jǐn)慎的做法是在大宗產(chǎn)品或服務(wù)合同的價(jià)格談判中，讓財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴為銷售人員提供支持。銷售人員往往會(huì)過度關(guān)注收入，卻缺乏足夠的能力對(duì)成本進(jìn)行衡量。

（三）績(jī)效管理

1.成本領(lǐng)先

成本具有一種趨勢(shì)，即一直上升到可用預(yù)算的限定水平。要取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目必須嚴(yán)格管理，流程必須高效，資源必須集中在回報(bào)或前景更好的項(xiàng)目上。

（1）預(yù)算控制。管理會(huì)計(jì)師要警惕預(yù)算缺乏靈活性，這會(huì)導(dǎo)致短期思維和反映的經(jīng)濟(jì)情況失實(shí)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)具有優(yōu)勢(shì)，但預(yù)算仍然被視作一個(gè)非常有用的管理工具。它們提供了一種計(jì)量方式，可根據(jù)預(yù)期來衡量績(jī)效完成情況，以此來識(shí)別差異并加以探討。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴需要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況提出深刻的問題，以找出根本原因，這樣做非常重要，因?yàn)橥ㄟ^與企業(yè)同行交流互動(dòng)，他們才能識(shí)別機(jī)會(huì)、改善績(jī)效。

（2）流程管理。流程可以通過自動(dòng)化或規(guī)模效應(yīng)來提升效率，在大多數(shù)大型企業(yè)中，許多會(huì)計(jì)流程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移。共享服務(wù)中心可通過規(guī)模提高效率、通過標(biāo)準(zhǔn)化提高一致性、通過專業(yè)知識(shí)的集聚來提高質(zhì)量。流程管理包括流程簡(jiǎn)化和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化；消除無用勞動(dòng)；質(zhì)量控制以減少差錯(cuò)率和降低重制成本；形成持續(xù)改進(jìn)文化。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴應(yīng)該熟悉流程管理的基本原則，抓住一切機(jī)會(huì)加以應(yīng)用。

（3）資源配置。資源配置就是確保將資源投向能給利益相關(guān)者帶來價(jià)值最大化的地方。在一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)時(shí)刻關(guān)注回報(bào)的實(shí)現(xiàn)情況，能夠靈活調(diào)度資源，以確保取得更好的回報(bào)或成果，這一點(diǎn)非常重要。

2.績(jī)效考核

績(jī)效管理需要將見解深刻的管理信息，從各個(gè)維度（按分部、產(chǎn)品、渠道或活動(dòng)）完成績(jī)效分析，并將分析結(jié)果提供給偶爾的重大決策制定工作和持續(xù)的績(jī)效管理工作參考，而后者可推動(dòng)漸進(jìn)式創(chuàng)新。

（1）處理次優(yōu)績(jī)效。在困難時(shí)期，一旦出現(xiàn)成本節(jié)約或績(jī)效改善機(jī)會(huì)，企業(yè)就應(yīng)著手處理績(jī)效次優(yōu)問題，因?yàn)檫@表明企業(yè)在形勢(shì)樂觀時(shí)期的績(jī)效表現(xiàn)不佳。如果企業(yè)從利益相關(guān)者的利益出發(fā)進(jìn)行管理，那么，它在任何時(shí)候都應(yīng)按最優(yōu)績(jī)效運(yùn)營(yíng)。

（2）應(yīng)對(duì)博弈。大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)同，在預(yù)算談判或績(jī)效指標(biāo)主張中都存在一個(gè)博弈因素，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴必須謹(jǐn)慎加以應(yīng)對(duì)。

（3）確保管理目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)保持一致。如何確保管理目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)保持一致一直是企業(yè)管理的一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)管理目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的背離，出現(xiàn)所謂的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須經(jīng)常地對(duì)選擇的指標(biāo)加以監(jiān)視和審查，并通過持續(xù)的對(duì)話反復(fù)改進(jìn)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴需要利用自己的管理會(huì)計(jì)知識(shí)，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，并在指標(biāo)設(shè)計(jì)和調(diào)整過程中提供自己的見解和洞察。例如銷售收入指標(biāo)可能必須結(jié)合貢獻(xiàn)指標(biāo)加以補(bǔ)充；定量指標(biāo)結(jié)合定性指標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；短期指標(biāo)結(jié)合長(zhǎng)期指標(biāo)。

（4）實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。在預(yù)算緊張的時(shí)候，企業(yè)往往犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)來滿足短期目標(biāo)。未來，企業(yè)需要差異化競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要在培訓(xùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌發(fā)展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研究和創(chuàng)新等方面進(jìn)行投資，這些投資是無形資產(chǎn)的來源，而無形資產(chǎn)可能是確保長(zhǎng)期成功所需要的。但在現(xiàn)實(shí)中，這些投資往往會(huì)被管理者忽略，開展相關(guān)項(xiàng)目的費(fèi)用支出最容易被削減。這就需要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴發(fā)揮作用，向決策層突出自己的專業(yè)見解和洞察。

（5）為無形資產(chǎn)管理貢獻(xiàn)力量。在確定一個(gè)組織的價(jià)值時(shí)，客戶關(guān)系、知識(shí)和人力資本、戰(zhàn)略眼光、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)是最重要的資產(chǎn)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，計(jì)量或監(jiān)控?zé)o形資產(chǎn)以便對(duì)它們進(jìn)行有效管理，這仍然是一個(gè)挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴在無形資產(chǎn)管理這一領(lǐng)域可以發(fā)揮更大的作用，通過深入前端業(yè)務(wù)了解客戶關(guān)系的價(jià)值，通過和內(nèi)部專業(yè)人士探討估計(jì)知識(shí)和人力成本的價(jià)值，通過和內(nèi)外部專家的對(duì)話來估算知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，在深刻估量、分析的基礎(chǔ)之上，提供改善無形資產(chǎn)價(jià)值的洞見。

3.以專業(yè)知識(shí)支持、配合項(xiàng)目管理

對(duì)于一些企業(yè)來說，業(yè)務(wù)是由流程驅(qū)動(dòng)的，而對(duì)于另一些企業(yè)來說業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目組合形式加以管理的，對(duì)于大多數(shù)公司來講，當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)是作為流程來管理的，而旨在產(chǎn)生未來收入的長(zhǎng)期舉措則是按項(xiàng)目進(jìn)行管理的。在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，往往需要設(shè)計(jì)較為復(fù)雜的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，光靠項(xiàng)目管理者，難以勝任，需要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴支持。在審查項(xiàng)目績(jī)效時(shí)，不僅要評(píng)估迄今為止所收獲的價(jià)值，同時(shí)考慮所支出的金額、目前所取得的進(jìn)展以及完成項(xiàng)目可能還需要的資金，這些工作有賴于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴的參與。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理

董事會(huì)應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)治理、確定風(fēng)險(xiǎn)偏好并定期檢查風(fēng)險(xiǎn)記錄清冊(cè)。雖然CFO或首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO）負(fù)責(zé)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)記錄清冊(cè)，但通常由業(yè)務(wù)合作伙伴負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。業(yè)務(wù)合作伙伴要維護(hù)好部門的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，確保風(fēng)險(xiǎn)水平得到監(jiān)測(cè)，以便風(fēng)險(xiǎn)得到控制并采取必要的行動(dòng)。此外，他們可能還要負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)，確保遵循業(yè)務(wù)流程以便控制風(fēng)險(xiǎn)。

三、業(yè)財(cái)融合呼喚財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)進(jìn)一步深化發(fā)展的必經(jīng)階段和必然步驟，也是管理會(huì)計(jì)落地的重要基礎(chǔ)。業(yè)財(cái)融合內(nèi)在地呼喚財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。要推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，不僅要在觀念上進(jìn)行更新，更需要在企業(yè)財(cái)務(wù)組織方面進(jìn)行變革，組織變革可以為業(yè)財(cái)融合開辟道路。后危機(jī)時(shí)代，越來越多的企業(yè)推動(dòng)財(cái)務(wù)組織變革，傳統(tǒng)的鐵板一塊的財(cái)務(wù)管理被分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)三大部分。通過戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門可以參與到企業(yè)的未來規(guī)劃和戰(zhàn)略決策、制定企業(yè)層面的財(cái)務(wù)政策和制度；通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門可以主動(dòng)介入到業(yè)務(wù)的事先、事中和事后全過程管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門從原先的事后被動(dòng)式反應(yīng)的工作模式向今后的事先主動(dòng)式積極滲透和引導(dǎo)的工作模式的轉(zhuǎn)變；通過共享財(cái)務(wù)可以把分布在各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)共性業(yè)務(wù)，通過信息化手段進(jìn)行流程規(guī)范、流程優(yōu)化后進(jìn)行集中實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的高效快速處理，節(jié)約財(cái)務(wù)本身的服務(wù)成本，提升財(cái)務(wù)本身的流程和效率。通過以上步驟，越來越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

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