◆文/北京 張杰

從目前來看，汽車后市場還不是一個技術(shù)驅(qū)動為主導(dǎo)的行業(yè)。我們常常在思考，對于一個大型的汽車后市場項目，其核心競爭力是什么？

通常，汽車后市場項目的核心競爭力因素有產(chǎn)品、技術(shù)、供應(yīng)鏈、人才及戰(zhàn)略等。但從產(chǎn)品方面來看，汽車后市場企業(yè)不是一個產(chǎn)品驅(qū)動型的企業(yè)，整個產(chǎn)品的交付過程中，部分是人的服務(wù)，這就很難做到差異化領(lǐng)先；從技術(shù)方面來看，在電商企業(yè)已經(jīng)非常成熟的前提下，技術(shù)并不是門檻，而且修車時更換一件新的配件成本越來越低，技術(shù)似乎變得不再那么重要；從供應(yīng)鏈方面來看，只要有采購量，企業(yè)的角色始終是甲方，但有主動權(quán)有采購權(quán)并不能影響整個產(chǎn)業(yè)鏈,也解決不了這個行業(yè)的本質(zhì)；從人才方面來看，人才十分稀缺，如何將人才協(xié)調(diào)起來發(fā)揮倍增效能是十分重要的，但把一切問題歸結(jié)到人才，未免太過投機；從戰(zhàn)略方面來看，戰(zhàn)略決定應(yīng)該做什么事，怎樣做正確的事，這個技能決定企業(yè)生死，而如何把正確的事情做出來的這個能力叫運營，因此它才是汽車后市場項目的核心競爭力。

一、運營和戰(zhàn)略的關(guān)系

汽車后市場企業(yè)當中的運營能夠確保正確地做事，從而實現(xiàn)其制定的戰(zhàn)略。所以，運營和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運營是達成目的的過程。例如，一場戰(zhàn)役怎樣拿下陣地，先后順序和戰(zhàn)力配比是司令的事，稱為戰(zhàn)略；而各級將領(lǐng)根據(jù)戰(zhàn)爭目標，達成一場場勝利，并最終贏得戰(zhàn)爭，稱為運營。

汽車后市場企業(yè)當中的戰(zhàn)略很重要，指的是戰(zhàn)略能力重要，而不是具體的某個戰(zhàn)略重要。戰(zhàn)略能夠被想出來就不是秘密，其商業(yè)模式和戰(zhàn)略布局很容易被模仿，競爭對手也可能想出來同樣的戰(zhàn)略，所以根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化去制定戰(zhàn)略的能力是最考驗企業(yè)創(chuàng)始人的。因此，戰(zhàn)略的可復(fù)制性注定它成為不了企業(yè)的核心競爭力，而運營才是生存的根本，它也就成為了汽車后市場企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性因素。

二、汽車后市場企業(yè)運營的三個流程

1.拆解

我們可以從宏觀、微觀、時間、空間及業(yè)務(wù)供需等幾個維度去拆解自己的行業(yè)。比如，汽車后市場當中典型的就是區(qū)域規(guī)模效應(yīng)的生意。如果企業(yè)在戰(zhàn)略初期布局分散，在全國范圍內(nèi)都有進行發(fā)展,一定不利于早期的業(yè)務(wù)聚焦試驗，而且會造成區(qū)域滲透率低、規(guī)模小等結(jié)果，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的參考價值也會相應(yīng)變低。同時，團隊、資源及供應(yīng)鏈等因素也會由于分散導(dǎo)致無法驗證其競爭力和實現(xiàn)效果。

從業(yè)務(wù)供需方向來看，現(xiàn)在國家正在提倡供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，這說明過去粗放、野蠻的經(jīng)濟發(fā)展模式將結(jié)束。在新的環(huán)境下，企業(yè)想做同樣的產(chǎn)品，只有比別人效率更高，或者同樣的效率比別人做的更好才有生存價值，而這一切都是需要靠運營實現(xiàn)。

對于汽車后市場企業(yè)而言，2014-2015年的互聯(lián)網(wǎng)、電商補貼為什么是錯誤的？因為，汽車后市場需要的供給側(cè)改革周期是需要大家沉下心來做服務(wù)、做門店升級及做供應(yīng)鏈升級的，但大家很輕松的得到投資后就去貼補搞C端，花錢砸市場去了。筆者認為，只靠投資去經(jīng)營是沒有價值的。當時大量后市場互聯(lián)網(wǎng)公司，依靠資金去補貼洗車、保養(yǎng)，換來了流水和交易額，但結(jié)果是一旦不補貼，企業(yè)就無法周轉(zhuǎn)。實際上，供給側(cè)才是汽車后市場企業(yè)的核心，只有當企業(yè)占領(lǐng)了好的供給側(cè)，才能真正解決競爭的問題。供應(yīng)鏈被重視起來的原因，其背后的邏輯是供應(yīng)鏈最接近供給側(cè)，這樣對應(yīng)的核心指標就出來了。所以科學(xué)拆解戰(zhàn)略，設(shè)定目標是運營開展的前提。

2.反饋

當拆解完目標，要對關(guān)鍵指標進行追蹤、觀察及對比。在管理上有個定律，企業(yè)追蹤什么就會得到什么。具體到店面，每天的夕會中收集的就是運營數(shù)據(jù)，應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)進行及時反饋和對比。

汽車后市場因為尚未有大型的連鎖企業(yè)出現(xiàn)，因此對比對象的選擇很重要，其中一部分可來自行業(yè)數(shù)據(jù)，另一部分可以來自其他行業(yè)連鎖企業(yè)，比如餐飲、酒店甚至零售業(yè)，這種成熟體系里面都有很多數(shù)據(jù)可以對比。找到具體指標中這些行業(yè)里做的最早、最成熟、最好的去對比，這樣遠比停在原地拍腦袋決策要強很多倍。再比如，我們在做供應(yīng)鏈指標對比的時候，對標對象選擇的是零售的供應(yīng)鏈；當做快修快保汽服連鎖門店數(shù)據(jù)對比的時候，對標對象選擇的是麥當勞、肯德基等連鎖門店；當對服務(wù)團隊進行培訓(xùn)和建設(shè)時更多的參考的是酒店行業(yè)。這些成熟行業(yè)當中成功的方法、失敗的原因都可以成為我們汽車后市場企業(yè)發(fā)展的寶貴經(jīng)驗。

3.重構(gòu)

完成了前面兩步之后，我們對后市場行業(yè)有了深刻的理解，這時候會得到一大堆的數(shù)據(jù)和碎片化的指標，然后對指標進行有機的拼接，這時我們就完成了對業(yè)務(wù)的重構(gòu)。重構(gòu)完的業(yè)務(wù)在運營視角中，一定是可量化、可考核、可追溯的，這樣才是一個合格的運營體系，而其中兩個重要的方面一個是組織架構(gòu)，另一個是組建團隊。組織架構(gòu)問題是企業(yè)運營管理中最容易出現(xiàn)的問題，很多是由于企業(yè)成長了，組織方式?jīng)]有成長，原來的組織架構(gòu)很難適應(yīng)后面的企業(yè)發(fā)展，它往往容易表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)組織架構(gòu)不合理

筆者走訪行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，經(jīng)?？吹矫髅髌髽I(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)不夠合理，但卻還在用管理的方法去彌補，領(lǐng)導(dǎo)者和高層大部分時間陷在各種會議和協(xié)調(diào)中。當一個領(lǐng)導(dǎo)的時間50%被會議占據(jù)的時候，則要檢討一下自己企業(yè)的組織架構(gòu)是不是不合理了。

(2)管理者憑本能去管理團隊

筆者還見過很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說到企業(yè)管理就是靠喝酒，認為酒局里可以解決一切問題。在初期，喝酒可能基本解決問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展，后面進來的高管和員工，彼此之間的距離感一定比當初創(chuàng)業(yè)時要多，凝聚力和戰(zhàn)斗力靠喝酒并不能解決。此時，企業(yè)需要根據(jù)員工的情況采用不同的管理方式，有的可以采用喝酒方式，有的需要靠交流，有的就需要軍隊式的令行禁止。管理本身就是一種科學(xué)，要講究方法。

(3)多業(yè)務(wù)線的管理指數(shù)級增長

企業(yè)發(fā)展的另一個特征就是多業(yè)務(wù)線的產(chǎn)生，這給企業(yè)帶來的管理問題呈指數(shù)倍增加。多業(yè)務(wù)線式的企業(yè)會發(fā)展成為集團公司，此類公司一般都共享職能部門，比如研發(fā)、設(shè)計、客服等部門。我們會發(fā)現(xiàn)，資源總是有限的，當資源爭搶時，先支持A還是B？組織會面臨溝通成本變高的情況，而這需要從根本上把業(yè)務(wù)搞明白，對應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，該獨立的獨立，該合并的合并，責(zé)權(quán)分明才能將管理效率大幅提升。

業(yè)務(wù)線的擴展，帶來的另一個缺陷是業(yè)務(wù)線負責(zé)人(通常稱為事業(yè)部總經(jīng)理)的人才缺失。原來企業(yè)都是單一業(yè)務(wù)，除了CEO，高管崗位都是業(yè)務(wù)總監(jiān)，他們有個特點是只對具體業(yè)務(wù)負責(zé)。當我們將業(yè)務(wù)總監(jiān)放到新業(yè)務(wù)線上時，實際上這個人未必合適。比如，一個銷售職位的人常規(guī)晉升路徑是：銷售、銷售主管、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)，但從銷售總監(jiān)直接放到事業(yè)部總經(jīng)理，管理問題就會立即出現(xiàn)。如果是銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，他的慣性思維就是特別重視銷售，他不知道客服、售后部門的重要性，對客服業(yè)務(wù)的敏感度沒有，這樣會出現(xiàn)的場景是“削一半土豆放鍋里煮”的指令，執(zhí)行結(jié)果比較散亂，而一條新業(yè)務(wù)線需要的是一個類似CEO的人，把事業(yè)部像管理公司一樣全面統(tǒng)籌管理起來。

那怎樣解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)向綜合的事業(yè)部負責(zé)人時水土不服的問題？空降永遠都是無奈之下的最后的辦法，輪崗應(yīng)該是目前來看最好的辦法，快速輪崗能夠讓一個單一業(yè)務(wù)主管迅速熟悉其他業(yè)務(wù)，如果學(xué)習(xí)能力強，他將很快適應(yīng)一個綜合管理崗的需求。

三、汽車后市場企業(yè)吸收運營人才、建立團隊的方法

1.參與過創(chuàng)業(yè)初期的人

從創(chuàng)業(yè)開始，有許多管理人員跟公司員工一起努力，但是實際上，這些管理人員沒有經(jīng)過好的系統(tǒng)訓(xùn)練，有可能是跟隨企業(yè)的發(fā)展會變成各個VP、CXO，因此，企業(yè)在后期需要對這些人進行專業(yè)的訓(xùn)練，他們能夠在企業(yè)中生存下來靠運氣，但做企業(yè)真正的管理人員，不訓(xùn)練的結(jié)果是沒有意識去系統(tǒng)訓(xùn)練自己的員工，勢必會使員工的競爭力下降。

2.參加過大型體系的人

汽車后市場不是一個成熟的具備大體系的行業(yè)，因此只能找相近行業(yè)，比如酒店里的萬豪、洲際，最差也是如家、七天這類大型連鎖體系，或者餐飲行業(yè)里的麥當勞、肯德基、星巴克連鎖中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了系統(tǒng)化的訓(xùn)練，這也就是后市場連鎖里有一批家電連鎖的高管闖進來的原因。因為他們在國美、蘇寧等大型體系里受過系統(tǒng)性的訓(xùn)練，連鎖都是有相近性的，他們不但經(jīng)歷過大型體系，而且接受過正規(guī)的訓(xùn)練。但這些人作為高管往往不夠合格，因為很多人會習(xí)慣性地照搬老經(jīng)驗，不知道如何因地制宜，這也就是為什么空降高管失敗概率比較高的原因。更何況，汽車后市場行業(yè)和一般的酒店、餐飲連鎖企業(yè)差異很大。

3.建立過大型體系的人

最好的人才應(yīng)該是既見識過好的大型體系，也從零開始搭建過一個好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯及方法論。所以如果有條件，最應(yīng)該去找這樣的人。當年，阿里巴巴找不到自己的盈利模式，面臨困境，但關(guān)鍵時刻他們找到了GE的高管關(guān)明生做COO，重新打造了一個適合阿里巴巴的體系，后來才有了今天的阿里帝國。關(guān)明生這類人才，做事不是完全基于經(jīng)驗，他是知其然，更知其所以然。

四、汽車后市場企業(yè)運營中盯數(shù)據(jù)，提高效率的方法

1.每日開夕會

對于汽車后市場這種人力密集型行業(yè)，早夕會制度異常重要。早夕會不單是在門店端要開，運營涉及的中高層也需要開。管理決策靠事實說話，在互聯(lián)網(wǎng)時代，事實就是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)也是管理決策的重要依據(jù)。技術(shù)控型的企業(yè)會說他們開發(fā)的系統(tǒng)能夠自動化出數(shù)據(jù)，而筆者要說，功能再強也得開運營會議。技術(shù)最大的優(yōu)勢是讓人懶惰，在管理上養(yǎng)成懶惰是最大的副作用。我們會發(fā)現(xiàn)，當系統(tǒng)建立后，很多人不用填報表，如果再不開會議，大家對運營數(shù)據(jù)和目標的敏感度就會逐步喪失。因此，尤其是在隊伍初建階段，我們運營團隊堅持用早夕會及手工報表的方式去養(yǎng)成目標跟蹤的習(xí)慣。

夕會上要提交運營報表，針對多項運營指標，大家一起分析數(shù)據(jù)情況，然后各個業(yè)務(wù)負責(zé)人解讀數(shù)據(jù)。其中，如果營業(yè)額日環(huán)比下降了2%，就要詳細說明下降的原因。在很多情況下，這個數(shù)據(jù)很可能解釋不清楚，但我們是要養(yǎng)成緊盯指標，緊盯目標的習(xí)慣。全面的數(shù)據(jù)分析，能夠更公正體現(xiàn)業(yè)務(wù)真實狀態(tài)，任何屏蔽部分數(shù)據(jù)的決策最終都會導(dǎo)致簡單的問題復(fù)雜化，而用數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)可以進行更細粒度的管理分析和統(tǒng)計。我們在門店端的精細化運營數(shù)據(jù)達200多項，這個如果在會議上一個個展開會成為災(zāi)難，這就比較適合放在云端，用計算機去完成統(tǒng)計和分析的初步加工，給管理者提供加工后的數(shù)據(jù)以便決策。

另外，如果別人按周開會，我們按日開的話最大的好處是我們能夠比別人早6天知道發(fā)生了什么問題，能夠提前6天解決問題，少走6天的彎路。運營講究的就是不但比別人更聰明，還要比別人更努力，有了按日迭代的運營數(shù)據(jù)，接下來要構(gòu)建的是一套科學(xué)的決策機制。

2.做好決策

管理中常說，當好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩項最重要的技能就是識人和斷事。識人前面已經(jīng)說過，斷事說的就是如何決策。傳統(tǒng)企2業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，習(xí)慣了一個人決策，一個人承擔(dān)所有責(zé)任，當然也一個人承受所有員工的批評。在初創(chuàng)期，優(yōu)勢是快速決策，反正企業(yè)處于起步階段，蒙對哪個算哪個，但一旦當業(yè)務(wù)穩(wěn)定時就需要科學(xué)決策?？茖W(xué)決策的基礎(chǔ)是建立決策委員會，制定決策規(guī)則，用數(shù)據(jù)說話。制定科學(xué)決策的目的是在保證一人決策風(fēng)險的前提下，盡可能提高決策準確度和效率。

3.盯緊數(shù)據(jù)

無論是數(shù)據(jù)還是精細化管理，甚至高效決策，其目的是什么？提升企業(yè)效率這個答案，對也不對。說對，是因為運營是個逆人性的工作。其實，從行為學(xué)上講，每天將管理層組織在一起對著一堆數(shù)據(jù)復(fù)習(xí)是個很行為藝術(shù)的事，但這一切的過程管理都是能保證結(jié)果很好達成的有效手段。此外，目前也沒有更好的辦法去實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)運營的結(jié)果。說他不對，是因為一個好的運營體系一定不是越管越累，而是組織越大時間越長管理越輕松，越來越可以實現(xiàn)自動化。作為一個管理者，應(yīng)該使每個下屬發(fā)揮的業(yè)務(wù)效能都不比自己差。管理到了最后，管理者應(yīng)該成為“搭臺者”，讓下屬更符合人性的發(fā)揮“唱戲”。因此，提升效率并不是目的而是在優(yōu)質(zhì)運營下結(jié)果的自然呈現(xiàn)。