摘 要 薪酬管理是人力資源管理中非常重要的內(nèi)容，同時也是激勵政策中最為有效的手段。目前在我國的國有企業(yè)當(dāng)中，人力資源管理的方式偏向于指令化和形式化，缺乏相對的靈活性和多樣性，這就給國有企業(yè)的薪酬管理提出了更大的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)的經(jīng)營活動復(fù)雜，人員體系龐大，如果出現(xiàn)了薪酬分配嚴(yán)重不均的問題，會帶來一系列的負(fù)面影響。所以企業(yè)薪酬制度改革的呼聲越來越高。本文有效地結(jié)合了公平理論的內(nèi)容，立足于我國國有企業(yè)內(nèi)部薪酬管理存在的問題，提出了幾點(diǎn)參考性建議。

關(guān)鍵詞 薪酬管理 公平理論

薪酬管理是企業(yè)管理活動中非常重要的組成內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)管理活動的有效機(jī)制。由于薪酬水平和員工個人利益之間有著非常緊密的聯(lián)系，所以很多員工在評價自身和企業(yè)之間的關(guān)系時，會將薪酬作為第一標(biāo)準(zhǔn)。本文將會首先分析目前在我國國有企業(yè)當(dāng)中薪酬管理主要存在的問題，再立足于公平理論分析促進(jìn)薪酬公平化發(fā)展的方式。

一、我國國有企業(yè)薪酬管理概述

薪酬管理必然是立足于企業(yè)自身的發(fā)展情況，根據(jù)員工所提供的服務(wù)來確定其應(yīng)獲得的報(bào)酬。薪酬的構(gòu)成、發(fā)放、調(diào)整都在其管理的范疇之內(nèi)。在表1中展示了薪酬在不同階段的內(nèi)涵。

表1

名稱 時期 對象 主要支付構(gòu)成

工資 1920以前 藍(lán)領(lǐng) 基本工資比重大，福利少（少于5%）

薪水 1920至1980年 白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng) 基本工資比重大，福利少（約15%）

薪酬 1980年以后 白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng) 基本工資30%+獎金30%+福利40%

報(bào)酬 近年以來 所有員工 所有回報(bào)的總和

（一）我國國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

一般來說，國有企業(yè)薪酬是由三個部分組成，首先是基本崗位工資，不同的崗位需要不同資質(zhì)的人員才能夠勝任，不同的專業(yè)水平以及工作勞動繁重程度決定了不同的崗位應(yīng)當(dāng)設(shè)定不同的基本工資水平，其核心的標(biāo)準(zhǔn)就在于員工對公司發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；然后是效益工資，這是將薪酬和員工的業(yè)績進(jìn)行有效結(jié)合的產(chǎn)物，員工的效益工資靠自身的努力決定，這是一種非常有效的短期激勵方式；最后就是年終福利，這類薪酬形式非常多變，可以是貨幣，也可以是貨幣等價物，甚至可以是實(shí)物，年終福利在很多私有企業(yè)或外企當(dāng)中會以長期福利的形式發(fā)放，如股票等。在國有企業(yè)當(dāng)中一般還是以短期福利的方式發(fā)放，但是其激勵的效果卻是顯著的。

（二）我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

目前，國有企業(yè)薪酬管理模式是將員工的工作業(yè)績和薪酬水平進(jìn)行掛鉤，我們可以肯定的是，類似的薪酬管理方式有利于激發(fā)員工工作的積極性，可以有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)效益水平。

薪酬管理和企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)有共同的追求目標(biāo)，只有做好了薪酬管理才能保證企業(yè)的長久發(fā)展。但是我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀不容樂觀。部分員工對于薪酬水平和薪酬管理制度抱有自身的看法，其中最為明顯的就是認(rèn)為自身的勞動沒有得到等價的回報(bào)、付出和回報(bào)往往不成正比等?，F(xiàn)如今，有不少國有企業(yè)從經(jīng)營管理者到一般員工的薪酬管理觀念仍然比較落后，一些經(jīng)營者迷戀“鐵交椅”，不能根除“官本位”的思想，對適應(yīng)新時代發(fā)展要求的薪酬管理新理念存在抗拒心理；而一般員工的維權(quán)意識比較薄弱，這些都較為嚴(yán)重地影響了企業(yè)內(nèi)部新的薪酬制度和激勵機(jī)制的建立。其次，薪酬體系比較陳舊，薪酬結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜。獎金和津貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，在發(fā)放時講究平均主義，隨意性大。薪酬多少主要體現(xiàn)在職級和年限上，而在工作技能和素質(zhì)方面的體現(xiàn)則較小，導(dǎo)致薪酬多少與績效好壞和貢獻(xiàn)大小嚴(yán)重脫鉤。因此，沒有體現(xiàn)公平性原則，不利于調(diào)動員工的積極性，也嚴(yán)重削弱了薪酬的激勵作用。

如果沒有按照一定程序進(jìn)行企業(yè)薪酬管理，除了會對公司內(nèi)部員工造成心理上的影響，還會繼續(xù)影響到公司的效益，同時產(chǎn)生阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。如果員工對待工作沒有積極性與熱情，那么企業(yè)作為社會發(fā)展的細(xì)胞，內(nèi)部得不到員工的支持，必將導(dǎo)致其發(fā)展停止甚至落后。與此同時，對國有企業(yè)薪酬分配的重視度不高是國有企業(yè)薪酬分配制度存在的一項(xiàng)關(guān)鍵性問題。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或是人力資源管理者如果沒有從本質(zhì)上意識到國有企業(yè)薪酬分配制度的重要性，對分配制度暴露出的問題不能夠進(jìn)行妥善而及時的解決，會在很大程度上影響國有企業(yè)薪酬工作的開展。由此看來，薪酬管理對于一個公司的健康發(fā)展有至關(guān)重要的作用。

二、現(xiàn)階段我國國有企業(yè)在薪酬管理方面存在的弊端

（一）企業(yè)管理層對薪酬管理認(rèn)識不足

薪酬不僅僅和員工之間有著非常緊密的聯(lián)系，同時也是企業(yè)運(yùn)行成本當(dāng)中非常重要的內(nèi)容之一，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理層會過分地壓低薪酬水平，雖然這樣的做法對于公司的發(fā)展來說有短期的利益，可以提高企業(yè)近期經(jīng)營水平，但卻是現(xiàn)階段國有企業(yè)經(jīng)營困難的原因之一。

（二）薪酬管理制度在設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面參與度不足

由于我國現(xiàn)代企業(yè)管理制度發(fā)展的不足，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的內(nèi)容往往只是交給人力資源部門去完成，也就是說薪酬制度的制定以及落實(shí)都是交給一個部門去完成的，其他部門幾乎不參與制度的設(shè)定過程。這就導(dǎo)致了設(shè)計(jì)出來的薪酬制度沒有大范圍采取其他部門人員的建議，形成了一個“閉門造車”的局面。再加上在制度的執(zhí)行落實(shí)過程當(dāng)中，部門之間缺乏溝通，其他部門的冷漠和忽視，導(dǎo)致很多部門覺得薪酬管理和自身并沒有太大的關(guān)系，員工只需要做好自身的業(yè)務(wù)即可。所以，薪酬管理當(dāng)中信息溝通的不順導(dǎo)致目前企業(yè)內(nèi)部薪酬管理問題重重。

（三）分配形式單一，沒有建立良好的激勵機(jī)制

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展還處于一個上升的階段，在分配制度方面并不是很完善。目前，大多數(shù)的國有企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配的時候往往只是按照“工資+獎金”的模式在發(fā)放工資，這樣的模式往往只是看到了薪酬激勵制度的短期效益。對于資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素的薪酬管理并不到位，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同職別的工作人員薪酬水平有著非常大的差距。由此看來，我國國有企業(yè)的薪酬管理還帶有傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。雖然已經(jīng)有一部分企業(yè)逐漸認(rèn)識到了這個問題，但是在解決薪酬管理所帶來的矛盾時，只是一味地復(fù)制和參考其他企業(yè)的薪酬管理模式，而沒有很好地結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的特色。

（四）平均主義思想根深蒂固

由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊歷史，在我國傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，平均主義的思想可謂是根深蒂固。所謂平均主義，就是我們通常情況下所說的“吃大鍋飯”，即員工干多干少一個樣，干好干壞一個樣。平均主義雖然在某種意義上來說有利于縮小貧富差距，但是不利于激勵員工的生產(chǎn)積極性。平均主義看似倡導(dǎo)公平，其實(shí)不然，這是對公平的一種錯誤且扭曲的理解，遏制了員工的生產(chǎn)積極性，還會造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。如果一個企業(yè)長期且單一地遵循著平均主義的分配方式，將會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)效率低下、管理不善等諸多問題。

（五）現(xiàn)有的薪酬管理制度難以整合

國有企業(yè)由于發(fā)展歷史的特殊性，其制定的薪酬管理制度形式已然固定化，如果貿(mào)然地進(jìn)行薪酬管理制度的改革，必然會引起一部分人員的不滿，因?yàn)橹贫鹊母母锉厝粫址傅狡湓械睦?，這就無形之間加大了改革的難度。更為嚴(yán)重的是，如果改革的方式或者形式存在偏差，改革后的薪酬制度不但沒有解決原有的問題，還會造成一系列新問題的出現(xiàn)。

三、公平理論概述

公平理論，一般我們會從兩個不同的角度進(jìn)行分析，其一是結(jié)果公平，其二是互動公平。兩種不同的公平在各自的維度里相互獨(dú)立，但是從縱向來看，兩者之間又是相互影響和制約的。

（一）結(jié)果公平

著名學(xué)者Adams（亞當(dāng)斯）致力于薪酬

管理的公平發(fā)展以及如何利用薪酬制度去提升員工工作積極性的研究。在20世紀(jì)60年代，也是由他提出了著名的公平理論，在亞當(dāng)斯的研究中，非常重視個體對公平的感受，當(dāng)然我們也可以將其稱為結(jié)果公平。在其理論當(dāng)中肯定了公平的意義——有利于提高員工工作的積極性，他還提出員工會將自身的薪酬水平與企業(yè)內(nèi)部的人員進(jìn)行比較，由此判斷自身對于薪酬水平是否是滿意的。只有員工對自身的薪酬水平處于一個滿意的狀態(tài)，才會覺得自身的付出得到了等價的回報(bào)，才能保證其有一個良好的工作狀態(tài)。一旦員工對于薪酬水平處于一個不滿意的狀態(tài)，一般分為兩種：其一是感覺自身的付出大于回報(bào)，那么員工就會覺得自己非常吃虧，從而表現(xiàn)出一個消極的狀態(tài)——工作上不認(rèn)真負(fù)責(zé)，拖拉懶散，并且有可能會尋求報(bào)酬更好的工作機(jī)會。其二就是自身的回報(bào)大于付出，那么就會非常激勵個人為公司或者企業(yè)服務(wù)，從而引發(fā)一種知遇之恩的感激之心。一開始，往往都會有一種收入過高的負(fù)罪感，安全感明顯不足，但是這樣的心情會隨著時間的推移而逐漸消散，并開始覺得自身應(yīng)當(dāng)有這樣的薪酬水平，滋生一種驕傲自滿的心態(tài)。

（二）互動公平

對公平理論不斷地深入研究，我們發(fā)現(xiàn)，公平其實(shí)不局限于結(jié)果上的公平，在分配的過程也就是分配的程序上，也需要講究公平原則。貝斯和莫格在20世紀(jì)的80年代中期就開始意識到這個問題，在人際關(guān)系處理當(dāng)中，公平感的重要性非同尋常，即一種互動公平。在互動公平中，我們還能夠細(xì)分出人際關(guān)系公平和信息公平。所謂的人際關(guān)系公平指的是在薪酬管理的過程中，上下級之間的交流是否維持了較高水平的尊重程度；所謂的信息公平，則是考慮薪酬管理的內(nèi)容是否處于一個公開透明的環(huán)境下。在研究當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)個體不僅僅會關(guān)心自身的薪酬水平，也會關(guān)心他人的薪酬水平。結(jié)果的公平固然重要，但是在決策的過程當(dāng)中，自身是否參與到這個過程、自身是否是受到尊重、在企業(yè)內(nèi)部自身的個體價值是否得到肯定，這都是互動公平所重點(diǎn)關(guān)注和研究的。所以，相對于結(jié)果公平來說，過程的公平和程序的公平顯得更為完善。

四、基于公平理論對我國國有企業(yè)薪酬管理改革的分析

（一）引入二元視角理論，建立全面公平有效的薪酬制度

在前文當(dāng)中，我們詳細(xì)地闡述了公平理論。在公平理論當(dāng)中我們知道了公平是來自于員工個體的一種心理感受。所以作為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)立足于員工的心理去激勵員工，不僅僅需要重視貨幣激勵政策，還需要輔之以一定的隱形或者長期的報(bào)酬，豐富員工的精神世界，滿足員工的心理需求。這就包括建立良好的晉升制度、幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃、為員工進(jìn)行良好的專業(yè)技能培訓(xùn)、提供舒適的工作環(huán)境等。這都是立足于員工的心理需求所進(jìn)行的，我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新地將這些元素都融入薪酬管理制度當(dāng)中，可以利用形式多樣的激勵手段去激發(fā)員工的工作熱情，而不是單單靠貨幣去完成激勵。物質(zhì)和精神的雙重肯定，才是現(xiàn)階段我國所倡導(dǎo)的優(yōu)質(zhì)薪酬管理制度。同時，企業(yè)可以結(jié)合經(jīng)營發(fā)展的需要，創(chuàng)新激勵政策，為員工開展晉升渠道。例如，某機(jī)關(guān)單位的人員選拔由過去通過招聘畢業(yè)生及內(nèi)部人事調(diào)動，改為面向公司全體員工發(fā)放招聘信息，通過統(tǒng)一的考試、面試進(jìn)行擇優(yōu)錄用；機(jī)關(guān)單位部門專管的晉升，由以往的領(lǐng)導(dǎo)任命，改為競爭上崗，符合條件的員工進(jìn)行自薦，通過招聘小組進(jìn)行初選、面試擇優(yōu)聘任。這一晉升渠道的創(chuàng)新，不僅提高了員工工作的積極性和學(xué)習(xí)能力，也成為員工自我提升的動力，也增加了員工的公平感與存在感，為企業(yè)增加了人力資源儲備量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展以及工作效率、經(jīng)濟(jì)效益的提高。

（二）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的交流溝通，確?；舆^程的公平

我們應(yīng)當(dāng)讓員工充分地感受到，在薪酬管理系統(tǒng)當(dāng)中他們是主人公而非麻木的接受者，積極地讓員工參與到薪酬管理活動當(dāng)中來，積極地聽取員工對薪酬制定的意見和建議。我們要知道不同階層的員工對于薪酬的滿意程度是不同的，所以只有加強(qiáng)員工之間的有效溝通才能使企業(yè)和員工之間的利益平衡。比如，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形式，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場運(yùn)行規(guī)律要求的員工薪酬制度，對原有的薪酬制度進(jìn)行改革，制定《公司項(xiàng)目部薪酬管理辦法》，并在全公司范圍內(nèi)征求意見，發(fā)放《薪酬問卷調(diào)查表》，要求各個層次的員工參與調(diào)查，通過薪酬問卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)，各項(xiàng)目部出具《薪酬管理診斷報(bào)告》上報(bào)上級公司，并對該公司基層意見進(jìn)行整合，發(fā)放《薪酬改革意見反饋表》，促使員工參與到薪酬管理活動中，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通，為制定一套企業(yè)與員工共贏的薪酬管理制度做足準(zhǔn)備。

（三）確保分配制度的有效性與穩(wěn)定性

改革都是一個循序漸進(jìn)的過程，我們在借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的分配制度或者分配經(jīng)驗(yàn)的時候，要牢記一點(diǎn)，“欲速則不達(dá)”，不能企圖一步到位。在實(shí)際的工作中，確保制度改革的有效性和穩(wěn)定性。只追求速度是和公平的初衷相違背的。所以，我們必須有效地利用過渡性政策來確保員工在改革的過程中穩(wěn)步前進(jìn)，促進(jìn)整體的相對穩(wěn)定性。在前文當(dāng)中，我們提到了我國的國有企業(yè)的薪酬制度是非常牢固的，改革工作難以徹底進(jìn)行，我們應(yīng)當(dāng)有效地引入市場機(jī)制，建立健全經(jīng)濟(jì)發(fā)展制度。

（四）倡導(dǎo)公平性原則，破除平均主義

不同的員工在企業(yè)當(dāng)中，需要貢獻(xiàn)不同的腦力活動和體力活動，不同的員工有不同程度的專業(yè)勝任能力，再加上不同的員工有不同的工作狀態(tài)和工作業(yè)績，所以我們在進(jìn)行薪酬管理分配時要做到總體公平，且允許薪酬差異的存在，這樣才能很好地激勵員工工作的積極性。在貨幣激勵政策上盡可能地做到公平，但是在非貨幣的激勵政策當(dāng)中，還是需要偏差的存在才能夠體現(xiàn)出不同的員工有著不同的待遇要求。

（五）完善企業(yè)文化，建立有效的公平意識

我們在公平理論中提到，員工對于公平的感受是來源于自身與他人的比較或者是自身過去和現(xiàn)在的比較，只要是主觀的比較，就帶有很強(qiáng)的個人色彩。一部分員工會高估自身對企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而在內(nèi)心形成一個不公平的感受。出現(xiàn)這種情況有一個非常重要的原因，就是員工之間的信息不對稱。由于企業(yè)沒有建立起良好的企業(yè)文化，從而導(dǎo)致了員工將自身和他人進(jìn)行了一個錯誤的比較。作為一個企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)重視員工的心理發(fā)展情況，引導(dǎo)員工對公平有正確的認(rèn)識，杜絕員工出現(xiàn)絕對公平主義或是斤斤計(jì)較的心態(tài)，建立企業(yè)內(nèi)部公平制度，設(shè)計(jì)出一個有效的薪酬管理制度，在企業(yè)管理的過程中盡可能地避免發(fā)生沖突，為企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)I造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

（作者單位為中鐵六局集團(tuán)北京鐵路建設(shè)有限公司）

[作者簡介：李立華（1979—），女，河北石家莊人，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：薪酬管理。]

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