金昱

2007年開始的金融危機對全球銀行業(yè)造成了巨大沖擊，尤其是處于風暴中心的歐美市場，銀行普遍出現(xiàn)盈利下降、投資損失激增、資產(chǎn)質(zhì)量惡化等問題。與此同時，各國政府紛紛出臺更加嚴格的金融監(jiān)管政策，對銀行的資本充足率、風險管理等提出了更高的要求。面對外部環(huán)境的劇烈變化，許多銀行紛紛推出了戰(zhàn)略性改革措施。這些措施涉及銀行的經(jīng)營理念、業(yè)務范圍、區(qū)域布局、內(nèi)部管理等各個方面。國際主要銀行的經(jīng)營方式和管理模式由此呈現(xiàn)出一系列重要的新趨勢。

輕資本、低杠桿發(fā)展模式漸成國際銀行業(yè)主流

金融危機后，國際銀行業(yè)面臨的監(jiān)管環(huán)境顯著收緊。巴塞爾協(xié)議Ⅲ不僅對銀行的核心資本充足率提出了更高要求，而且顯著擴大了銀行風險資產(chǎn)的計量范圍。同時，各國政府也紛紛推出或抓緊研究更為嚴格的金融監(jiān)管政策，對銀行的組織管理模式、業(yè)務范圍等提出了種種限制。這使得許多國際大行危機前奉行的以高杠桿、高風險謀取高收益的業(yè)務模式難以為繼，銀行面臨的資本壓力陡增。另外，國際金融市場的持續(xù)動蕩和銀行業(yè)社會聲譽的顯著下跌，大大提升了銀行從資本市場尋求外源融資的成本。

在這種情況下，各家國際大行普遍采取削減風險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模，降低整體經(jīng)營杠桿率的措施，探索輕資本、低杠桿的可持續(xù)發(fā)展新模式。從實踐來看，銀行業(yè)去杠桿化一般采用以下幾種方式。

一是收縮資產(chǎn)規(guī)模。即通過出售風險資產(chǎn)來償還債務，直至資本儲備足以支撐其資產(chǎn)負債表。以花旗集團為例， 該行在2009年初宣布重組計劃，將集團業(yè)務分拆為Citic orp和CitiHoldings兩部分。其中， Citicorp集中了花旗的核心業(yè)務，而Citi Holdings涵蓋了花旗集團的各類非核心業(yè)務，主要包括經(jīng)紀和資產(chǎn)管理業(yè)務、各類零售貸款業(yè)務（住宅和商業(yè)地產(chǎn)抵押貸款、汽車貸款、助學貸款及其他個人貸款）和特殊資產(chǎn)池業(yè)務，資產(chǎn)總規(guī)模約8600億美元。在隨后的幾年中，花旗根據(jù)市場條件，對Citi Holdings中的資產(chǎn)逐步進行出售和處置。其中，規(guī)模較大的交易包括分兩次將旗下全球私人財富管理公司SmithBarney全部股權(quán)出售給摩根士丹利，剝離另類投資業(yè)務單元CitiCapital Advisor，出售個人貸款服務公司OneMain Financial等。截至2015年年末，Citi Holdings的總資產(chǎn)規(guī)模已降至745億美元，與2008年相比下降超過90%。（見圖1）

采取類似資產(chǎn)處置策略的還有蘇格蘭皇家銀行（RBS）。這家在金融危機中遭受重創(chuàng)的英國銀行在2009年提出將全部業(yè)務分為核心業(yè)務與非核心業(yè)務的戰(zhàn)略安排。RBS隨后將非核心業(yè)務分為三個業(yè)務單元，分別負責落實相關(guān)處置計劃。經(jīng)過周密部署和有效執(zhí)行，到2013年末，RBS實現(xiàn)非核心業(yè)務從26個國家和地區(qū)市場退出，非核心業(yè)務部門的資產(chǎn)規(guī)模由2009年的2580億英鎊減少至280億英鎊。

二是調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。即將風險轉(zhuǎn)為良性范圍內(nèi)，使當前的杠桿水平重新支撐現(xiàn)有資本。國際大型銀行積極提高安全、流動性強的資產(chǎn)持有比例，相應降低高風險資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比。除中國金融機構(gòu)之外的20家主要全球系統(tǒng)性重要銀行中，2013年有15家風險加權(quán)資產(chǎn)與總資產(chǎn)的比值與2007年水平相比出現(xiàn)下降。分國家和地區(qū)情況看，美國、日本、歐元區(qū)的全球系統(tǒng)性重要銀行風險加權(quán)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的平均百分比在2007～2013年間均出現(xiàn)明顯下降趨勢，累計最大降幅分別達到10個、5個和16個百分點。英國的系統(tǒng)重要性金融機構(gòu)這一比值也有一定的下降。（見圖2）

三是補充資本。即通過吸收和擴大股權(quán)資本，或者發(fā)行其他資本工具增加自有資本規(guī)模，直至能支撐其資產(chǎn)負債表。針對監(jiān)管規(guī)則調(diào)整中有關(guān)資本金的更高要求，國際大型銀行通過資本市場融資和盈利留存，強化資本金基礎，提高資本充足率。次貸危機以來，全球銀行業(yè)一級資本的總量不斷提升，千家大銀行一級資本由2007年的3.9萬億美元升至2015年的7.1萬億美元，增幅達58%。從全球千家大銀行去杠桿的整體效果來看，一級資本（資產(chǎn)）的比率已從2007年的4.32%提升至2015年的6.44%。（見圖3）

數(shù)字化發(fā)展熱潮提升經(jīng)營管理效率

金融危機以來，面臨巨大成本削減壓力的國際銀行業(yè)普遍將新一代信息技術(shù)的應用作為經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型的重要突破口，銀行經(jīng)營管理的數(shù)字化成為一場席卷全球的熱潮。

銀行經(jīng)營管理的數(shù)字化首先體現(xiàn)在經(jīng)營渠道的調(diào)整升級與多渠道協(xié)同策略的興起。越來越多的銀行正在打造傳統(tǒng)物理網(wǎng)點與新興電子銀行渠道相融合的多渠道協(xié)同體系。借助先進的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)，銀行可以實現(xiàn)不同渠道間客戶和業(yè)務信息的共享與即時傳送。通過業(yè)務流程的重組優(yōu)化，客戶辦理業(yè)務的全流程可以實現(xiàn)跨渠道的無縫銜接，將物理網(wǎng)點在便于深入溝通交流和個性化服務方面的優(yōu)勢與電子渠道低成本、高效率、不受時空限制的特點相結(jié)合，實現(xiàn)銀行營銷服務模式的跨越式變革。

例如，花旗集團制定了信息化發(fā)展戰(zhàn)略，致力于成為全球信息化銀行的領跑者。該行緊緊抓住客戶對于數(shù)字化服務方式的偏好趨勢，大規(guī)模增加對數(shù)字化金融服務技術(shù)的投資，在全球30多個國家和地區(qū)建立起高效的移動銀行業(yè)務平臺，全力打造包括多功能旗艦網(wǎng)點、傳統(tǒng)網(wǎng)點、自助服務亭、多功能ATM機和各類電子銀行渠道共同組成了一個綜合化服務網(wǎng)絡體系?；ㄆ旒瘓F還致力于將其遍布全球的營業(yè)設施與最先進的信息科技相結(jié)合，為跨國公司客戶提供一站式解決方案。該行推出的“花旗移動直通車”（Citi Direct Be Mobile）產(chǎn)品使企業(yè)可以在任何地點完成移動支付。這一平臺目前在90個國家運行，使用16種語言，而且與超過50種設備兼容。根據(jù)花旗統(tǒng)計，使用“花旗移動直通車”的公司客戶支付金額流量的增長是所有企業(yè)客戶平均支付金額增長率的3倍。

銀行經(jīng)營管理數(shù)字化的另一大表現(xiàn)是業(yè)務管理系統(tǒng)和機制的再造。為了適應多渠道業(yè)務體系和經(jīng)營集約化的新要求，國際銀行業(yè)普遍加快了對業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的改造升級。許多大型跨國銀行重點打造全球統(tǒng)一的IT管理系統(tǒng)，以此推動全球中后臺體系的融合與共享，簡化IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，精簡IT部門人員，以實現(xiàn)更大的規(guī)模效益。

匯豐控股在其最近的戰(zhàn)略規(guī)劃中提出，要對全球不同市場使用的業(yè)務系統(tǒng)進行優(yōu)化整合，增進通用性，減少差異性。該行計劃將不同市場使用的個人網(wǎng)銀系統(tǒng)數(shù)量由目前的41個減少到14個，企業(yè)網(wǎng)銀系統(tǒng)數(shù)量由目前的11個減少到3個。在信息系統(tǒng)的使用方面，匯豐將充分利用全球業(yè)務流程標準化建設成果來提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量，以此提高業(yè)務管理和風險防控活動的效率。匯豐還將強化對系統(tǒng)平臺的整合，減少以國家為范圍的局部數(shù)據(jù)庫數(shù)量，在非業(yè)務性關(guān)鍵領域，更多地應用云平臺技術(shù)。

再造銀行經(jīng)營文化

金融危機以來，隨著各國對金融機構(gòu)在危機前后違法違規(guī)經(jīng)營調(diào)查的逐步深入，包括嚴重的金融產(chǎn)品不當銷售、為洗錢活動提供便利、LIBOR操縱等在內(nèi)的金融丑聞接踵而至，眾多國際知名銀行不僅深陷持續(xù)的監(jiān)管懲罰和司法訴訟泥潭，而且背負著巨大的信譽債，許多銀行百年經(jīng)營所積淀的品牌形象毀于一旦，給經(jīng)營業(yè)績的復蘇帶來沉重壓力。吸取以往教訓，危機以來國際主要銀行都對過度注重短期收益而忽視客戶利益，內(nèi)部管理和控制松懈的問題進行了深刻反思。加之各國監(jiān)管部門普遍加大了對銀行合規(guī)經(jīng)營和客戶權(quán)益維護方面的監(jiān)督處罰力度，嚴格內(nèi)控管理重塑企業(yè)文化成為全行業(yè)的普遍選擇。

在加強合規(guī)管理方面，一個典型的例子是匯豐控股。這家業(yè)務高度全球化的大型金融控股集團在內(nèi)部控制和風險管理方面面臨的挑戰(zhàn)十分突出。針對之前全球各地機構(gòu)缺乏統(tǒng)一的內(nèi)控管理機制和流程標準的問題，匯豐首先通過簡化集團結(jié)構(gòu)，降低風險管理難度，同時在集團范圍內(nèi)全面推廣全球統(tǒng)一的風管和內(nèi)控標準與流程，全面加強對業(yè)務操作、客戶甄別等重要風險點的全面掌控。匯豐還構(gòu)筑起由一線員工、中后臺風險管理部門、內(nèi)部審計等組成的三道全球風險管理防線，嚴密防范與金融犯罪相關(guān)的操作風險。2011年至2014年間，匯豐全球合規(guī)部門員工人數(shù)也由危機前的3200人增加至7200人。在2015年的新戰(zhàn)略中，匯豐提出了將重點實施全球資產(chǎn)負債管理和制裁政策以及客戶盡職調(diào)查的全球新標準，提高客戶信息質(zhì)量，加強內(nèi)控體系建設。匯豐的目標是，到2017年將全球統(tǒng)一標準全面融入到日常風險管理實踐中，建立起持續(xù)有效的金融犯罪風險防范體系，實現(xiàn)不間斷的監(jiān)控。

在激勵機制建設方面，國際主要銀行都努力從校正過度激勵、強化股東監(jiān)督、加強責任追究三方面入手完善激勵機制。一些銀行對高級管理層的決策權(quán)進行了更多限制，對董事會活動也從制度上加強了監(jiān)督和制約。還有一些銀行強化了內(nèi)部控制制度，增加了員工行為評價在職務晉升、薪酬決定中的參考權(quán)重，同時加大了對違規(guī)行為的處罰力度。一些銀行已開始對薪酬機制進行改革，通過減少與業(yè)績掛鉤的績效獎勵、延長高管層遞延獎勵的遞延期等措施，強化業(yè)績考核的可持續(xù)性導向。一些銀行還聘請了獨立的外部委員會監(jiān)督薪酬結(jié)構(gòu)和管理。

全球經(jīng)濟失衡背景下的行業(yè)風險新特點

近兩年來，金融危機對國際銀行業(yè)的遺留影響將進一步消退，銀行經(jīng)營逐步回歸正常模式，危機后新的發(fā)展戰(zhàn)略也進入全面實施階段。然而，在全球經(jīng)濟復蘇進程緩慢和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡狀況加劇的背景下， 銀行業(yè)經(jīng)營風險出現(xiàn)了一些值得關(guān)注的新趨勢。

首先，國際政治經(jīng)濟環(huán)境的不確定性有上升趨勢，嚴重影響銀行經(jīng)營活動的穩(wěn)定性。在全球經(jīng)濟復蘇動能不足的大背景下，由需求萎縮導致的全球能源和大宗商品價格暴跌，嚴重影響主要資源輸出國，特別是發(fā)展中國家的經(jīng)濟和政治穩(wěn)定性，銀行在相關(guān)高危行業(yè)和區(qū)域的貸款和投資資產(chǎn)面臨日益加劇的質(zhì)量劣變和市場價值損失風險。與此同時，全球范圍內(nèi)地緣政治風險全面發(fā)酵。難民危機的持續(xù)發(fā)酵威脅著歐洲的社會穩(wěn)定和正常的經(jīng)貿(mào)活動，對當?shù)亟鹑诜招枨蟮牧夹詮吞K進程造成了很大干擾。英國脫歐公投結(jié)果不僅大大增加了英國和歐洲銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，由此帶來的金融市場劇烈波動將令銀行的投資、交易業(yè)務的風險水平激增。

其次，全球低利率環(huán)境持續(xù)，銀行經(jīng)營面臨負面沖擊。一是銀行利差收窄的壓力進一步加劇，存貸款業(yè)務和投資業(yè)務的利潤空間都將受到擠壓，影響銀行的盈利復蘇進程。二是金融市場整體風險水平上升，銀行按市值計價的資產(chǎn)和負債價值波動可能顯著上升，沖擊銀行業(yè)績的穩(wěn)定性。三是客戶的存款意愿可能將顯著下降，從而沖擊銀行存款資金來源的穩(wěn)定性。

最后，全球銀行業(yè)面臨更為嚴格的金融監(jiān)管政策環(huán)境。除了巴塞爾協(xié)議Ⅲ實施過渡期內(nèi)，資本充足率監(jiān)管要求逐年提高的壓力外，銀行還可能面臨新監(jiān)管政策的要求。比如，巴塞爾委員會正在醞釀針對全球系統(tǒng)性重要銀行制定更高的杠桿比率要求，而歐洲單一清算機制已于2016年1月1日起全面啟動，未來歐洲單一清算委員會可能對被監(jiān)管銀行實施最低自有資金和合規(guī)負債監(jiān)管要求，該項要求可能與銀行最小損失吸收能力監(jiān)管指標相結(jié)合，令銀行面臨進一步去杠桿的壓力。

2016年7月發(fā)布的《歐洲銀行壓力測試報告》顯示，歐洲銀行業(yè)信用風險壓力突出，是影響資本穩(wěn)定性的最大因素，同時操作風險和市場風險的影響也不容忽視。極端條件下最為脆弱的12家銀行包括德意志銀行、德意志商業(yè)銀行以及英國的巴克萊銀行等，均有可能引發(fā)系統(tǒng)性風險。

對中國商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的啟示

緊密圍繞“一帶一路”戰(zhàn)略，優(yōu)化國際區(qū)域布局

國際銀行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗表明，一國經(jīng)濟的國際影響力的上升期往往是本國銀行業(yè)拓展國際市場的黃金時期。銀行的國際化戰(zhàn)略必須與國家整體戰(zhàn)略部署緊密結(jié)合，才能具備堅實的發(fā)展根基。隨著全球影響力的迅速上升，未來中國經(jīng)濟走向全球的步伐將進一步加快。近期中央明確提出“一帶一路”發(fā)展新戰(zhàn)略，這是中國積極應對國內(nèi)外復雜形勢挑戰(zhàn)、主動融入世界、承擔全球性大國重任而做出的重大戰(zhàn)略舉措。受此鼓舞，我國企業(yè)和居民“走出去”步伐將進一步加快，中外經(jīng)貿(mào)合作與交流將更加頻繁，各類跨境貿(mào)易、跨境投資活動將更趨活躍。隨著中外經(jīng)濟金融往來更上一個臺階，人民幣國際化也有望進入加速發(fā)展期，離岸人民幣市場的廣度和深度都將達到空前水平。

對于商業(yè)銀行而言，在這個過程中蘊含著豐富的業(yè)務機會和發(fā)展機遇，可以充分發(fā)揮自身綜合服務能力較強、國際化基礎較好的優(yōu)勢，通過國內(nèi)、國際兩個市場的聯(lián)動發(fā)展，為客戶提供多幣種、跨市場的綜合性金融服務，幫助客戶更好實現(xiàn)跨境投資和經(jīng)營目標。同時，商業(yè)銀行可以利用本幣優(yōu)勢，在人民幣國際化進程中發(fā)揮更大作用，并以此為契機全面提升在國際金融市場的競爭實力和市場影響力。

摒棄資本消耗型發(fā)展路徑，謀求做優(yōu)做強

金融危機催生了國際金融監(jiān)管理念和措施的重大變革。更嚴格的資本監(jiān)管政策將對銀行資產(chǎn)規(guī)模和杠桿率的增長能力構(gòu)成持續(xù)的約束，保持合理的銀行規(guī)模，已經(jīng)成為監(jiān)管者和銀行未來共同關(guān)注的焦點。對于中國商業(yè)銀行，特別是已經(jīng)建立一定的國際化經(jīng)營基礎的大型商業(yè)銀行而言，從長遠發(fā)展考慮，需要將更多的資源和經(jīng)歷投入到提升綜合服務能力、提高經(jīng)營效率、打造核心競爭力上來，由做大轉(zhuǎn)而謀求做強。

下一階段需要緊緊依托集團整體優(yōu)勢，堅持服務中國經(jīng)濟全球化和推動經(jīng)營本土化的原則。一是在全球化經(jīng)營網(wǎng)絡初步成型的基礎上，積極推進海外業(yè)務本土化發(fā)展，拓展本地客戶基礎，發(fā)展特色業(yè)務，打造完備的全球產(chǎn)品線。二是全面挺進國際金融市場，在國際市場上發(fā)展投資銀行、資產(chǎn)管理、大宗商品交易以及衍生產(chǎn)品交易業(yè)務，形成與中國經(jīng)濟實力相稱的國際市場定價能力。三是要夯實國際化經(jīng)營的風險管理、科技、人才支持保障基礎，提高國際化發(fā)展的可持續(xù)性。

創(chuàng)新境外業(yè)務組織管理模式，提升經(jīng)營效率

國際銀行業(yè)經(jīng)驗表明，高效的組織管理模式對于銀行國際化經(jīng)營的成敗具有重要影響。中國商業(yè)銀行在今后的國際化發(fā)展中，需要加快探索形成既適應國際市場經(jīng)營競爭環(huán)境，又與集團整體管理架構(gòu)兼容的組織架構(gòu)和業(yè)務管理新模式，保證外部效率和內(nèi)部效率的有機統(tǒng)一，具體而言，需要注意以下原則。

一是要保證集團對國際業(yè)務經(jīng)營與發(fā)展的有效控制。國際業(yè)務組織管理模式既要保證集團的整體戰(zhàn)略意圖與部署能夠高效的傳遞到每個境外機構(gòu)，并在各類機構(gòu)的經(jīng)營活動中得到切實的貫徹落實，也要確保集團對全球經(jīng)營風險的整體管控能力。

二是組織管理架構(gòu)應遵循扁平化原則，減少不必要的管理層級。境外機構(gòu)組織管理的構(gòu)建應當更多以面向市場、面向客戶為著眼點，盡量避免在境外設立純管理職能的層級，縮短市場和客戶信息在集團內(nèi)部的傳遞路徑，提高整體經(jīng)營效率。

三是積極試點事業(yè)部制經(jīng)營和矩陣式管理新架構(gòu)。可以充分利用境外機構(gòu)沒有歷史包袱和行政級別因素的優(yōu)勢，依據(jù)業(yè)務線自身特點和市場經(jīng)營需要，探索將業(yè)務條線縱向管理和區(qū)域橫向管理相結(jié)合，構(gòu)建適合自身經(jīng)營實際的矩陣式管理架構(gòu)。

加強內(nèi)控合規(guī)管理，有效防控區(qū)域風險

近年來日益嚴峻的全球金融合規(guī)監(jiān)管形勢和主要國際銀行在合規(guī)經(jīng)營方面的慘痛教訓表明，有效的合規(guī)管理越來越成為保證商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)健發(fā)展的基礎，是商業(yè)銀行必須堅守的原則和底線。中國商業(yè)銀行在國際化發(fā)展中，必須從戰(zhàn)略高度重視合規(guī)管理。

首先，要厘清管理理念，將合規(guī)經(jīng)營作為推進各項業(yè)務發(fā)展的前提和基礎。特別是在業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)新中，必須嚴格遵守相關(guān)國家的監(jiān)管法規(guī)和本行的制度管理要求，嚴格杜絕各種試圖逃避監(jiān)管或鉆法律法規(guī)空子的機會主義傾向。

其次，要建立有效的內(nèi)控合規(guī)管理和制度框架。可以借鑒國際銀行業(yè)經(jīng)營，在董事會或相關(guān)專門委員會領導下設立獨立的全球合規(guī)管理部門，實現(xiàn)合規(guī)經(jīng)理的專人專職化，并作為獨立條線嵌入全球各級經(jīng)營機構(gòu)。同時，在制度上明確合規(guī)部門履職所需的工作權(quán)限，確保內(nèi)控合規(guī)管理的客觀性、有效性和執(zhí)行力。

最后，加強信息化建設，進一步提高合規(guī)工作效率。重點是要建立集團統(tǒng)一的合規(guī)管理平臺，將合規(guī)審查功能內(nèi)嵌到業(yè)務操作流程中，實現(xiàn)業(yè)務運行與合規(guī)工作的有效聯(lián)動，做到對合規(guī)風險因素的早發(fā)現(xiàn)、早處置。

此外，還需要進一步加強區(qū)域風險的防控，建立完善對區(qū)域風險研究、監(jiān)控、預警、應急處置等全流程管理。

探索文化包容性全球化管理新模式

主要跨國銀行發(fā)展的經(jīng)驗表明，具有包容性的企業(yè)文化是銀行跨國經(jīng)營中提升集團整體凝聚力，實現(xiàn)有效的國際化管理的關(guān)鍵。隨著全球業(yè)務布局向縱深發(fā)展，許多銀行的員工在國別、民族、文化背景等方面的多元化程度日益上升，給銀行傳統(tǒng)的管理模式提出了越來越大的挑戰(zhàn)。

為此，在今后的國際化發(fā)展中，銀行必須把企業(yè)文化建設提升到戰(zhàn)略高度，著力增強中國企業(yè)主體文化與各國各地區(qū)多元文化的包容性，以文化融合促進管理提升。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）