徐晴

（無錫風水隆國際置業(yè)有限公司）

摘 要：隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的建筑行業(yè)迎來了全新挑戰(zhàn)，尤其是加入WTO以后，建筑企業(yè)要依照國際慣例對建筑工程項目管理的模式加以改進，促進管理效率的提高與競爭實力的提升。因此，就建筑企業(yè)而言，對建筑工程項目管理實施創(chuàng)新具有重要的經(jīng)濟意義和社會價值。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；創(chuàng)新措施

隨著改革開放的不斷深入與市場經(jīng)濟體制的不斷完善，我國的建筑工程項目管理以其獨具特色的現(xiàn)代化模式展現(xiàn)出強大的活力。經(jīng)過多年的探索與發(fā)展，建筑工程項目管理雖然已經(jīng)逐步系統(tǒng)化、完整化，但是在具體實踐中還存在種種不足，要想取得這種現(xiàn)代化管理模式的持續(xù)性發(fā)展，需要不斷地進行創(chuàng)新研究，以適應(yīng)市場經(jīng)濟前進的步伐，促進建筑企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升。本文從當前建筑工程項目管理的實際出發(fā)，對其中存在的不足之處進行分析，最終提出有效的創(chuàng)新措施。

1、建筑工程項目管理現(xiàn)狀

1.1、管理模式缺乏合理性

總體來說，我國建筑行業(yè)的經(jīng)濟效益不算很高，管理模式缺乏合理性是主要因素。同時多數(shù)建筑企業(yè)還在沿襲計劃經(jīng)濟時期的管理模式，尤其是一些大型的國有企業(yè)更為明顯。主要表現(xiàn)在管理方法受硬性指標及行政手段的影響，建筑企業(yè)的生產(chǎn)組織需要固定建制，沒有遵從工程建設(shè)發(fā)展的客觀規(guī)律，建筑企業(yè)對生產(chǎn)要素無法結(jié)合實際情況實施優(yōu)化配置，導致資產(chǎn)得不到合理利用，經(jīng)濟效率低下。

1.2、管理方法缺乏先進性

建筑工程項目管理工作中，工期的制定尤為關(guān)鍵。進度計劃的制定需要豐富的經(jīng)驗積累。但是在實際工作當中，一些相關(guān)工作人員缺乏豐富的工作經(jīng)驗和計算機計劃技術(shù)，只是簡單地利用橫道圖進行編制；項目管理中，多數(shù)工作人員的整體素質(zhì)不高，專業(yè)技術(shù)水平良莠不齊，人員流動頻繁，統(tǒng)一進行技術(shù)培訓的難度較大，施工質(zhì)量得不到保障；工程項目進行當中，控制方面的理論及方法得不到充分應(yīng)用，特別是日?？刂萍扒梆伩刂频膽?yīng)用得不到落實，量化控制更為少見，控制方式的采用隨意性較大。

1.3、組織形式缺乏科學性

建筑工程項目在管理上存在嚴重的集權(quán)制，一些地域性建筑公司以及工程公司的經(jīng)營權(quán)沒有獨立性，容易造成不能及時決策，難以同市場變化相適應(yīng)，各分公司工作的積極性不能充分調(diào)動起來；當前的市場經(jīng)濟發(fā)展較快，建筑產(chǎn)品具有單件性，然而在機構(gòu)設(shè)計方面還在是采用適用于固定產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)管理的直線型職能組織結(jié)構(gòu)，不能滿足現(xiàn)代化建筑行業(yè)的發(fā)展需求；多數(shù)建筑單位在拓展事業(yè)、開發(fā)產(chǎn)品方面沒有設(shè)置專門的機構(gòu)，各部門之間仍舊按照專業(yè)的不同進行劃分，一個項目的建設(shè)需要牽動所有專業(yè)部門，導致資源過渡浪費；建筑行業(yè)的用工制度比較僵硬，建筑行業(yè)的生產(chǎn)能力不均衡，在工作任務(wù)不足的狀況下，建筑企業(yè)需要擔負大量固定人員的勞動經(jīng)費，缺乏靈活性的用工制度加大了企業(yè)的經(jīng)濟負擔。

1.4、材料供管缺乏系統(tǒng)性

建筑過程項目管理過程中，在材料供應(yīng)方面經(jīng)常會出現(xiàn)大量非急用材料被囤積的現(xiàn)象，而一些急需材料又得不到及時供給，造成這種現(xiàn)象的主要因素是缺乏系統(tǒng)的材料供給管理，進度計劃中未對倉儲計劃及材料計劃認真考慮，材料的數(shù)量、進場時間、使用場所未有具體落實。比如水泥、大沙等一些大宗材料，通常是大批量進貨，不僅占用場地和資金，還會造成二次倒運和材料損失。同時，受工期變化及工程進度的影響，針對材料供給進行計劃調(diào)整的難度較大，導致一些非急用材料閑置現(xiàn)場。由于這些大宗材料占用大量資金。后續(xù)資金的供給一旦出現(xiàn)困難，將會嚴重影響工程項目建設(shè)的順利進行。

2、建筑工程項目管理創(chuàng)新

2.1、建立完善的管理模式

在建筑行業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)的重要特點就是流動性大、具有明顯的階段性和積極性，并且生產(chǎn)能力不均衡，其管理模式的建立必須以產(chǎn)品特點為依據(jù)。借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，同建筑企業(yè)的實際狀況相結(jié)合，調(diào)整、優(yōu)化既有管理模式，增強生產(chǎn)力的彈性、提高產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的剛性，適應(yīng)當前市場的發(fā)展形勢；實現(xiàn)施工作業(yè)與施工管理的職能分離；提高項目計劃手段的科學性及控制手段的嚴謹性。

2.2、樹立正確的思想觀念

對于企業(yè)來說，經(jīng)營觀念是決定生存與發(fā)展的重要因素，科學先進的經(jīng)營理念的樹立，是企業(yè)發(fā)展與新時期的市場經(jīng)濟形式相適應(yīng)的重要條件。目前我國正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的重要時期。計劃經(jīng)濟時代的建筑企業(yè)的工作目標是上級下達任務(wù)的按時完成，對產(chǎn)值過分追求。而當前的市場經(jīng)濟時代，需要計劃觀念向市場觀念轉(zhuǎn)變，產(chǎn)值觀念向利潤觀念轉(zhuǎn)變、指令觀念向決策觀念的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理向科技管理的觀念轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大提供有力保障。

2.3、優(yōu)化組織機構(gòu)

當前，我國的建筑企業(yè)多數(shù)還采用直線式職能組織機構(gòu)，該結(jié)構(gòu)形式在建筑企業(yè)管理中并不適用。因此對現(xiàn)有組織機構(gòu)進行優(yōu)化，建立符合建筑工程項目管理新型模式迫在眉睫。組織機構(gòu)的優(yōu)化需要與彈性生產(chǎn)力相符合?？偝邪嗽谧鳂I(yè)、管理方面的職能應(yīng)當分離，提高用工制度的彈性，相關(guān)負責人可根據(jù)施工與經(jīng)營的實際情況，向下分包施工任務(wù)，質(zhì)負責施工管理，不單獨配置固定勞動力；建筑總公司具有跨區(qū)域?qū)嵤┙?jīng)營、與業(yè)主簽署承包合同的權(quán)利。專業(yè)化的勞務(wù)公司應(yīng)當具有固定性，所分包的施工任務(wù)只能有總承包人下發(fā)；總承包經(jīng)營的跨區(qū)域性，設(shè)置組織機構(gòu)應(yīng)當與市場需求相貼近，可適當降權(quán)利下放于項目部，建立分權(quán)與集權(quán)形結(jié)合，確保組織機構(gòu)的靈活性；新型的組織機構(gòu)應(yīng)當與新產(chǎn)品的開發(fā)需求相符合。建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營要想取得可持續(xù)性發(fā)作，離不開新產(chǎn)品的開發(fā)。因此，需要建立高效、科學的組織機構(gòu)，能夠按照產(chǎn)品劃分，具有經(jīng)營的獨立性；由于新事業(yè)的開發(fā)是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展目標，因此需要組織機構(gòu)應(yīng)當同發(fā)展新事業(yè)的要求相符合。

2.4、強化績效評價建設(shè)

項目評價是工程項目建設(shè)必不可少的環(huán)節(jié)。每項工程完工以后，需要對項目進行綜合評價，對以后工作的開展具有很好的指導作用及借鑒意義?？冃гu價需要具備綜合性、全面性、明晰性急量化性，評價原則并不是以單一目標為標準。對于成本或者質(zhì)量的過分單一追求的績效評價都是不合理的，與合同目標相一致是建筑工程項目管理的終極追求，績效評價的根本原則就是投資最小化，收入最大化。

結(jié)束語

建筑工程項目管理的創(chuàng)新活動具有管理與技術(shù)的復(fù)合交叉性，對工程管理的創(chuàng)新給予關(guān)注是當前建筑工程企業(yè)直面的課題。深刻認識標準化項目管理對于建筑企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的重要意義，積極采取有效措施推動建筑工程項目管理的集成化發(fā)展，不斷對工程項目管理實施改進，從而提高企業(yè)的管理水平，為企業(yè)業(yè)務(wù)的更好拓展及市場競爭實力的提升作用重大。

參考文獻

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