李 珩

集團(tuán)化企業(yè)管理會(huì)計(jì)新模式探索

李 珩

本文從分析當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的新特點(diǎn)，即運(yùn)營(yíng)投資多樣性、治理模式層級(jí)化以及資本市場(chǎng)對(duì)接性出發(fā)，探究集團(tuán)化企業(yè)管理會(huì)計(jì)新模式。通過(guò)對(duì)集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)型新方向的梳理，明晰了集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)計(jì)治理、會(huì)計(jì)管控系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的邏輯構(gòu)成，提出了加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理分權(quán)、開(kāi)展多級(jí)管控的基本模式，并進(jìn)一步提出集團(tuán)化企業(yè)管理會(huì)計(jì)模式新框架：經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向下的業(yè)績(jī)管理模式、多維預(yù)算導(dǎo)向下的核算管理模式、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警導(dǎo)向下的控制管理模式、財(cái)務(wù)增加值導(dǎo)向下的分配管理模式。

集團(tuán)化企業(yè) 管理會(huì)計(jì) 新模式

一、引言

集團(tuán)化企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。學(xué)術(shù)界中的部分研究者認(rèn)為,集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)有體制不健全，企業(yè)管理系統(tǒng)不完善、企業(yè)內(nèi)部詬病不斷、會(huì)計(jì)管控機(jī)制滯后等問(wèn)題層出不窮，此類(lèi)觀點(diǎn)具有一定的偏頗性，在一定程度上干擾了管理會(huì)計(jì)研究理論對(duì)集團(tuán)化企業(yè)管理提升的指導(dǎo)作用。在相關(guān)研究中需結(jié)合變化的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整狀況，對(duì)管理會(huì)計(jì)模式進(jìn)行革新性研究。然而，當(dāng)前的管理會(huì)計(jì)理論研究沒(méi)有注重集團(tuán)化企業(yè)的新變化，也沒(méi)有指明怎樣依據(jù)此類(lèi)變化革新內(nèi)部管理會(huì)計(jì)模式。此外，近些年來(lái)在企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論中提出的各類(lèi)管控工具，比如平衡計(jì)分卡、EVA、全面預(yù)算管理等，在集團(tuán)化企業(yè)中均有體現(xiàn)，但是此類(lèi)工具在會(huì)計(jì)管理過(guò)程中的功效不一，有待進(jìn)一步整合。但是從理論上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)理論研究并沒(méi)有明確詮釋出企業(yè)需怎樣將工具導(dǎo)入到管理中，怎樣借助此類(lèi)工具來(lái)完善會(huì)計(jì)管理模式。

從我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)自身發(fā)展上來(lái)看，近些年來(lái)維持了整體平穩(wěn)前進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，但依舊存在諸多問(wèn)題亟需解決：部分集團(tuán)化企業(yè)成本管控力度不夠、投資決策科學(xué)性不足、負(fù)債規(guī)?；鲩L(zhǎng)過(guò)快、虧損子公司范圍過(guò)大、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力不高；部分集團(tuán)化企業(yè)的企業(yè)管控能力不高、層級(jí)化管理問(wèn)題不斷、內(nèi)部控制體制缺失；一些集團(tuán)企業(yè)資源配置不合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同效用不高、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性過(guò)強(qiáng)。

二、集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)

（一）運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)多元化

現(xiàn)階段，尤其是在金融危機(jī)爆發(fā)之后，企業(yè)加快了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐，對(duì)于集團(tuán)化企業(yè),此種轉(zhuǎn)型升級(jí)精準(zhǔn)定位了企業(yè)戰(zhàn)略核心作為其基本特征，囊括了一些多元化運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)，這在一定程度上促使集團(tuán)化企業(yè)參與多元化產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也有益于打破其利潤(rùn)壟斷的外在形象，還可以幫助企業(yè)分散一定的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此促使集團(tuán)化企業(yè)愈加貼近“控股企業(yè)”，其主營(yíng)業(yè)務(wù)模式日漸發(fā)展為并購(gòu)重組及投資融資。

運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)多元化對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的管理會(huì)計(jì)體制提出了一些新的問(wèn)題：一是，怎樣贏得多元化運(yùn)營(yíng)發(fā)展所需的資本；二是，怎樣合理配置各類(lèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中所需的資本；三是，在多重業(yè)務(wù)體系中怎樣分配資金，提升資本利用率，并協(xié)調(diào)好資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的關(guān)系；四是，就不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)來(lái)講，集團(tuán)化企業(yè)總部是開(kāi)展差異化會(huì)計(jì)管控還是相同的會(huì)計(jì)管控；五是，怎樣借助間接指標(biāo)參數(shù)來(lái)評(píng)估集團(tuán)化企業(yè)與各業(yè)務(wù)模塊的資金利用率、資本投資率問(wèn)題。上述五個(gè)方面，是多元化運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)下集團(tuán)化企業(yè)在管理會(huì)計(jì)運(yùn)用方面需要密切注意的問(wèn)題。

（二）治理模式多極化

當(dāng)前，幾乎所有的集團(tuán)化企業(yè)都是多級(jí)法人制大型企業(yè)，從會(huì)計(jì)理論上解釋?zhuān)褪呛喜⒇?cái)務(wù)報(bào)表是所有企業(yè)的主體報(bào)表。集團(tuán)化企業(yè)具備以下三個(gè)特性：第一，集團(tuán)化企業(yè)子公司的運(yùn)作模式是多層級(jí)并存，二級(jí)為主導(dǎo)，三級(jí)輔助。集團(tuán)化企業(yè)的主要運(yùn)作資產(chǎn)以及主營(yíng)化業(yè)務(wù)多集中于二級(jí)企業(yè)中，三級(jí)企業(yè)的數(shù)量比較多。另外，還有一些企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式呈現(xiàn)多層級(jí)的走勢(shì)。第二，集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部子公司具有復(fù)雜的形成過(guò)程，有一些企業(yè)是經(jīng)政府部門(mén)的“強(qiáng)行配”形成的，還有一些是在市場(chǎng)行為過(guò)程中形成的。第三，基于股權(quán)來(lái)講，集團(tuán)子公司部分是全資化，部分是絕對(duì)化控股，部分為相對(duì)控股，在這過(guò)程中也存在著諸多參股公司。

總而言之，集團(tuán)化企業(yè)中管控權(quán)與資金權(quán)是分開(kāi)的，兩者之間的關(guān)系十分復(fù)雜。因此，集團(tuán)化企業(yè)的管理會(huì)計(jì)問(wèn)題既有母公司的會(huì)計(jì)問(wèn)題，也有多級(jí)下子公司的會(huì)計(jì)管理問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，集團(tuán)企業(yè)在會(huì)計(jì)管理過(guò)程中存在治理模式多極化的特點(diǎn)。

（三）市場(chǎng)對(duì)接密切性

從整體上來(lái)看，以往集團(tuán)化企業(yè)處在相對(duì)封閉的狀態(tài)之中。如今，我國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快，以及資本市場(chǎng)的信息披露要求不斷加強(qiáng),就要求企業(yè)加大開(kāi)放力度、增強(qiáng)透明性，具體體現(xiàn)在：一方面，集團(tuán)化企業(yè)上市進(jìn)程整體加快，一批集團(tuán)化企業(yè)的主要業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了境外上市；另一方面，除去一些上市股權(quán)融資，近些年我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的直接負(fù)債融資也獨(dú)樹(shù)一幟，即便是沒(méi)有上市的集團(tuán)化企業(yè)，也推出了企業(yè)債券、票據(jù)以及融資證券等，這就要求在資本化市場(chǎng)下提升企業(yè)的信息尤其是財(cái)務(wù)的透明度,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的融資目的?？梢?jiàn)，當(dāng)下集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)治理問(wèn)題與市場(chǎng)的對(duì)接日趨緊密。

（四）利益訴求全局性

在我國(guó)，集團(tuán)化企業(yè)屬于自主化運(yùn)營(yíng)、以營(yíng)利為目的的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)主體，但同時(shí)也需要履行相關(guān)的社會(huì)職責(zé)，集團(tuán)化企業(yè)的多重屬性將在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)成為新型化市場(chǎng)中的普遍現(xiàn)狀。一方面，集團(tuán)化企業(yè)屬于一個(gè)實(shí)體性質(zhì)的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以及股東利益最大化，但同時(shí)其又是一類(lèi)比較特別的經(jīng)濟(jì)化實(shí)體，較其他中小型的企業(yè)來(lái)講，集團(tuán)化企業(yè)還肩負(fù)著維護(hù)國(guó)家安全、穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)機(jī)會(huì)以及進(jìn)行基礎(chǔ)化科學(xué)研究的使命。這在一定程度上致使集團(tuán)化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)呈多元化，但有時(shí)還存在一定的沖突。因而，平衡這些沖突，進(jìn)行兼顧統(tǒng)籌，是當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)的主要任務(wù)，同時(shí)也是集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)治理亟需持續(xù)改進(jìn)與不斷完善的一個(gè)主要方面。

三、集團(tuán)化企業(yè)管理會(huì)計(jì)新模式

（一）經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向下的業(yè)績(jī)管理模式

經(jīng)濟(jì)增加值是調(diào)和投資者與運(yùn)營(yíng)者利益關(guān)系的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法，經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)進(jìn)行全面價(jià)值管理的核心要素。從內(nèi)在上來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)增加值可以最大化企業(yè)股東價(jià)值。本文將集團(tuán)化企業(yè)作為其子公司的投資人，所以說(shuō)需要依據(jù)集團(tuán)企業(yè)的整體價(jià)值來(lái)定位。對(duì)各子公司再進(jìn)行細(xì)化分類(lèi)，并逐個(gè)明確子公司的企業(yè)使命及價(jià)值定位。此外，還需要將經(jīng)濟(jì)增加值作為測(cè)量其創(chuàng)造股東價(jià)值能力的主要指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值具體上是指從企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中減去包括股權(quán)與債務(wù)的全部投入資本成本之后的所得。它的核心點(diǎn)在于資本投入具有成本性，企業(yè)的盈利只有在大于其資本成本（包含有股權(quán)成本以及債務(wù)成本）的情況下才能為股東帶來(lái)價(jià)值。企業(yè)每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值可以用稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去全部資本成本的差值來(lái)表示，在這之中的資本成本不但有債務(wù)資本的成本，同時(shí)還有股本資本的成本。

經(jīng)濟(jì)增加值包含三層意義：第一，說(shuō)明需要做主業(yè)，第二，說(shuō)明需要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，第三是具有連續(xù)性。據(jù)此可以看出，經(jīng)濟(jì)增加值的核算方式本質(zhì)上從多維度詮釋了集團(tuán)化企業(yè)的會(huì)計(jì)管理導(dǎo)向：首先，經(jīng)濟(jì)增加值理念是一種資本成本觀念。經(jīng)濟(jì)增加值是減去所有資本成本后的凈利潤(rùn)額，企業(yè)利潤(rùn)需要大于資本成本才能夠創(chuàng)造一定的價(jià)值，反之就會(huì)損毀價(jià)值。資本成本從內(nèi)在上講，就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的彰顯器，能夠綜合評(píng)定企業(yè)系統(tǒng)與非系統(tǒng)性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)；其次，經(jīng)濟(jì)增加值能夠轉(zhuǎn)換企業(yè)原有的粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，摒除重復(fù)性投資戰(zhàn)略，鍛造以創(chuàng)造價(jià)值為主導(dǎo)的企業(yè)價(jià)值文化；再次，以主營(yíng)業(yè)務(wù)為經(jīng)營(yíng)立足點(diǎn)，集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值是扣除稅收之后的經(jīng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)額，它的目的在于控制非主營(yíng)業(yè)務(wù)方面的投資，加大企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上面的價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的前提是股東確定合理的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向；最后，在以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理模式下，評(píng)價(jià)集團(tuán)化企業(yè)的績(jī)效，但評(píng)定時(shí)需要把握以下三點(diǎn)：其一，企業(yè)堅(jiān)守戰(zhàn)略主業(yè)的水平；其二，企業(yè)管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)的技能；其三，企業(yè)配置資源的效率。

（二）全方位預(yù)算導(dǎo)向下的會(huì)計(jì)核算管理模式

全方位預(yù)算是企業(yè)結(jié)合其發(fā)展策略，對(duì)以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行整體的謀劃與預(yù)測(cè)，并將預(yù)算目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行對(duì)照，嚴(yán)格監(jiān)控執(zhí)行流程，及時(shí)完善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。其是一種管控機(jī)理和制度化了的程序，同時(shí)也是企業(yè)資源配置情形的反映器。此外，經(jīng)濟(jì)增加值的影響要素諸多，所以進(jìn)行全方位預(yù)算管理，建立經(jīng)濟(jì)增加值與各個(gè)因素的內(nèi)在聯(lián)系，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值的過(guò)程化管理。在企業(yè)核算體系編制中，需要與相關(guān)企業(yè)展開(kāi)有效的雙向互動(dòng)交流。就集團(tuán)化企業(yè)來(lái)講，因?yàn)槠鋬?nèi)部治理結(jié)構(gòu)呈多級(jí)化特征，所以需要同時(shí)兼顧集團(tuán)化企業(yè)各子公司的意見(jiàn)，這樣能夠減少預(yù)算過(guò)程中的各種摩擦，提升企業(yè)管控效率。而全方位預(yù)算可以經(jīng)由預(yù)算編制，促使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的互動(dòng)與交流，幫助子公司認(rèn)可集團(tuán)企業(yè)總部決策與整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。此外，也可以當(dāng)作企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，合理進(jìn)行績(jī)效管理。值得一提的是，全方位預(yù)算可以合理地配置企業(yè)資源，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制。

從會(huì)計(jì)管理的角度上來(lái)講，全方位預(yù)算是集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)管控的系統(tǒng)管理工具。全方位預(yù)算機(jī)制要求集團(tuán)企業(yè)總體預(yù)算戰(zhàn)略與各子公司預(yù)算計(jì)劃間保持清晰的鏈接關(guān)系，這就要求公司級(jí)別的戰(zhàn)略可以詮釋出子公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與總公司的資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)還可以明確指導(dǎo)下屬子公司。從會(huì)計(jì)管理角度上來(lái)講，預(yù)算是企業(yè)監(jiān)管、督促其經(jīng)營(yíng)者的一種手段，其預(yù)算權(quán)利的行使者是各公司董事會(huì)與大股東，而經(jīng)營(yíng)者只有全方位預(yù)算的執(zhí)行權(quán)。但作為集團(tuán)化企業(yè)的母公司來(lái)講，其不能一概而論地審批并直接下達(dá)對(duì)下屬子公司的年度全方位預(yù)算方案，而是需要就不同公司的具體情況來(lái)定。假如說(shuō)成員企業(yè)是集團(tuán)化企業(yè)的全資子公司，那么總部擁有直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)的權(quán)利；就控股性子公司來(lái)講，不管是母公司直接或間接的控股，也不管是母公司相對(duì)或絕對(duì)的控股，企業(yè)母公司都能夠行使其決策權(quán)利，進(jìn)而確保企業(yè)管理之間的協(xié)調(diào)一致，這就需要母公司外派在子公司的董事人員正確領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，以盡職專(zhuān)注的企業(yè)精神來(lái)發(fā)揮其在子公司董事會(huì)中的權(quán)益；對(duì)于參股公司來(lái)說(shuō)，集團(tuán)化企業(yè)總部股東權(quán)益僅是企業(yè)的少數(shù)，總部很難影響到此種參股企業(yè)的預(yù)算管理，因而，需要制定全方位預(yù)算的會(huì)計(jì)管理模式。

（三）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警導(dǎo)向下的會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)管理模式

集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的前提是持續(xù)化運(yùn)營(yíng)，其運(yùn)作態(tài)勢(shì)是確保企業(yè)一直處于預(yù)定戰(zhàn)略與安全運(yùn)轉(zhuǎn)的范圍之內(nèi)，努力提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，換句話來(lái)講就是平衡化管理企業(yè)效率與風(fēng)險(xiǎn)，完成持續(xù)化發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)的管理，就是保證企業(yè)會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)一直處于安全范圍之內(nèi)，預(yù)防系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，科學(xué)的會(huì)計(jì)管理結(jié)構(gòu)是企業(yè)憑借合理的價(jià)格源源不斷地獲得現(xiàn)金流，以及維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保證。故而，企業(yè)需要從會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)的角度上管控能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而確保相關(guān)會(huì)計(jì)指標(biāo)要素處于安全邊界之內(nèi)，同時(shí)還要在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中牢牢堅(jiān)守，反之，一旦超出此臨界就會(huì)導(dǎo)致?lián)p失甚至失敗。

圖1 集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)管理革新架構(gòu)

本文結(jié)合經(jīng)濟(jì)增加值管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系的相關(guān)會(huì)計(jì)安全臨界指標(biāo)體系，此指標(biāo)體系中包含了：經(jīng)濟(jì)增加值、企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)值、資產(chǎn)負(fù)債率、運(yùn)營(yíng)性現(xiàn)金流量、有息負(fù)債率、存貨/應(yīng)收款項(xiàng)占用率、資本性支出范圍。上述指標(biāo)要素融合了企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)績(jī)效、戰(zhàn)略計(jì)劃以及會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)等基本會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)指標(biāo)要素，所有企業(yè)需要設(shè)定各個(gè)指標(biāo)要素的安全臨界值，并且在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中嚴(yán)防死守、實(shí)時(shí)監(jiān)控這些邊界要素，進(jìn)而從總體上管控企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。具體上來(lái)講，可以參照這些指標(biāo)要素的變異性推行差異化管理，比如，某企業(yè)的具體監(jiān)控舉措如下：指標(biāo)實(shí)際值大于（或小于）預(yù)算目標(biāo)值幅度的絕對(duì)值<5%，就說(shuō)明企業(yè)處在安全的“綠燈”之中；假如說(shuō)企業(yè)安全指標(biāo)出現(xiàn)“黃燈”預(yù)警，也就是5%<指標(biāo)實(shí)際值大于（或小于）預(yù)算目標(biāo)值幅度的絕對(duì)值≤15%，那么就需要加以關(guān)注；假如企業(yè)安全指標(biāo)出現(xiàn)“紅燈”的預(yù)警信號(hào)，也就是說(shuō)實(shí)際值大于（或小于）預(yù)算目標(biāo)值幅度的絕對(duì)值>15%，那么就需要嚴(yán)密監(jiān)管，或者是采取相應(yīng)的措施，并加以整改。上述數(shù)據(jù)5%與15%是對(duì)戰(zhàn)略偏移可接受的描述，本文認(rèn)為可以通過(guò)先寬后窄的管理思路，對(duì)集團(tuán)企業(yè)數(shù)值進(jìn)行統(tǒng)一化界定。

（四）財(cái)務(wù)附加值導(dǎo)向下的會(huì)計(jì)分配管理模式

本文針對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的社會(huì)責(zé)任屬性，將會(huì)計(jì)附加值指標(biāo)要素納入到集團(tuán)化企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，一是可以基于利益相關(guān)者的利益出發(fā)來(lái)評(píng)定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)還可以平衡企業(yè)各利益相關(guān)者之間的利益分配關(guān)系。本文基于會(huì)計(jì)核算原理提出了財(cái)務(wù)附加值理論，從價(jià)值創(chuàng)造的角度上精準(zhǔn)量化企業(yè)新增的價(jià)值利益，并從價(jià)值分配的角度上把企業(yè)的各類(lèi)收益與消耗進(jìn)行系統(tǒng)化編排。據(jù)此，從價(jià)值創(chuàng)造的角度上來(lái)講，財(cái)務(wù)附加值是企業(yè)當(dāng)期的營(yíng)業(yè)收入額減去全部外購(gòu)成本所剩的凈值，是所有資源要素共同作用下創(chuàng)造的新增價(jià)值總值；從價(jià)值分配的角度上來(lái)講，財(cái)務(wù)附加值可以界定為企業(yè)各類(lèi)生產(chǎn)要素獲取補(bǔ)償或收益的主要來(lái)源，它主要的分配方向體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：補(bǔ)償固定資產(chǎn)所形成的折舊值、作為報(bào)酬的成本耗費(fèi)、企業(yè)的各種研發(fā)性的投入成本、各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警準(zhǔn)備金、日常性質(zhì)的管理開(kāi)支、積累企業(yè)資本的利潤(rùn)凈值以及企業(yè)所得稅等，用公式來(lái)表示就是：財(cái)務(wù)附加值=營(yíng)業(yè)收入-所有外購(gòu)成本=稅收支出+折舊費(fèi)用+各種費(fèi)用+營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+研發(fā)投資+風(fēng)險(xiǎn)投資+人工費(fèi)用。此種描述明確表明企業(yè)所有生產(chǎn)要素的價(jià)值去向，從而為企業(yè)全面履行社會(huì)責(zé)任提供科學(xué)的分配機(jī)理。財(cái)務(wù)附加值導(dǎo)向下的會(huì)計(jì)分配管理模式有兩大功效：一是，評(píng)估分析功效，經(jīng)由評(píng)估分析相關(guān)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，探究出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)程中的弱勢(shì)環(huán)節(jié)，并加以改進(jìn)，進(jìn)而提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力；二是，管控預(yù)算功效，基于銷(xiāo)售收入，經(jīng)預(yù)算財(cái)務(wù)附加值目標(biāo)，同時(shí)以此為據(jù)預(yù)算出相關(guān)的各類(lèi)費(fèi)用與支出，進(jìn)而保證企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用、價(jià)值增值與目標(biāo)利益之間的平衡關(guān)系。

綜上所述，可以建構(gòu)出集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)管理革新模式架構(gòu)圖，見(jiàn)圖1所示。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文基于集團(tuán)化企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將其會(huì)計(jì)管理模式與其運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)相結(jié)合，進(jìn)而創(chuàng)造性地提出集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)管理革新模式。由于會(huì)計(jì)管理機(jī)制是基于集團(tuán)化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和目標(biāo)提出的，而且結(jié)合了集團(tuán)化企業(yè)急需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因此革新模式具有一定的可操作性和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。一是，拓展了集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)管理的理論研究，二是，在一定程度上健全了集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，進(jìn)而優(yōu)化了資源配置，提升了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

作者單位：河南財(cái)政金融學(xué)院

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