文/章先清

澳大利亞媒體“中央廚房”模式失敗的原因及啟示

文/章先清

“中央廚房”原指餐飲業(yè)中統(tǒng)一采購、配送、生產(chǎn)的大廚房模式，不僅能大幅降低成本，而且能提高生產(chǎn)效率。如今，“中央廚房”這一概念被借用在了媒體融合上。隨著2016年2月人民日報社“中央廚房”正式宣布上線，這種以“一次采集、多種生成、多元發(fā)布、全天滾動”為主要特點的新型媒體生產(chǎn)模式，迅速引起了國內(nèi)外的廣泛關(guān)注和熱烈討論。

目前，不僅人民日報社、新華社、中央電視臺等央媒已經(jīng)在媒體融合上大力發(fā)展“中央廚房”，全國多家地方媒體如浙報集團、上報集團等，也在不遺余力地打造“中央廚房”。2017年1月5日，中宣部部長劉奇葆在出席推進媒體深度融合工作座談會時強調(diào)，推進媒體深度融合，“中央廚房”是標配、是龍頭工程，一定要建好用好。

傳媒產(chǎn)業(yè)比較發(fā)達的澳大利亞媒體在“中央廚房”模式方面的實踐成果如何，是一個令人感興趣的話題。2016年11月底，由國家新聞出版廣電總局組織的報業(yè)新媒體運作培訓(xùn)班，讓我們有機會近距離接觸澳大利亞幾大主要媒體集團，如費爾法克斯傳媒集團（Fairfax Media）、澳大利亞聯(lián)合通訊社（AAP）和澳大利亞廣播公司（ABC）等，這些媒體都組建過“中央廚房”，但也都在“中央廚房”模式上的嘗試很不順利，沒有取得令人滿意的效果。研究和探討其原因?qū)ξ覈襟w在建設(shè)“中央廚房”過程中避免陷入誤區(qū)具有一定的警示作用。

澳大利亞傳媒行業(yè)“中央廚房”失敗探因

是什么原因?qū)е隆爸醒霃N房”無法成為澳大利亞新舊媒體融合的主流方式？為什么澳大利亞數(shù)家大型傳媒集團后來不約而同地放棄了這一模式？通過與悉尼科技大學(xué)新聞系彼得?弗雷教授、ABC業(yè)務(wù)部主任邁克爾、AAP的總編輯托尼?吉利斯等學(xué)者專家和業(yè)內(nèi)人士的深入交流，我們探尋到了一些深層次的原因。

第一，發(fā)展新媒體動能不足導(dǎo)致“中央廚房”模式無法展開。澳大利亞媒體市場有一個顯著特點，即主要市場份額被四家大型媒體集團瓜分，他們分別是默多克旗下的新聞集團、澳洲歷史最悠久的費爾法克斯傳媒集團、七西傳媒集團和APN新聞集團。這些媒體集團大都擁有數(shù)量繁多的都市報、雜志、網(wǎng)站、廣播電臺、電視臺等，盡管這兩年受到了YouTube、臉書、推特等社交媒體很大的沖擊，但通過付費墻制度、社區(qū)報、舉辦線下活動等方式和業(yè)務(wù)，他們?nèi)匀徽业搅艘恍浹a新媒體沖擊的盈利點，經(jīng)營收入和利潤并沒有像國內(nèi)一些媒體那樣出現(xiàn)斷崖式下滑。這些主流媒體有經(jīng)驗的從業(yè)者，一般年收入可達8萬至10萬澳元，遠高于工薪階層平均五六萬澳元的年收入。日子比較好過，也直接導(dǎo)致了這些澳大利亞主流媒體在新媒體競爭方面作為不大，發(fā)展動能不足。

沒有強大的新媒體，媒體融合就成了無本之木，難以“你中有我，我中有你”，“中央廚房”模式也就無法從相加走向相融。以費爾法克斯傳媒集團為例，該集團擁有澳大利亞最有影響力的都市報——《悉尼晨鋒報》（The Sydney Morning Herald），面對紙媒銷量下滑的趨勢，他們迅速采用付費墻制度，在PC端和移動端（手機、平板）對讀者按周、按月、按年等不同形式收費，而且價格不菲。除了在都市報上獲取了較大利潤之外，該集團還通過專業(yè)報（《土地報》《金融評論報》）、網(wǎng)站、雜志等多種媒介擴大影響力和營收。雖然經(jīng)營收入較前兩年有一定程度的下滑，但總體狀況尚可。除了運營好網(wǎng)站，維護好Facebook、推特等社交媒體公共賬號之外，他們近兩年并沒有做太多新媒體方面的探索和實踐。2015年，費爾法克斯傳媒集團也曾采用“中央廚房”模式，整合采編、技術(shù)、運營等多方面人才，試圖一次采集、多元分發(fā)，但新媒體方面實力薄弱的現(xiàn)實，導(dǎo)致他們的探索只能停留在傳統(tǒng)媒體層面，媒體融合難以為繼，效果不佳，今年只能無奈地取消了這一模式。

第二，采編成本的控制和盈利模式的困擾導(dǎo)致“中央廚房”模式不受寵。一份調(diào)查統(tǒng)計顯示：2015年，70%的澳大利亞人通過數(shù)字移動平臺閱讀報紙，當年共有5億澳元的廣告流向了臉書、推特、微信等社交媒體，而原來這些廣告均是投向傳統(tǒng)媒體的。數(shù)字平臺的興起，分流了部分廣告，據(jù)預(yù)測，2018年，廣告商在數(shù)字移動平臺上發(fā)布的廣告量將占據(jù)整個廣告市場一半份額。

嚴峻的市場形勢，使澳大利亞媒體人不得不做出兩個選擇：一是不斷創(chuàng)新增加收入，二是嚴格控制成本。在澳大利亞學(xué)習(xí)交流期間，我們走訪了多家媒體機構(gòu)和網(wǎng)站，一個突出的感受是：澳大利亞媒體在成本控制方面已經(jīng)達到了苛刻的地步。

以澳大利亞發(fā)行量最大的華文報紙《星島日報》澳洲版為例，據(jù)該報總編輯黃繼昌介紹，作為一份發(fā)行量達2.7萬份、日均20～30個版面的日報，該報的正式采編人員只有10個人，這些人不僅要負責(zé)整張報紙的采訪、編輯、校對，還要負責(zé)新媒體的維護，包括兩個微信公眾號、一個臉書賬號、一家網(wǎng)站的日常維護。人力成本之節(jié)省，令人咋舌。在這種情況下，讓報社投巨資去建設(shè)一個“中央廚房”，本身就不大可能。

除了成本的因素，盈利模式的困擾也是傳媒集團不愿意花大力氣、大價錢建設(shè)“中央廚房”的一個重要原因。彼得?弗雷教授在授課時多次強調(diào)，目前澳大利亞媒體主要的盈利模式，還是廣告、舉辦線下活動、眾籌、拆分新聞、提供信息和觀點、付費墻等。

以澳大利亞最大的新聞通訊社——澳大利亞聯(lián)合通訊社（AAP）為例，據(jù)AAP總編托尼?吉利斯介紹，該社也曾經(jīng)推出過類似于“中央廚房”模式的“超級工作桌”（Superdesk）車間，這里不僅集合了編輯、設(shè)計、技術(shù)人員，而且在采編平臺設(shè)置了大屏幕，可以實時關(guān)注全世界各地重要新聞并對自采稿件的點擊量、傳播效果等進行分析，不過由于他們的主要業(yè)務(wù)是向澳大利亞各媒體提供信息和高質(zhì)量的服務(wù)，收入來源主要是訂閱，并沒有其他新的盈利模式，因此他們的“超級工作桌”，除了在選舉等重大新聞報道時偶爾使用外，最終沒能繼續(xù)發(fā)展壯大。

第三，大型傳媒集團多平臺內(nèi)部融合難度較高導(dǎo)致“中央廚房”模式無法發(fā)揮功效。在澳大利亞，除了四家私營的大型傳媒集團，還有兩家媒體機構(gòu)不得不提，那就是由政府出資公辦的澳大利亞廣播公司（ABC）和澳大利亞特別節(jié)目廣播事業(yè)局（SBS）。ABC擁有眾多的廣播電臺、電視頻道、數(shù)字點播中心、網(wǎng)站。由于是政府出資，所有內(nèi)容全部免費向公眾開放，不以盈利為目的，因此創(chuàng)新難度比較大。

ABC業(yè)務(wù)部主任邁克爾告訴我們，他們每年可獲得澳大利亞政府10億澳元的資金注入，其中80%投向內(nèi)容創(chuàng)作，可謂財力雄厚。面對激烈的市場競爭，三年前，ABC聘請了專業(yè)的咨詢公司進行“中央廚房”模式的調(diào)研，經(jīng)過精心準備，進行了機構(gòu)重組，打造了“中央廚房”，但由于整合力度不夠，在兩年多的實踐中，他們發(fā)現(xiàn)各廣播電臺、電視頻道、數(shù)字點播中心等平臺的定位不一樣、受眾不一樣，同質(zhì)化的內(nèi)容根本無法滿足不同觀眾群體的需要。而且在日常的工作中，大家各自為戰(zhàn)，無法形成合力，同時內(nèi)設(shè)部門之間溝通的成本大幅增加，最終“中央廚房”模式無奈夭折。對此，彼得?弗雷教授是這樣評價的：“面對數(shù)字化時代的到來和新媒體的崛起，‘中央廚房’模式在澳大利亞媒體發(fā)展進程中曾經(jīng)起到了積極作用，但成效有限，媒體機構(gòu)作了他們應(yīng)該做的選擇?！?/p>

“中央廚房”模式在澳大利亞遭遇滑鐵盧的啟示

從目前媒體融合的大趨勢來看，作為一種新興的生產(chǎn)和運作方式，全媒體“中央廚房”仍然十分值得我們重視和研究。而通過分析澳大利亞媒體的失敗樣本，可以得出如下三點啟示，讓我們在打造“中央廚房”的過程中少走彎路。

一是必須重塑傳播邏輯，將單線傳播變?yōu)榄h(huán)形傳播。傳統(tǒng)的新聞模式，從新聞生產(chǎn)到新聞傳播都是單向的。讀者看到新聞，往往就是新聞的終點。而媒體融合后的新聞模式更強調(diào)從用戶體驗出發(fā)，重塑傳播邏輯。從新聞統(tǒng)一采集到“中央廚房”加工，再到多元全時分發(fā)，然后到用戶體驗分析和輿情跟蹤研判，最后又回到新聞統(tǒng)一采集，從而將以往的單線傳播變成了環(huán)形傳播，讀者看到新聞不光是上一輪的新聞生產(chǎn)的終點，更是新一輪新聞生產(chǎn)的起點。

傳播邏輯的變化直接導(dǎo)致生產(chǎn)方式和發(fā)展模式的變化。媒體機構(gòu)就能從提供單一新聞資訊向以新聞資訊為核心的綜合文化服務(wù)轉(zhuǎn)變，全力構(gòu)建“新聞+服務(wù)”的新模式，以服務(wù)集聚用戶、以新聞傳播價值。誠如美國著名媒體人杰夫?賈維斯所言：“新聞工作不是用內(nèi)容去填充一個產(chǎn)品，而是用服務(wù)去滿足我們的生活?！?/p>

二是必須加強技術(shù)創(chuàng)新，將粗放生產(chǎn)變?yōu)榫毶a(chǎn)。媒體競爭無法回避的一個現(xiàn)象就是同質(zhì)化。在澳大利亞“中央廚房”模式失敗的各個案例中，相當一部分媒體機構(gòu)在多平臺新聞分發(fā)中，沒有找到有效解決新聞同質(zhì)化的辦法。

報紙、雜志、網(wǎng)站、電臺、電視臺在使用同樣的新聞原材料的前提下，既要避免同質(zhì)化，又要做到信息快速傳播，分層發(fā)布，精準影響用戶、吸引用戶，就必須加強技術(shù)創(chuàng)新，將粗放式生產(chǎn)變?yōu)榫毣a(chǎn)，多使用新技術(shù)，多建立新渠道，比如播客、短視頻、VR等，為用戶提供富有新意的新聞產(chǎn)品，最大限度地增強傳播力和影響力。

三是必須打破組織架構(gòu)，將各自為政變成資源共享。媒體融合不光是新老媒體的融合，更是組織架構(gòu)的融合。采編、技術(shù)、設(shè)計、運營……不同的工種、不同的部門，在新的媒體格局下，必須打破原有的組織架構(gòu)，該撤銷的撤銷、該合并的合并、該打通的打通，將各自為政變成資源共享。只有使資源有效的流通和共享，才能發(fā)揮最大的效率，將資源更大地利益化。

需要注意的是，邁克爾在反思ABC“中央廚房”模式失敗時這樣說，媒體融合必須以受眾為核心進行機構(gòu)重組，而不應(yīng)該以平臺為核心進行轉(zhuǎn)型。這也提醒我們，媒體融合始終要堅持用戶理念，以滿足受眾多層次的需要為己任，在服務(wù)受眾的同時實現(xiàn)產(chǎn)品的社會效益和經(jīng)濟效益，只有這樣，媒體融合才能獲得無盡的動力和可持續(xù)的發(fā)展。

作者系浙江日報報業(yè)集團全媒體政治新聞部副主任