李城宇

（西南科技大學(xué)）

樹木之所以茂盛，在于根扎的深，扎的穩(wěn)。一個國家的發(fā)展也適用于這樣的道理。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，經(jīng)濟(jì)就是國家的根本，而經(jīng)濟(jì)之基石便在于數(shù)量龐大的中小企業(yè)。在社會發(fā)展的過程中中小企業(yè)發(fā)揮著無可替代的重要作用。尤其是在創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會、推動科技創(chuàng)新、增強(qiáng)市場活力和促進(jìn)城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面彰顯了其存在的巨大價值。可是，近年來，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)和信息化程度的提高，我國中小企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生了變化，中小企業(yè)所面臨的國內(nèi)外競爭不斷加劇，給中小企業(yè)的發(fā)展帶來了很多障礙，影響了中小企業(yè)的發(fā)展，而在中小企業(yè)所面臨的諸多問題中，最突出的便是財務(wù)管理的落后于缺失。

民營中小企業(yè)財務(wù)管理問題對策

一、研究的目的和意義

企業(yè)是社會的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本單位，就像人體的細(xì)胞，是產(chǎn)生活力的源源動力。可是大多數(shù)企業(yè)卻也面臨著各種各樣的問題，其中比較突出的有財務(wù)管理方面的問題，管理混亂、內(nèi)部控制缺失、存活期短、現(xiàn)金管理不到位造成資金短缺等等。一個好的財務(wù)管理體系能夠為企業(yè)以最少的成本獲得最大的利潤。為了讓盡可能多的企業(yè)都健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展，免去那些不必要的麻煩，繼續(xù)創(chuàng)造最大的價值，筆者以此為出發(fā)點進(jìn)行了研究，希望能夠盡己所能提出一個可供決策者參考的方案。

二、中小企業(yè)存在的問題及原因分析

（一）所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)兩權(quán)未分離

在家族式發(fā)展的過程中，是許多發(fā)展壯大起來的中型企業(yè)或多或少殘留著家族式經(jīng)營的弊端。習(xí)慣了以自我為中心，不放權(quán)，凡事但求親力親為，卻不知道經(jīng)營管理的重要性。正是企業(yè)的發(fā)展向所有者提出了需要更加規(guī)范化的管理的要求。也可以說是經(jīng)營者理念的不到位導(dǎo)致了財務(wù)管理體系的缺失。因為財務(wù)管理部門不像營銷那樣立竿見影，使得經(jīng)營管理更加的不受重視。經(jīng)營者所學(xué)知識有限，當(dāng)沒有專業(yè)的團(tuán)隊為企業(yè)的發(fā)展做出規(guī)劃的時候，他們認(rèn)為所有的決策靠一己之力就足夠了，做出決策時多憑主觀感覺或是以往的經(jīng)驗來判斷。即使有些企業(yè)設(shè)置了財會部門，也僅僅是作為記賬的工具，沒有發(fā)揮出財會部門應(yīng)有的管理的職能，說到底就是企業(yè)所有者對財務(wù)管理觀念意識淡薄。

（二）財務(wù)管理部門人員不專業(yè)

有些企業(yè)設(shè)置了財務(wù)管理部門，但仍然收效甚微。第一，有些企業(yè)任人唯親，尤其是財會部門，認(rèn)為管錢的就得是自己人，因此有些并不擅長財會的“家屬”們就被一個蘿卜一個坑的給中上了，財會部門也就名副其實的成為了“管家婆”了。大多數(shù)的企業(yè)財會部門不規(guī)范，人少不說，崗位設(shè)置更是不齊全，有些不能兼任的崗位卻由一人擔(dān)任，絲毫沒有相互牽制的作用。尤其是西部地區(qū)的企業(yè)，由于自然環(huán)境的原因，很多的財會并不愿意來這些地方工作，單位往往聘請的人員素質(zhì)不夠高，一個企業(yè)里職稱較高的財務(wù)人員屈指可數(shù)。即使企業(yè)想讓他們進(jìn)行采取管理工作，恐怕也是難以勝任。更嚴(yán)重的是管理人員的不專業(yè)還導(dǎo)致了現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、內(nèi)部控制等一系列問題不能夠得到好的控制和管理。

（三）外部環(huán)境不明朗

這里所說的外部環(huán)境有很多，投資環(huán)境、融資環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈等等。雖然目前出臺了一系列的政策鼓勵幫助中小企業(yè)的發(fā)展，但是落實起來非常困難。中小企業(yè)融資方式單一，多靠老板自己解決，向朋友借是首要的選擇，其次是才是向金融機(jī)構(gòu)貸款，中小企業(yè)實例不雄厚，金融機(jī)構(gòu)擔(dān)心他們還不起錢也是無可厚非的。目前的信用擔(dān)保體系不完善，中小企業(yè)融資沒有擔(dān)保。中小企業(yè)經(jīng)營者不善于理財投資，錢捏在自己手上才是安全的，卻忽略了資金流轉(zhuǎn)帶來的價值，沒有使利益達(dá)到最大。目前為止我國關(guān)于中小企業(yè)籌資的法律法規(guī)建設(shè)沒有發(fā)展起來，相對發(fā)達(dá)國家仍然是比較落后的，比較完整的法律僅有一部03年實施的《中小企業(yè)促進(jìn)法》，但是沒有制定具體的實施細(xì)則，沒有什么實質(zhì)性的作用。

三、針對公司出現(xiàn)的各種財務(wù)管理方面的問題提出對策和完善的建議

（一）投資管理對策

公司財務(wù)管理部門應(yīng)設(shè)置專人專崗，由于公司歷來以自我供給為主要的運(yùn)行模式，少有投資行為，對投資沒有足夠的重視。要解決這個問題首先管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念然后結(jié)合專業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊對市面上的金融產(chǎn)品進(jìn)行觀察分析，看準(zhǔn)才下手。不要把所有的雞蛋放在一個籃子里，在這里尤其適用。公司的閑錢是拿來賺錢的，投資可以分散些，那樣風(fēng)險也會比較小。像論文中的案例公司長期持有一家公司的股份結(jié)果卻是毫無盈利，那就是浪費(fèi)的行為。在日常經(jīng)營中藥善于選擇、敢于放棄，理智的做出最佳決策。

（二）資金管理對策

資金的管理需要從多個方面著手，有對現(xiàn)金的管理、應(yīng)付款項的管理以及其他流動資產(chǎn)的管理。針對案例出現(xiàn)的問題，主要從現(xiàn)金和應(yīng)付款項兩方面提出解決對策。貨幣資金持有量應(yīng)當(dāng)適當(dāng)縮小，至于合適的持有量應(yīng)當(dāng)借鑒財務(wù)管理的內(nèi)容進(jìn)行計算。應(yīng)付款項中突出的是應(yīng)付職工薪酬，可以設(shè)置相應(yīng)的提示系統(tǒng)，當(dāng)應(yīng)付職工薪酬余額達(dá)到一定的數(shù)目時，做出相應(yīng)的反映以提醒財務(wù)部門。當(dāng)下提倡一人為本，企業(yè)更應(yīng)該注意，建設(shè)積極的企業(yè)文化，尊重職工。

（三）成本控制對策

在經(jīng)歷了這么多年的生產(chǎn)運(yùn)營，企業(yè)基本上都固定了進(jìn)貨的渠道。既然過去的模式導(dǎo)致了較高的成本，那就應(yīng)該變通。首先，尋找價更低的供貨商，最好是省掉中間環(huán)節(jié)，源頭采貨。企業(yè)中有這樣一個慣例，有生意先拿給熟人做，可是熟人就一定給你最便宜的價錢嗎？所以，如果能夠拋棄那種思想，尋找真正的最低價就一定會有壓縮的空間，并可采用計劃成本對成本進(jìn)行控制。其次，需要擬定合理的生產(chǎn)流程，省略不必要的環(huán)節(jié)，使效率最高化。然后進(jìn)行市場調(diào)研，結(jié)合遺忘的經(jīng)驗制定不同級別的產(chǎn)品單價，以獲得最大利潤。

（四）財務(wù)管理理念對策

說到底，最重要的還是一個觀念問題尤其是領(lǐng)導(dǎo)的觀念。古人說擒賊先擒王，就可以知道首領(lǐng)在一個團(tuán)隊中的重要性。領(lǐng)導(dǎo)重視了，下面的人才會重視。另外，財務(wù)部門在招人的時候需要注意被錄用人員的整體素質(zhì)，專業(yè)素質(zhì)必須要過硬，不要任人唯親。

四、結(jié)論

通過對該公司的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在很多的問題，這些問題也是我國民營中小企業(yè)普遍存在的問題。其中雖然有國家所處的階段以及政策法規(guī)等外部因素的制約，但更重要的是企業(yè)自身的管理不到位。財務(wù)管理是企業(yè)相當(dāng)核心的問題，需要充分意識到財務(wù)管理的重要性，才能充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的巨大作用，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。