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        淺談多項目管理

        2017-03-22 11:05:37孫常全
        商情 2017年2期
        關鍵詞:職能部門項目經(jīng)理沖突

        孫常全

        (中油管道檢測技術有限責任公司)

        隨著時代的發(fā)展,多項目管理的問題日趨突出,如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關鍵,搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

        多項目多項目管理資源溝通

        1多項目管理的內(nèi)涵

        1.1多項目管理的定義及內(nèi)涵

        多項目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調(diào)為目標的對組織范圍內(nèi)的所有項目進行管理,通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。多項目管理的內(nèi)涵主要包括以下三個方面:

        (1)多項目管理不同于單項目管理,多項目管理的基礎是組織,其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目,針對的對象時多個項目。

        (2)多項目管理的目標是整個組織層面上的所有項目。

        (3)多項目管理是以實現(xiàn)企業(yè)的項目管理為最終目標,并通過項目的有效實施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來確保目標的實現(xiàn)。

        1.2多項目與單項目管理的區(qū)別

        (1)管理對象不同。項目管理是以“單個項目”為管理對象的,而多項目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目,而是需要考慮整個組織的目標,即多項目管理是為了實現(xiàn)整個組織的目標所開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理活動。

        (2)目標不同。時間、成本和質(zhì)量是項目管理的目標“鐵三角”,項目管理注重的是在限定的時間、成本之內(nèi)提交給客戶符合質(zhì)量要求的項目成果;而多項目管理是指組織層次的管理,其主要目標是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調(diào)。

        (3)管理手段和方法不同。多項目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理以及知識管理、市場管理內(nèi)容,這些都是項目管理九大知識領域之外的,它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術。

        1.3多項目管理的特點

        與傳統(tǒng)項目管理相比,多項目管理具有以下特點:戰(zhàn)略性;集成性;層次性;動態(tài)性;系統(tǒng)性。

        2企業(yè)在項目管理中存在的問題

        2.1項目管理流程不規(guī)范

        很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定,經(jīng)不起推敲,沒有很好的結合五大過程組和十大知識領域,也造成沒有標準的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當新項目啟動時,沒有類似項目的可借鑒的經(jīng)驗,使得項目團隊花費很多時間在同一個問題上,繼續(xù)消耗企業(yè)的資源,只有不斷改進、完善項目管理,提高各流程的標準化程度,然后通過時間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進,以提高項目管理能力,一步一步,逐步形成良性循環(huán),項目管理的各個方面標準化和可重復性,是提高項目管理成熟度的關鍵因素。

        2.2組織結構及權限不合理,沖突問題顯著

        (1)項目部和職能部門之間的協(xié)調(diào)問題

        項目經(jīng)理的責任、權利不明確,造成項目經(jīng)理畏首畏尾,尤其對一些年輕的項目經(jīng)理,資歷淺,經(jīng)驗少,在各職能部門間協(xié)調(diào)起來更是困難。再加上各部門的性質(zhì)和組織關系不同,更增加了協(xié)調(diào)和管理的難度。

        (2)項目和項目之間的協(xié)調(diào)問題

        項目經(jīng)理僅關注自己一個的項目,會為了自己的項目而努力爭取公司資源。但企業(yè)資源時有限的,這樣一來,就可能導致某個能力非常強的項目經(jīng)理可以爭取到更多的資源,提高高層對其項目的重視,但一個項目的巨大成功的同時,其他項目由于資源短缺而出現(xiàn)進度推遲甚至失敗的情況,從而影響了企業(yè)的整理利益。

        (3)職能部門間的沖突問題

        有些項目大多由幾個職能部門協(xié)作完成,在項目流轉的各個環(huán)節(jié),因各個職能部門工作風格和標準不同,使得項目被分割成各自相對獨立的節(jié)段,尤其項目出現(xiàn)各種問題時,各個職能部門互相推脫責任,導致問題不能及時解決。

        (4)項目經(jīng)理的授權和選擇問題

        在有些公司,項目經(jīng)理往往更注重技術,而很少考慮成本、質(zhì)量等管理要素在整改項目的地位和影響。所以,對項目經(jīng)理的選擇,要多方考慮,對項目經(jīng)理授權要明確,更有利于項目各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控,保證項目成功。

        2.3項目間資源配置不合理,多項目協(xié)調(diào)失衡

        項目間資源配置不合理,多是由于公司沒有對項目建立明確的優(yōu)先級,“胡子眉毛一把抓”,有的項目資源配置豪華,而有些項目資源匱乏,項目成員甚至東拼西湊;有時候項目經(jīng)理為了爭奪一名技術人員或一套設備弄的面紅耳赤,公司領導為了解決這些問題,疲于協(xié)調(diào),經(jīng)常出現(xiàn)資源來回抽調(diào)、搖擺不定,最終導致多個項目都無法達標,出現(xiàn)項目管理整體失衡和混亂的局面。

        2.4項目考核及激勵機制不健全

        對員工考核的內(nèi)容大多由職能部門經(jīng)理確定的,考評打分基本靠“拍腦袋”,績效評價的結果很難準確反映現(xiàn)狀,另外,大多部門經(jīng)理怕得罪人,或害怕與其他職能部門考評分數(shù)差距大,部門人員的考核分數(shù)都很高,并且相差不多,純粹是應付了事。

        這種考核機制沒有與相應的獎勵或懲罰掛鉤,對員工起不到任何的激勵租用,員工也沒有責任意識,這種流于形式的考核不但浪費了大量的時間,還嚴重削弱了員工的工作激情,沒有起到正確的引導和激勵作用。

        3多項目管理實施策略

        3.1資源沖突解決方案

        建立動態(tài)、可視化的資源庫;尋求合作,借助外包,拓展資源外延;設置資源緩沖,減少資源沖突;實施業(yè)務流程再造,提高資源利用率;建立有效的溝通機制,協(xié)商解決資源沖突問題。

        3.2建立溝通機制

        編制溝通計劃;采取定期例會的方式;采取項目報告制度;讓各項目主管相互交叉滲透到其它項目中;借助項目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。

        4結語

        在目前市場競爭日趨激烈的情況下,如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關鍵,而多項目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),決定著企業(yè)的發(fā)展,搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

        參考文獻:

        [1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].機械工業(yè)出版社,2003.1

        [2]安建民.大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究[D].湖北:武漢理工大學,2013.

        [3] 陳支武,孫敬令.建筑企業(yè)多項目管理中的資源沖突分析及對策探討[J].商,2015, 07

        [4]萬琳萍.多項目管理中的沖突問題研究[J].企業(yè)戰(zhàn)略,2016(6).

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