吳偉斌

一、員工流失對(duì)企業(yè)的影響

我們?cè)诳创龁T工的的流失不應(yīng)只看數(shù)字，而應(yīng)透過數(shù)字更深層次地分析在離開企業(yè)的員工里，對(duì)企業(yè)有價(jià)值的員工占的比例有多高，這部分員工的流失才會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生負(fù)面影響。人員流動(dòng)率高，尤其是高素質(zhì)管理人員和熟練資深的骨干員工的流失對(duì)企業(yè)來講是相當(dāng)不利的。物管企業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)更應(yīng)重視“人”的因素，想辦法留“人”，降低員工流失率。

二、如何留住有用之才

員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和被尊重、被接受的需求。企業(yè)在留人的時(shí)候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

某人力資源企業(yè)對(duì)100位普通員工的流失原因調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工最注重的是企業(yè)和自身的發(fā)展，其次是收入水平是否提高、工作現(xiàn)狀是否愉快等。

（一）巧用激勵(lì)理論，滿足不同員工的需求

西方行為科學(xué)家對(duì)個(gè)體行為的研究有一個(gè)基本的理論，叫做“激勵(lì)理論”。“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要。

我們用美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”分析員工的需求。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的物業(yè)公司基層員工像保安員和清潔工等，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求；對(duì)薪酬較高的管理人員，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。從橫向看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂。

（二）提供富有挑戰(zhàn)性的工作

物業(yè)管理行業(yè)理論實(shí)踐知識(shí)日新月異，物業(yè)公司的員工有著不斷學(xué)習(xí)提高自身能力的內(nèi)驅(qū)力。公司為他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持公司在行業(yè)的領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，提高了自身能力，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。我們可以采取以下措施激化員工的工作熱情：一是采用輪崗換崗，使員工在新的崗位上又有新的沖勁，在可能的情況下，為員工尤其是資深員工提供輪崗換崗的機(jī)會(huì)，從而起到穩(wěn)定老員工的作用；二是職務(wù)擴(kuò)大化，增大職務(wù)范圍，提高工作的多樣性；三是可采用職務(wù)豐富化，即允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制，允許以更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)。

（三）建立與業(yè)績(jī)掛鉤并隨著市場(chǎng)調(diào)整的薪酬福利制度

在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈?jìng)爭(zhēng)力并與業(yè)績(jī)緊密相聯(lián)的薪酬。

1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定與之相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。

根據(jù)企業(yè)每年的發(fā)展目標(biāo)，制定每年的薪酬發(fā)展目標(biāo)。為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。

2.制定合理的績(jī)效考核薪酬制度

（1）把收入和技能掛鉤。建立個(gè)人技能評(píng)估制度，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別，并與員工所擁有的專業(yè)技能、職稱掛鉤。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，并鼓勵(lì)員工鉆研專業(yè)技能，增長(zhǎng)知識(shí)。這種評(píng)估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展，促使員工不斷地充實(shí)提高自身的能力。

（2）薪酬分成固定、浮動(dòng)兩部分。固定部分由技能、職位、本公司工作年限、應(yīng)享有福利的待遇等組成。浮動(dòng)的部分由工作的過程、結(jié)果可考與不可考的兩部分組成?？煽嫉囊恍┯残缘闹笜?biāo)，如量化的管理質(zhì)量目標(biāo)等可考核的部分，經(jīng)考核后，那些不可考的或難以考的如：工作態(tài)度，工作過程等應(yīng)由上下級(jí)統(tǒng)一考核后，在有效的監(jiān)督體制下，與職工反饋溝通后，盡量不秘密發(fā)放。一個(gè)人在企業(yè)組織中所注意的不是他所得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是與別人相互比較的相對(duì)值，公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一。

（3）利用“意外性收入”提高員工的滿足度

就是讓員工常有得到“收入以外的收入”的滿足度。基本的操作思路有四點(diǎn)：1）在原工資中加大績(jī)效工資的比例，使考核經(jīng)?；?，從而以經(jīng)常性的“績(jī)效工資”使員工個(gè)人收入產(chǎn)生較大浮動(dòng)；2）化整為零，把年終獎(jiǎng)、紅利分解，作為績(jī)效工資部分資金來源；3）改原來福利型的硬性補(bǔ)貼為現(xiàn)金支付，花小錢辦大事。4）員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。員工對(duì)報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多的參與，無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，針對(duì)報(bào)酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

3.建立自助式福利待遇

自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許中層管理人員和技術(shù)骨干從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次出外考察學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，費(fèi)用由公司承擔(dān)。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術(shù)創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強(qiáng)調(diào)人的因素，但并不是說某個(gè)人能為企業(yè)營(yíng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是說人力資源管理，物管企業(yè)應(yīng)制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。