鄰章

“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來?！?/p>

雷軍的這句話是對紅利期企業(yè)的最好詮釋。有趣的是，經(jīng)歷了大起大落之后，雷軍的小米也成了紅利期企業(yè)的一個樣本。小米站在風(fēng)口，搭上了“屌絲紅利”的快車，成就了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的神話。卻也在消費(fèi)升級、屌絲紅利消失后，因?yàn)榉N種原因，從神壇跌落。

小米，風(fēng)口起飛

在智能手機(jī)尚不普及的年代，一部高性價比的智能手機(jī)是市場的剛需。這樣的剛需就是小米的屌絲紅利。

依靠當(dāng)時接近中高端智能手機(jī)性能、又有著便宜價格的小米1，小米掀起了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的革命。即使很多人批評小米搞饑餓營銷+期貨模式，但不能否認(rèn)的事實(shí)是，在2011年那個智能機(jī)還未普及，硬件價格高企的時候，小米用廉價的高性能機(jī)橫掃了市場。

這正是小米神話的開始。此后的小米，憑借這股氣勢一鼓作氣，橫沖直撞地把一眾手機(jī)品牌打得暈頭轉(zhuǎn)向。除了蘋果和三星旗艦機(jī)，在中國大陸市場，小米成為辨識度最高的一款手機(jī)。紅利期的小米趁著當(dāng)年的資本熱，估值一度達(dá)到450億美元。

現(xiàn)在回頭來看如日中天的小米，犯了一個錯誤。曾提出“專注、極致、口碑、快”七字訣的小米，所犯的錯誤恰恰是不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

從BAT到現(xiàn)在的京東、網(wǎng)易、滴滴出行，這些老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭和科技新貴，雖然各自發(fā)展路徑千差萬別，但誰都不像小米這樣，在核心業(yè)務(wù)并未成為絕對老大時，開始多面開花。又要努力擠進(jìn)國際市場、又瘋狂擴(kuò)充產(chǎn)品線、還急忙試探高端機(jī)市場。

對小米來說，紅米是一把雙刃劍。不到千元的四核智能機(jī)讓紅米快速地占領(lǐng)了市場，死機(jī)、卡頓等不佳的用戶體驗(yàn)也嚴(yán)重地透支了小米的品牌價值。諷刺的是，紅米的確讓小米成了諸多功能機(jī)用戶的第一個智能手機(jī)品牌，但它同時也抹殺了小米成為第二部、第三部的可能。在華為、魅族等競爭對手跟上了節(jié)奏、學(xué)會了紅米的打法時，小米就再也沒有優(yōu)勢可言了。

近些年除了小米、紅米兩個核心手機(jī)品牌，和貼近主業(yè)的小米手環(huán)、移動電源，小米的產(chǎn)品線還有小米電視、小米盒子、小米路由器、小米音響、小米攝像頭，而小米體重秤、小米血壓計(jì)、小米插座、小米空氣凈化器就與手機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)過弱。雖然因?yàn)锳pp控制，讓所有的涉足都有了依據(jù)，但在這些新品的稀釋下，許多人已經(jīng)不知道如何去定義小米。

急速擴(kuò)張的產(chǎn)品線讓小米很難再保證產(chǎn)品的質(zhì)量，小米也從性價比的代名詞變成了低價的代名詞。

紅利仍在，需求遷移

屌絲紅利沒有消失，但屌絲的需求變了。

對于一二線城市用戶群來說，智能手機(jī)的消費(fèi)升級時代正在全面到來。消費(fèi)者對產(chǎn)品的追求從剛需型需求到改善型需求進(jìn)發(fā)，中高端市場被徹底激活，2 000～3 000元價位產(chǎn)品成為增速最快市場。

但在增速最快的2 000～3 000元這一市場，小米產(chǎn)品在此前卻尚未取得真正意義上的成功，其所遵循的低價策略，使得多數(shù)產(chǎn)品正落在份額下跌區(qū)間。

消費(fèi)者在經(jīng)歷了多次產(chǎn)品使用后，消費(fèi)者已經(jīng)從對性價比的追求轉(zhuǎn)向?qū)ζ放?、產(chǎn)品、服務(wù)、工藝等各方面的綜合考量，寧愿為“溢價”埋單、選擇提價增配的產(chǎn)品，也不愿意選擇同價減配。一個有趣的現(xiàn)實(shí)是，價格的提升并未壓抑銷量，反而是對中高端市場產(chǎn)生了較為明顯的刺激促進(jìn)作用。

增量市場轉(zhuǎn)為存量市場

手機(jī)市場已經(jīng)從增量市場步入了存量市場，存量市場與增量市場差異顯著，核心在于消費(fèi)者對智能手機(jī)的需求從剛需變?yōu)楦纳菩托枨蟆?/p>

增量市場，產(chǎn)品的增長動力源于用戶剛需。在龐大的剛性需求下，我們看到的是廠商如雨后春筍般涌現(xiàn)，它們可以依靠增量風(fēng)口快速起飛、做大做強(qiáng)，依靠性價比就能俘獲大批用戶，甚至不客氣地說阿貓阿狗都能在這個增量大趨勢中去獲得一畝三分地。

但在存量市場，性價比這一招已經(jīng)被證明是行不通的，核心原因在于產(chǎn)品的增長來源變?yōu)榱擞脩舻膿Q機(jī)需求。背后邏輯在于：一方面消費(fèi)者業(yè)已經(jīng)歷多款產(chǎn)品的使用，對產(chǎn)品優(yōu)劣和自身需求有了更為清晰的認(rèn)知，而另一方面則是產(chǎn)品質(zhì)量等方面整體的進(jìn)步，使得產(chǎn)品獲得消費(fèi)者的青睞難度更大。

價格是價值標(biāo)準(zhǔn)

而從另外一方面來說，小米將美國的Costco作為榜樣，意圖用物美價廉來牢牢鎖定消費(fèi)者。但是從現(xiàn)實(shí)來說，物美價廉固然好，也應(yīng)當(dāng)是提倡的方向，但這種模式高估了理性的力量，忽視了消費(fèi)者感性的需求和傳統(tǒng)世俗的力量。

現(xiàn)今，價格是價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者購買產(chǎn)品，信任的是一分價錢一分貨，需要的也不僅僅的硬件成本價格。在很多時候，付出額外價值更是認(rèn)同其所帶來的身份地位的外顯象征意義，滿足心理需求。這說來粗鄙但是現(xiàn)實(shí)依舊。雷軍在一次采訪中說到，人們要看懂小米的超前模式可能需要十五年的時間，但是在人們看懂并改變觀念之前，小米需要忍受陣痛。

廠商需要合理溢價

手機(jī)廠商需要進(jìn)一步地依靠滿足消費(fèi)者核心需求的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。但產(chǎn)品的創(chuàng)新，需要的是不斷的研發(fā)投入，本質(zhì)是資本的支撐。在此現(xiàn)實(shí)下，產(chǎn)品必須要獲得合理溢價，才能支撐產(chǎn)品的研發(fā)投入與科技創(chuàng)新。

誠如羅永浩所言，“硬件溢價賺錢非常合理，這并不邪惡。如果長期處于微利狀態(tài)，企業(yè)很難提升技術(shù)、打磨出更好的產(chǎn)品?！?/p>

重回舞臺

當(dāng)紅利遷移到了中高端手機(jī)，線下渠道占據(jù)上風(fēng)，小米很快被華為、OPPO、vivo反超。

以IDC數(shù)據(jù)為例， 2016年第一季度到第四季度，小米智能手機(jī)銷量（出貨量）同比下跌分別為：32%、38.4%、42.3%、40.5%，全年出貨量同比下跌達(dá)36%，市場份額也從2015年的15.1%下跌到如今的8.9%。

但小米也并非已經(jīng)回天乏術(shù)。未來的小米，有三件事亟需去做。

1.加速補(bǔ)上渠道短板。渠道建設(shè)已經(jīng)成為了當(dāng)下任何一家廠商的必修課。從長遠(yuǎn)來看，渠道均衡才能獲得最大化的發(fā)展。對于小米而言，線上渠道是其優(yōu)勢所在，需要的是進(jìn)一步的鞏固；而線下渠道則是小米的軟肋，也是小米2016年大衰退的主要原因所在。在新的一年里，小米對于渠道建設(shè)需要進(jìn)一步提速。

其實(shí)，2016年小米就已經(jīng)在線下渠道建設(shè)上開始補(bǔ)課。通過小米之家自營渠道、蘇寧國美等公開渠道以及與電信運(yùn)營商合作的三線并行策略，在擴(kuò)充渠道建設(shè)上小米已經(jīng)取得了一定成就，但是這些成就在強(qiáng)大的競爭對手面前，依舊顯得弱小。在渠道建設(shè)上，小米需要加速。

2.精簡產(chǎn)品線，執(zhí)行精品戰(zhàn)略。雖然此前雷軍在采訪中表示，同時在售11款機(jī)型，其實(shí)這并不多，是廠商能力決定的。但是從其競爭對手這些年的變化來看，小米還是應(yīng)當(dāng)精簡產(chǎn)品線，執(zhí)行精品戰(zhàn)略。小米需要在紅米和小米這兩大品牌中，挑選一兩款最具代表性的機(jī)型，達(dá)到外觀與性能、售價的平衡，補(bǔ)足前面所述遺憾，然后進(jìn)行最大力度的推廣，而不是現(xiàn)在的全面撒網(wǎng)。畢竟任何一個廠商的資源都是有限的。而從實(shí)際來說，產(chǎn)品的競爭，在很大程度上其實(shí)就是一場對有限資源如何利用、分配的競爭。將有限的資源投入在精品上獲得的收益遠(yuǎn)比分散撒網(wǎng)獲得的收益多。

3.使用大膽前衛(wèi)的技術(shù)追逐消費(fèi)升級。現(xiàn)在看來，幾乎可以說，小米錯失了消費(fèi)升級新風(fēng)口，但是要補(bǔ)救也并非為時已晚。小米在接下來的時間里需要付出更多，提前透支自己的技術(shù)積累，采用更多更為大膽的嘗試，用前衛(wèi)的技術(shù)與設(shè)計(jì)，讓自己重新酷起來，贏回消費(fèi)者的熱愛。

從現(xiàn)實(shí)來看，在2017年，小米將迎來三重利好。一是渠道建設(shè)已有小成，二是MIX效應(yīng)凸顯，三是小米松果處理器的面世可以緩解小米缺“芯”的局面，畢竟此前雷軍曾言：小米在2016年，至少有三個月供應(yīng)鏈處于極度缺貨狀態(tài)，導(dǎo)致出貨量不及預(yù)期。

小米MIX給了小米一個模板以及巨大鼓勵。小米MIX發(fā)布之后，消費(fèi)者對其好評如潮，一度不惜加價購買。而這也正說明，只要產(chǎn)品真的足夠激動人心，消費(fèi)者是愿意為其埋單的，小米品牌也能夠走上中高端市場。

小米不再那么受歡迎的根本原因，不是紅利消失了，而是消費(fèi)者的需求升級了。在紅利遷移的過程中，小米忽視了產(chǎn)品的打磨和品牌的建設(shè)。紅利遷移后，小米的品牌調(diào)性和產(chǎn)品品質(zhì)需要跟上消費(fèi)升級的步伐。但小米沒有兵敗如山倒，如果能重拾“專注、極致、口碑、快”，小米可以再度起飛。

優(yōu)衣庫 品牌調(diào)性如何跟上消費(fèi)升級

談到屌絲紅利，快時尚是一個不能繞開的領(lǐng)域。而在快時尚三駕馬車優(yōu)衣庫、ZARA和H&M中，優(yōu)衣庫是最典型的案例。

優(yōu)衣庫在中國一度遭遇水土不服。初入中國市場，在高關(guān)稅的壓力下，為保持在日本的低價定位，中國市場的產(chǎn)品面料標(biāo)準(zhǔn)較低，產(chǎn)品品質(zhì)大打折扣。2002年，優(yōu)衣庫進(jìn)駐上海，比H&M與ZARA早了四年多；2005年優(yōu)衣庫進(jìn)駐北京，因?yàn)樘潛p，不到一年就撤出了北京市場。

為了扭轉(zhuǎn)不利的局面，優(yōu)衣庫重新將用戶群定位在中產(chǎn)階層。隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)的快速發(fā)展，中國一二線城市中的中產(chǎn)階層開始壯大，一件“能穿得出去的不錯的衣服”成為了他們的剛需。這也成就了優(yōu)衣庫在中國的快速發(fā)展。

翻開優(yōu)衣庫2010年至2015年的財報會發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的海外門店數(shù)量在過去五年增長了12倍，從136家變成了1 734家。中國也成為了優(yōu)衣庫最大的海外市場，貢獻(xiàn)了三成左右的營收。

除了線下門店，優(yōu)衣庫也抓住了飛速增長的電商渠道，連續(xù)幾年“雙十一”位居服裝品牌銷量第一位。

在快速擴(kuò)張后，較少的款式和良莠不齊的質(zhì)量讓優(yōu)衣庫遭遇了瓶頸。優(yōu)衣庫的應(yīng)對策略是，與藝術(shù)家聯(lián)名打造爆款，運(yùn)用充滿科技感的新面料，以及推進(jìn)線上線下的融合，提升消費(fèi)體驗(yàn)。

當(dāng)消費(fèi)升級，用戶的需求不再是紅利的時候，性價比品牌所要做的，是用產(chǎn)品力追上紅利。

七彩虹 顯卡品牌的三度轉(zhuǎn)型

七彩虹同樣是一個性價比品牌，2000年以前的七彩虹只是一家顯卡代理商。

2000-2012年，七彩虹開始貼牌臺灣同德代工的顯卡，與雙敏、昂達(dá)、盈通、銘瑄并稱為“同德五虎”。那時，“同德五虎”是用料縮水、價格便宜的代名詞，七彩虹借助便宜的價格和現(xiàn)成的渠道占領(lǐng)了一部分市場。

為了擺脫同質(zhì)化競爭，七彩虹開始打造高端子品牌igame。由于自建工廠存在成本和技術(shù)難題，七彩虹選擇與技術(shù)實(shí)力更強(qiáng)的承啟科技合作，推出了定位更高端，設(shè)計(jì)更出色的igame顯卡。

高性價比的中端顯卡是當(dāng)時主流用戶的剛需，扎實(shí)的用料和出色的散熱為igame贏得了大批忠實(shí)用戶和良好口碑，七彩虹也從一個低價品牌，一躍成為中國市場出貨量最大的顯卡品牌。

從低價品牌，到性價比品牌，再到高品質(zhì)品牌。七彩虹依靠屌絲紅利起家，卻沒有將品牌和品質(zhì)屌絲化，這樣的路徑值得其他性價比品牌借鑒。