曾響鈴

從去年開始，關(guān)于可穿戴設備鼻祖Jawbone的各種傳聞就一直未停歇。首席財務官離職、被Fitbit起訴，考慮“賣身”，控告小米藍牙音箱抄襲……事實是，Jawbone現(xiàn)已退出普通消費級智能手環(huán)市場，轉(zhuǎn)型運動醫(yī)療領域。但轉(zhuǎn)型離不開資金支持，Jawbone的資金狀況又非常糟糕，未來道阻且長。

其實從誕生之日起，Jawbone便享受了足夠多的資本紅利，站在智能穿戴設備的風口不斷融資，迅速躥至“獨角獸”行列。然而，時移事易，沒有永遠的紅利，Jawbone似乎還沒來得及反應，紅利帶給它的饋贈就成了名副其實的枷鎖。

Jawbone犯了很多企業(yè)都會犯的錯，它依靠不斷融資活下來，唯一的出路就是被收購或者上市。創(chuàng)業(yè)公司遇到融資寒流，失去話語權(quán)并走向衰落不禁讓人唏噓。

昔日的王者，如今的笑話

Jawbone由藍牙耳機廠商轉(zhuǎn)型而來。2011年前后，以硅谷為中心，“可穿戴設備”概念以運動手環(huán)為切入點開始了商業(yè)化的進程。Jawbone巧妙地設計出產(chǎn)品“UP”，腕帶造型，鮮艷色彩，通過便攜式設備實時監(jiān)測用戶的運動和健康狀況，再將這些數(shù)據(jù)上傳至云端，以便用戶進行自我的健康管理以及好友間數(shù)據(jù)分享，而且還能監(jiān)測睡眠。

在可穿戴設備浪潮大行其道時，Jawbone被認為是這一領域的鼻祖，其估值一度達到200億元，直逼Uber。UP在2011年的出貨量也達到了1億個。直到2012年，UP智能手環(huán)、藍牙耳機和音響成了Jawbone的三大標志性產(chǎn)品。`

這時，資本嗅到了Jawbone的影響力和價值，蜂擁而至。近20年里，Jawbone融資了13次，共融得近10億美元。

而現(xiàn)在，這家公司頻頻發(fā)出“死亡信號”，昔日智能穿戴里的梟雄漸漸日薄西山成了不爭的事實。比如折價融資，就在2016年2月，Jawbone融資1.65億美元，但估值僅僅剩15億美元，比上一輪融資估值時的30億美元折價50%；再比如裁員，這家公司想方設法收緊開支，2015年就裁員60名，相當于員工總數(shù)的15%，并關(guān)閉了在紐約的辦公室。

最可怕的還是它在市場上的雪崩式潰敗。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2015年Fitbit占據(jù)34%的可穿戴市場份額，Jawbone只有4.4%。小米手環(huán)也虎視眈眈，聯(lián)合Fitbit、微軟等其他智能手環(huán)產(chǎn)品，將Jawbone擠出了全美出貨量前五?？纱┐髟O備戰(zhàn)績不佳，就連原本的藍牙音箱業(yè)務也出現(xiàn)了危機，其在美國市場的份額已經(jīng)跌至5%。

Jawbone從來沒有如此腹背受敵、狼狽不堪。追溯到2014年初，美國著名科技雜志《連線》報道稱，“從設計的角度來看，Jawbone的新創(chuàng)意或許足以勝過蘋果，這也正是它對蘋果的威脅所在?！边@句話如今看來，變成了極大的笑話。

成由資本起，敗以資本始

有人說Jawbone是整個智能硬件行業(yè)的縮影，它的“死”源于產(chǎn)業(yè)大環(huán)境改變。其實資本才是最大的“元兇”。

無論是早期投資者Andreessen Horowitz、JP摩根，還是投資人蘇海爾·利茲維，資本的眷顧成了溺愛，典型的表現(xiàn)是Jawbone在產(chǎn)品上反復犯錯。

比如，2011年的第一代UP手環(huán)，上市之初就因為故障頻發(fā)，被迅速下架，最后官方不得不停止銷售并補償所有已購買產(chǎn)品的消費者；2012年，Jawbone發(fā)布了新版本的UP手環(huán)，然而卻沒法實現(xiàn)無線同步；2013年，“UP24”盡管加入了無線同步功能，卻少了當初承諾的防水功能；到了2014年秋季，“UP3”加入了防水功能，本以為能超過市場老大Fitbit，卻宣布跳票，問題還是出在防水功能上；2015年4月，新款旗艦“UP4”發(fā)布，只有“防潑濺”的功能，缺少消費者在意的呼吸監(jiān)測以及被動心率功能。

在Jawbone內(nèi)部，他們把這些問題歸結(jié)于公司混亂的產(chǎn)品測試環(huán)境，許多產(chǎn)品臨近發(fā)布時還在做各種修改，導致市場和零售計劃很難進行。也有一些員工認為將新功能的想法傳達給管理層太難。而Jawbone的產(chǎn)品負責人Bogard則將測試上遇到的問題歸咎于該公司嘗試的事物太新。

事實上，正是資本的過度寵幸，讓Jawbone團隊過分自信，失去了對市場的敏感性，才遭遇各種跳票和產(chǎn)品問題，最后錯失節(jié)日銷售季。

資本原本是給企業(yè)鋪賽道的人，讓企業(yè)跑得更快、更好。但是像Jawbone這樣，缺少一個有支撐力模式的企業(yè)，當鋪賽道的人走了，資本紅利結(jié)束了，自己也只能退出賽道。

資本在2015年初就表現(xiàn)出端倪。市場上，風險投資者在出資時加倍討價還價。根據(jù)硅谷Fenwick&West律所的一項調(diào)查，2016年第一季度融資的平均價格增幅的53%，略低于歷史平均水平的56%。

這讓Jawbone的日子更難過，為了獲得資金，不得不接受苛刻的融資條款或者是“流血融資”。2015年3月，Jawbone融資3億美元，只不過貝萊德公司參與投資的那部分其實只是貸款而非股權(quán)融資。

錯在哪，未來在哪

Jawbone隕落，其背后是可穿戴設備企業(yè)的集體困境，它們并未像表面上看起來那般風光。

作為目前可穿戴設備市場的老大Fitbit，截至2015年底，其活躍用戶已經(jīng)從2014年的670萬人增加到了1 690萬人，增長率超過150%。但Fitbit的總用戶數(shù)是2 900萬人，意味著它的活躍用戶只占到58%，42%的用戶買了Fitbit后卻較少使用。

可穿戴設備的出貨量在增長，但由于運動、睡眠、飲食數(shù)據(jù)，以及與朋友互動的價值所限，且很多功能在使用時，還得依靠手機統(tǒng)計和分析，才能獲得健康監(jiān)測數(shù)據(jù)，用戶對于可穿戴設備的黏性并不高。為了提升銷量，只有降價，對于廠商而言，高出貨量帶來的營收和利潤也不高。

Jawbone成了“出頭鳥”，過早地進入尚未成熟的可穿戴賽道，依賴偽市場概念存活。同時，作為技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司，Jawbone缺乏技術(shù)支撐。最典型的UP手環(huán)并未有革命性的變化或技術(shù)注入。就連材質(zhì)上，當對手用太空鋁、視網(wǎng)膜屏等材料技術(shù)進行更新時，Jawbone卻未給市場帶來任何驚喜。

其實，Jawbone曾想通過新技術(shù)打敗競爭對手。2012-2013年，Jawbone拿到1.7億美元融資后，就斥資1億美元買下健康監(jiān)測設備生產(chǎn)廠商BodyMedia，想借助其計算運動量的新技術(shù)為新產(chǎn)品加持。但相關(guān)技術(shù)太超前，至今也沒有任何公司的手環(huán)或者智能手表用上類似的技術(shù)。

在可穿戴領域，大家都面臨著如何針對市場和用戶需求痛點，試圖完成基礎性創(chuàng)新和提升實際價值的挑戰(zhàn)，就連上市公司都股價狂瀉。而號稱最殘酷的資本市場居然容忍了這樣的公司多年不盈利。

故事講了個遍，那些最有價值的東西反而被忽略，在殘酷的市場競爭中，Jawbone毫無危機意識。根本原因，享受資本紅利的Jawbone被過度嬌慣，以致喪失自救能力。

馬云說，企業(yè)需要在“陽光明媚的時候修屋頂”，享受紅利，并能未雨綢繆才是企業(yè)掌控未來的正確姿勢。比如宜家，當家居賣場流量的天花板逐漸凸顯，宜家率先進行二次升級，將流量轉(zhuǎn)化平臺接觸，從家居延伸到家裝、設計。

前路不好走，Jawbone求生，希望通過B2C模式提供醫(yī)療健康產(chǎn)品以及與之相配套的一系列服務來獲得重生的機會，將目標群體對準臨床醫(yī)生和醫(yī)療服務機構(gòu)。

這一轉(zhuǎn)型的好處在于，Jawbone可以繼續(xù)利用原來可穿戴產(chǎn)品收集的數(shù)據(jù)。但問題也不少，比如如今從事一般性醫(yī)療健康產(chǎn)品的玩家已經(jīng)相當多，Jawbone進入到一個陌生的領域，并無核心競爭力，也無品牌價值。

而且從消費電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)型醫(yī)療健康領域，Jawbone最大的挑戰(zhàn)還在于能否提升人體健康大數(shù)據(jù)檢測的精準性和復雜病況的科學識別性?？纱┐鳟a(chǎn)品數(shù)據(jù)的科學性已經(jīng)遭人質(zhì)疑，Jawbone如何讓用戶重拾信心？另外，Jawbone熟悉的純硬件打法在醫(yī)療健康領域可能完全失效，只有極少的試錯時間，所以Jawbone的轉(zhuǎn)型之路任重道遠。

目前，Jawbone仍在尋求融資，但愿它在醫(yī)療健康這個新賽道上能看清資本紅利對其自身的影響，痛定思痛。

湘鄂情 轉(zhuǎn)型折戟

民營餐飲企業(yè)湘鄂情也曾經(jīng)被資本沖昏了頭腦。從餐飲跨界到環(huán)保、影視、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，湘鄂情的盤子攤得太大，卻無法在某一業(yè)務上集中發(fā)力，又丟掉了主營業(yè)務的優(yōu)勢，持續(xù)虧損。

8年前，北京湘鄂情股份有限公司在A股上市，同時發(fā)行2億股股票，資本增加至2億元，成為“中華餐飲第一股”。上市后，湘鄂情囊中鼓鼓，誓要擴張版圖。于是，它講了一個餐飲企業(yè)做房地產(chǎn)的故事，其全資子公司收購了武漢市的兩塊土地進行開發(fā)。

2013年，一場寒流襲擊全國餐飲行業(yè)，全年餐飲企業(yè)月倒閉率高達15%。湘鄂情也難逃厄運，全年巨虧5.6億元，近一半門店關(guān)停。不轉(zhuǎn)型，就等死，湘鄂情試圖轉(zhuǎn)型大眾餐飲，但根植在消費者心中高端餐飲的形象，讓轉(zhuǎn)型舉步維艱。

這一次，老板孟凱決定“創(chuàng)業(yè)”，一系列令人驚訝的跨界并購就此開始。先是在2013年，以2億元收購江蘇中昱環(huán)保51%的股份，躊躇滿志進軍環(huán)保行業(yè)，之后將做綠色能源的合肥天炎納為全資子公司，這一度支撐了湘鄂情的業(yè)績。2014年，湘鄂情又“第二次創(chuàng)業(yè)”，收購兩個影視文化公司超過51%的股權(quán)，還與中科院計算所共建大數(shù)據(jù)與新媒體實驗室。走到這一步，湘鄂情離主業(yè)越來越遠，甚至改名為“中科云網(wǎng)”。

改名后，中科云網(wǎng)虧損嚴重，負面報道纏身，已嚴重影響“湘鄂情”的系列商標。終于在2014年底，將名下的“湘鄂情”系列商標1億元轉(zhuǎn)讓給家家餐飲。

資本市場上，企業(yè)因轉(zhuǎn)型而并購重組實屬常見。但資本儼然成了湘鄂情的“鴉片”，滿足了想象力，又會亂人心智。為了扭虧而病急亂投醫(yī)，接連投資數(shù)個與原有主營業(yè)務毫不相干的企業(yè)，湘鄂情的競爭力被越削越弱。

如今，中科云網(wǎng)成了空殼，虧損嚴重加上重組失敗，新的“金主”進入，點燃了代表不同利益方的權(quán)力之爭，未來難料。

美味七七 資本黑洞

美味七七始于資本，終于資本。

它于2013年5月正式上線。2014年5月，又獲得了亞馬遜2 000萬美元的B輪投資，同時作為合作品牌上線了亞馬遜生鮮館。

2015年，生鮮電商市場進入高速發(fā)展期，市場規(guī)模一度超過260億元，吸引各大巨頭紛紛布局。風光時，美味七七依靠融資在大本營上海建立了自己的中央倉儲和冷鏈配送體系。作為上海本地的明星企業(yè)，隨后又朝上海周邊地區(qū)大規(guī)模輻射，迅速進入江浙市場。

但融資風光的假象背后，是資金鏈斷裂的赤裸真相。由于自建網(wǎng)點模式較重，導致運營困難，“1小時速達”服務更耗費了公司巨大的人力、物力、財力。

美味七七缺乏有效的盈利模式，運營繁重，成了燒錢黑洞，最終被亞馬遜和其他資本拋棄。