王煜全

美國的創(chuàng)新要最終成功，需要中國的臨門一腳。但是中國人實在是有點沒耐心，一出去就并購、并購、并購，一點都不懂得“放長線，釣大魚”。

主流觀點說要自主創(chuàng)新，我認為自主創(chuàng)新是目的，而不是手段。什么是手段？跟在世界上創(chuàng)新、尤其是研發(fā)做得最好的人去學(xué)習(xí)。

我們的制造業(yè)不就這么來的嘛。我們跟世界上最好的制造業(yè)師傅學(xué)，然后超越它。制造業(yè)能做到，研發(fā)為什么不能？尤其這又是一個千載難逢的機遇。以前先進科技在五百強手里，你想跟師傅學(xué)，師傅不教你。現(xiàn)在呢？五百強沒科技了。

最先進的科技不在五百強手里，而是在海外小企業(yè)手里，五百強只能靠并購過日子。

我們能一起做空特斯拉

舉個例子，大家是有機會做空特斯拉的。為什么？

第一，特斯拉產(chǎn)量上不去。

任何一個汽車巨頭，一年如果不生產(chǎn)幾百萬輛車，根本算不上什么。特斯拉2016年的數(shù)據(jù)，7萬多輛，只是普通汽車產(chǎn)量的零頭。特斯拉希望今年的產(chǎn)量是10萬輛，也是普通汽車的零頭，明年希望產(chǎn)量是50萬輛，但是它明年決戰(zhàn)的時間也快到了。因為明年底、后年初，其他各大電動車的量產(chǎn)能力會追上來。

第二，技術(shù)優(yōu)勢慢慢被抹平。

太多地方需要電池了。像無人機，續(xù)航15分鐘。您開一個只有15分鐘續(xù)航能力的飛機能去哪兒？這不是它的錯，是電池問題。但電池的革命性技術(shù)，現(xiàn)在只存在于實驗室的傳說里。五年之內(nèi)電池的進步將會是線性的，指數(shù)級的增長。想也不用想，那么特斯拉原來的優(yōu)勢就會被消耗掉。

特斯拉原有的優(yōu)勢是，電池組管理在全世界做得最好。它把一堆電量不均勻的電池管得特別好，足的時候一個馬力，放一半多也不會衰減。

但特斯拉耗了這么多年，負責(zé)電池研發(fā)的人出去好幾波了，這個技術(shù)被擴散了。

一方面沒有技術(shù)新革命，一方面原有技術(shù)被擴散出去了，意味著什么？

你能做的，別人也能做出來，而且更便宜，那你怎么競爭？況且傳統(tǒng)汽車商還有品牌優(yōu)勢、生產(chǎn)產(chǎn)量的優(yōu)勢。

會忽悠的人要和實干的人一塊干

假設(shè)一下，五年之前特斯拉來中國，跟中國任何一個車廠合作，比如廣汽或者比亞迪，至少量產(chǎn)的問題可以解決。

電動車還有一個很有意思的地方，車越多充電樁越多。現(xiàn)在車不夠，充電樁就不夠;充電樁不夠，買車人的積極性就沒有。

我們跟美國那些我們投資的企業(yè)天天講這個話：美國的創(chuàng)新要最終成功，需要中國的臨門一腳。中國幫它實現(xiàn)量產(chǎn)基本就成了，它自己實現(xiàn)量產(chǎn)不容易。

所以意味著什么？意味著我們現(xiàn)在跟它都不是師徒關(guān)系，是合作伙伴關(guān)系，各有優(yōu)勢，我們的優(yōu)勢是什么？是制造業(yè)。

很多人說不對：不是說日本的馬桶蓋子比中國人好嗎？德國的鋼琴也比中國人好。

馬桶蓋子是個多小的市場？鋼琴是多小的市場？中國人不是做不了那么好，是做到那么好，市場就做小了。我們一定要做出更便宜、質(zhì)量差一點的鋼琴;更便宜、質(zhì)量差一點的馬桶蓋子，讓它市場更大。

能力上講，中國制造業(yè)不是世界第一、第二的問題，而是世界唯一的。

大規(guī)模的復(fù)雜產(chǎn)品開放制造，全世界沒有第二個國家，只有中國。所以我們盡可以出去理直氣壯地跟最好的科技企業(yè)說，你得跟我合作。

這個時代需要合體。原來中國是兩部分人，一部分人忽悠，一部分人實干。但是未來你會發(fā)現(xiàn)，巨富也得會忽悠，不會忽悠就丟機會，甚至?xí)蝗思曳闯摹?/p>

要會忽悠，要會占天時、地利。這對于企業(yè)來說越來越重要。您要既是賈躍亭，又是王傳福。 為什么？賈躍亭雖然能忽悠，但中國電動車的老大是王傳福。

比亞迪沒怎么吭聲，或者想吭聲來著，但是聲音總是出不來，但是人家的車可賣到全世界去，倫敦大公交全都是比亞迪電動車。中國也是，浙江都是純電動的比亞迪。

這個時代不是一個人打天下的時代。你有什么優(yōu)勢和別人優(yōu)勢結(jié)合到一起，就能形成化學(xué)反應(yīng)。

合作不是并購、并購、并購

自主創(chuàng)新要當成目標，和世界上最先進的企業(yè)合作，引入最先進的研發(fā)，不是自己直接去和別人的技術(shù)對接。因為很多前沿技術(shù)，我們還對接不上。

前沿科技都是在高校里，拿到高校科技才能做轉(zhuǎn)化。從科研成果到產(chǎn)品上市的時間是必然的。這個時間是五到八年，需要上千萬美元的投入，偷不了懶，省不了錢。

那什么意思？如果我要預(yù)測一個科技的革命，就做不到;但我要預(yù)測科技對產(chǎn)業(yè)的推動就能做到。未來是可預(yù)測的，前提是什么？是你對所有的科研有監(jiān)控。

這就是我們在干的事情。我們在組織這樣的雷達，對全球的科技前沿做掃描，掃描到它的突破可能會在什么時點發(fā)生。

如果這個突破今天還沒有出實驗室，你就可以拍胸脯認定這個項目五年內(nèi)在產(chǎn)業(yè)里一定還用不上。因為它總需要有時間的。

不光我們，美國政府都做這個事，包括美國軍方有一套制度。他們定了一個叫制造就緒指數(shù)的評價系統(tǒng)。從實驗室出來是一，慢慢二、三、四、五梯度，到最后實現(xiàn)大規(guī)模量產(chǎn)是十。實驗室的科技做到七、八的時候，中國人開始可以出去了。這種時候就要有一個前瞻性，不能操之過急。

經(jīng)常有上市公司找我，問：有沒有國外特別好的科技項目，盈利特別好又能量產(chǎn)，拿回來往上市公司一裝就能講故事的。我說，就算有，人家早就有主盯著了嘛。

中國上市公司對國外熟悉程度不夠，但是一出去總是并購、并購、并購。而美國本土的大企業(yè)，它總是先成立一個風(fēng)險投資基金，投資一批小企業(yè)，伴隨他成長。

而且在這個過程當中呢，我進入你董事會，我熟悉你，我也了解你的進展，一旦覺得火候到了，我再投進去，或者把你并購掉。既有足夠了解，也有足夠信任。

我認為我們中國跟人家學(xué)，大企業(yè)要學(xué)國外的戰(zhàn)略投資和戰(zhàn)略并購的思路，制造業(yè)要學(xué)與國外研發(fā)企業(yè)對接。