黃鑫宇

“下一個倒下的會不會是華為？”

這個問題的發(fā)問效果，就如同問首富王健林的“小目標”會不會實現(xiàn)不了，至少現(xiàn)在看來好像只能是個段子。

但很嚴肅地說，四年前中信出版社一本被歸入管理學的書籍封面上，這個問句完整地成為它標題。書中有一段話：由于市場和研發(fā)的重要性，在過去的二三十年里，華為做了很多的投資，例如營收的10%投入研發(fā)，雷打不動。每年40多億美元的研發(fā)投入、幾萬人的研發(fā)團隊、數(shù)萬專利，難有匹敵。但是華為的支持職能卻沒有得到相應的發(fā)展，成為短板，反過來影響公司的整體發(fā)展。任正非意識到這點，說華為要花五年左右的時間來提高這些支持職能。而包括財務等在內的職能部門，正是任正非所講的“支持職能”的主要構成。

“必要性不強，所以才會引出外包?！边@句非常適用于“華為們”。時下財務管理界最炙手可熱的話題非財務共享莫屬。但很多企業(yè)共享服務操作源起卻正是將一些“必要性”不強的職能部門外包。所以“財務共享中心”與“財務外包”是兩個如影隨行的詞匯。

仔細看來，共享服務背后的邏輯并不復雜。往遠可以追溯到英國經(jīng)濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出的“分工提高勞動生產率”。往近一點，則可以追溯到20世紀初福特汽車創(chuàng)始人美國人亨利·福特在汽車生產中率先引入的“流水線”作業(yè)方式。蘊含在“流水線”作業(yè)中的秘密主要是分工所帶來的勞動生產率的提高，以及規(guī)模經(jīng)濟所帶來的成本降低。這也是人們對于共享價值的普遍理解?！胺止ぁ敝饾u向“外包”演化的背后，是成本與效率的持續(xù)追求。

當前，隨著企業(yè)的不斷成長，規(guī)模持續(xù)擴大，企業(yè)的相關財務工作也隨之變得復雜和繁重，財務外包成為許多公司的不二選擇。如果說，最初的財務外包源于企業(yè)降低內部財務運營成本的需求，而隨著全球化的發(fā)展及系列財務法規(guī)的陸續(xù)頒布，今時今日企業(yè)迫切需要提高財務信息披露的質量和透明度以及財務部門的管理決策能力，進而提升企業(yè)的核心競爭力，有效促進企業(yè)發(fā)展。

一般來說，財務外包主要是將整個財務管理活動根據(jù)企業(yè)的需要分解成若干模塊，如總賬核算、往來賬款管理、工資管理、固定資產管理、系統(tǒng)報表、納稅申報等模塊，將這些模塊中企業(yè)不擅長管理或不具有比較優(yōu)勢的部分外包給那些在該方面居于同業(yè)領先水準的專業(yè)機構處理，例如，將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理、將應收賬款外包給收賬公司去管理等。而隨著經(jīng)濟全球化的到來和互聯(lián)網(wǎng)技術的高速發(fā)展，財務外包領域開始不斷地拓展，不僅限于交易管理，包括財務分析、風險管理等，逐漸成為了增加企業(yè)活力的方式和進行業(yè)務轉變的戰(zhàn)略武器。

在一份財務外包的合同中，那些將“不擅長”或“不具有”比較優(yōu)勢的部分外包出去的發(fā)包方被稱為“甲方”；而那些承接外包業(yè)務的咨詢管理類公司則被稱為“乙方”。盡管財務外包在西方企業(yè)中應用已經(jīng)十分普及，但真正實施財務外包的企業(yè)還只是少數(shù)，而且外包內容及方式也十分有限。因此，財務外包就如同“最熟悉的陌生人”。在尋找外包的合作方以及簽訂合同、實施外包，乃至甲方逐漸過渡到自己建立共享中心，在這個過程中，甲乙雙方的權責也并非我們預想中那般順暢。

在整個過程中，該需要警惕哪些“坑”和陷阱？需要提防哪些誤區(qū)？本刊特別請來泛亞班拿（Panalpina）國際物流運輸集團（武漢）全球商務共享服務中心（以下簡稱為“泛亞班拿”）總經(jīng)理黃冠程、北京華財會計股份有限公司（以下簡稱為“華財”）外包事業(yè)部總經(jīng)理張強，這兩位資深業(yè)內人士將分別從“甲方”、“乙方”的視角，幫我們梳理在這個系統(tǒng)工程的建設中，需多加關注的暗礁。

甲方視角

與黃冠程的對話始于本刊今年9月期的《共享不必有“財”》。

作為世界上最大的貨運和物流集團之一，泛亞班拿成立于1935年，總部設在瑞士巴塞爾，其核心業(yè)務就是綜合運輸業(yè)務。目前，泛亞班拿在中國武漢建立有包括大中華區(qū)出口海關報單處理、全球大客戶貨物物流的跟蹤、全球主數(shù)據(jù)、運價的維護與貨物跟蹤系統(tǒng)更新、亞太及北美的IT業(yè)務（主要包括用戶賬戶系統(tǒng)管理以及權限維護）等七大業(yè)務在內的共享中心，被他們自己稱其為GBS。而泛亞班拿的“標準化”財務是外包給某國際咨詢服務專業(yè)商位于菲律賓馬尼拉的分部。

在黃冠程看來，外包中需要引起關注的風險主要包括操作、協(xié)議、價格及退出等層面。

所謂操作，簡而言之其實主要涉及工作轉移。當甲方要把業(yè)務外包給乙方時，乙方通常首先需要決定怎么把工作轉接過去。就移管工作而言，通常有三種做法。第一種“你怎么做，我怎么做”。乙方需要先期記錄好甲方現(xiàn)在的財務操作體系，諸如使用的系統(tǒng)、有沒有SOP（Standard Operating Procedure，標準操作程序），“如果沒有，乙方可能會在旁邊幫你寫，也會詢問你現(xiàn)在的操作流程中還有什么問題?！秉S冠程介紹道。

第二種是“一邊接、一邊改”。這種周期可能會變長、成本也會更高?！斑x擇第一種直接打包，乙方不改甲方的東西，你怎么做、我就怎么做，直接接過去了，這種是最快的，但日后需要修整的工作比較多。第二種做法，乙方承擔了一部分咨詢的角色，它會先看下甲方的流程，然后在接之前就幫甲方做好修整改善或是一邊接一邊改?！?/p>

而第三種則是成本最高的“乙方改好了再接”。黃冠程接著介紹，“一般甲方會選擇第一種或前兩種同時進行的方法，而不會輕易選擇第三種。因為你一旦決定要做外包，消息傳出去，你的員工就可能開始找工作了，那如何保證流程、如何做轉移就成為Big Trouble?！?/p>

就協(xié)議層面，“坑”要顯得多一些。關于服務協(xié)議可以分成兩個，即SLA（Service Level Agreement，服務等級協(xié)議）與OLA（Operational Level Agreement，操作等級協(xié)議）。

何為SLA？通俗來講，乙方在接財務外包單時，甲方需要講明乙方提供的是什么樣的服務，“做單證或票據(jù)、做賬等，準確率要達到多少。這些都將以書面形式擬定下來。”而OLA，通常是乙方提給甲方的?！耙罂蛻舻臄?shù)據(jù)要準、在當?shù)氐亩悇栈蜇攧展僖浜系取！?

兩個協(xié)議的關鍵點在于，如果簽得不好，日后很容易發(fā)生扯皮現(xiàn)象。例如，發(fā)賬單這個簡單的事情，如果你之前的SLA沒有簽好，那日后乙方會拖延。另外，甲方對業(yè)務部門也是有要求的，體現(xiàn)在OLA，這樣才能保證乙方的SLA協(xié)議可以順利達成?！霸谕獍倪^程中，如果沒有把希望達成的效果，例如及時性、效率等白紙黑字地寫清楚，一旦有爭執(zhí)，就沒有辦法說清楚到底誰對誰錯。因為甲方一旦外包了，以前部門中的這些人就會走了或者輪崗，所以鬼扯是沒有用的”。

此外，價格層面“雙方是以人頭還是以工作量來定價，這是需要搞清楚的”。例如，如果甲方的業(yè)務擴大，乙方會提出增加人手、進而提出多收費。而工作量衡定價格時，“是以發(fā)票的數(shù)目還是以報告的數(shù)目來計價，這些也是需要甲乙雙方提前講清楚的?！秉S冠程補充道。

除了這些顯性因素外，還有隱性現(xiàn)實因素。在財務外包操作過程中，一些咨詢機構例如IBM等其內部是有系統(tǒng)開發(fā)、流程優(yōu)化工作的?！斑@等于說他們開發(fā)了新系統(tǒng)。他幫甲方做時是不會額外收錢的，但問題是當他要還給你時，請不要忘記那個系統(tǒng)是他的，如果你選擇要，這里沒有強買強賣；如果不要，接手后你自己做時打算怎么弄呢？如果你不用他的系統(tǒng)，你都不知道要用多少人才能完成剩下的工作。”

同樣很難避免還有退出層面的問題。萬一甲方對乙方不滿意，是可以中止合約的，但如果合同簽約期是10年或是更久，甲方怎么辦？拖得起嗎？所以甲方在簽約之初就應有中止協(xié)議、退出條款的意識。除此之外，黃冠程還特別提醒，“中止合作過程又是怎樣？退出的流程怎么做？乙方是立馬甩手還是要給甲方足夠的時間來緩沖，這些對甲方的業(yè)務影響是很大的，所以退出條款對甲方來講相當于一個保險條款?！?/p>

乙方觀點

甲方在選擇財務外包服務商（乙方）時需要考慮哪些因素？面對這個提問，張強認為可以細化成四點：

首先，要看外包服務商的專業(yè)實力，是否熟悉財務政策、有無實際經(jīng)驗；其次，要看外包服務商是否擁有相應的質量和信息安全的資質?！耙匀A財為例，從技術和機制上我們?yōu)榱吮Ｗo數(shù)據(jù)和資料的安全做了很多年的努力，為此進行了長時間的研發(fā)，獲得了ISO9001質量管理體系國際認證以及 ISO/IEC27001信息安全體系認證?！痹俅?，外包服務商是否有足夠的財務專業(yè)人才庫滿足對客戶不同業(yè)務的交付；最后，需要關注外包服務商是否有管理財務外包項目的能力和體系。

為了滿足客戶需要，實現(xiàn)甲方對管理服務結果、考核結果的要求，解放其日?，嵥楣ぷ?，華財目前采取項目管理的模式，幫助客戶去做財務外包工作。每位客戶委托的事項作為一個項目進行管理，實行全面管理體系。由組員、組長、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)層層監(jiān)控，保證項目的質量、人員質素、工作效率及人員穩(wěn)定性等。準確而言，據(jù)張強介紹，作為財務外包的承接方，華財目前提供的服務主要包括財務核算流程、稅務申報、出納、發(fā)票模塊操作及費用審核等。而財務外包產品給甲方績效帶來的顯性及隱性改善，張強則認為華財?shù)淖龇w現(xiàn)在四方面：

首先，華財?shù)膯T工會在客戶現(xiàn)場負責日常工作完成；其次，由項目組長負責員工日常工作質量監(jiān)控、員工日常輔導、新員工培訓，參加每月與客戶的項目對接會并完成項目執(zhí)行手冊整理；再次，由項目經(jīng)理負責日常巡場、工作監(jiān)督指導、組長及員工情商管理，與客戶每月項目對接會匯報項目情況并溝通問題、安排實施改進，指導完成項目執(zhí)行手冊整理；最后，由項目總監(jiān)負責項目經(jīng)理的日常管理、季度會議、半年會議及年度會議參與匯報，聽取客戶對外包服務團隊整體意見并實施改進。

無論甲方的嚴謹慎重還是乙方的細化分工，可以說都是盡量規(guī)避日后的責任以及產生的問題。外包會涉及很多專業(yè)的細節(jié)，也許陷阱并非人為設計，但知己知彼的事前準備，總要好過拖時耗財?shù)氖潞鬆巿?zhí)。