□ 譚定東（華南理工大學(xué)體育學(xué)院 廣東 廣州 510641）

我國大型體育場館經(jīng)營管理模式的選擇淺述

□ 譚定東（華南理工大學(xué)體育學(xué)院 廣東 廣州 510641）

眾所周知，大型體育場館的經(jīng)營管理可謂是世界性難題?？v使在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的國家，大型體育場館在投資建設(shè)、運(yùn)行方式、經(jīng)營管理方面一直沒有形成統(tǒng)一的模式。為此，我國大型體育場館經(jīng)營管理需進(jìn)行實(shí)時(shí)性的革新，這樣才能夠促使我國大型體育館經(jīng)營達(dá)到有效管理的局面。接下來，本文針對我國大型體育場館經(jīng)營管理模式的選擇進(jìn)行淺述。

大型體育場館 經(jīng)營 管理模式 選擇

1、努力實(shí)現(xiàn)大型體育場館設(shè)施所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)的分離

在我國國家相關(guān)體制不斷革新的今天，國家對行政事業(yè)型資產(chǎn)管理提出了全新的方式：具有一定實(shí)力的企業(yè)化管理單位則需要遵循現(xiàn)代化企業(yè)制度相關(guān)準(zhǔn)求來實(shí)施系統(tǒng)性的革新，進(jìn)行經(jīng)營性的企業(yè)化管理。按照這一基本思想，將我國體育事業(yè)向產(chǎn)業(yè)型模式轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的問題就是實(shí)現(xiàn)大型體育場館設(shè)施所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的互相分離。這里的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)屬于一種資產(chǎn)權(quán)利上的明確劃分，最終是為了促使資產(chǎn)權(quán)利運(yùn)用效率的大幅度提升。其中，體育局屬于國家政府部門的體育行政單位，在較長的一段時(shí)間里擔(dān)負(fù)著大型體育場館所有者的相關(guān)權(quán)利，各大體育場館在即便在經(jīng)營權(quán)上享有一切權(quán)利，可是法人的相關(guān)產(chǎn)權(quán)如果正式形成，那么，所有者就喪失了產(chǎn)業(yè)實(shí)體機(jī)其他場館活動(dòng)的相關(guān)權(quán)利。截止到目前為止，我國有一些體育場館開始了產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，可是其中的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是處于模糊的狀態(tài)，權(quán)力虛設(shè)、互相交叉也是較為常見的現(xiàn)象。

目前我國大型的競賽體育場經(jīng)營過程當(dāng)中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未互相分離的現(xiàn)象是比較突出的。通常大型體育場館是待大型比賽全部告一段落之后，美政府部門要把賽前的相關(guān)工作轉(zhuǎn)移至賽后的市場工作中，這一過程實(shí)則是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)行的互相分離，同時(shí)展現(xiàn)出大型體育場館在經(jīng)營管理模式上的選擇與具體運(yùn)用。

2、大型體育場館經(jīng)營管理的選擇模式

在大型體育場館經(jīng)營管理的選擇模式角度來看，一定要促使市場的作用得到最大限度上的有效發(fā)揮，明確企業(yè)化改革的主要方向，挑選最為恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理模式，從而為體育場館創(chuàng)造最佳的經(jīng)營效益。

2.1、承包經(jīng)營管理

在企業(yè)所有制性質(zhì)不發(fā)生任何變化的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格遵循體育場館所有錢和經(jīng)營權(quán)互相完全分離的基本準(zhǔn)則，以承包經(jīng)營合同的方式來明確經(jīng)營者、所有者之間的相關(guān)權(quán)利，從而促使承包商能夠按照公共體育場館所具備的相關(guān)條件及體育健身市場的未來發(fā)展需求做到自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營。承包商按照簽署的相關(guān)合同內(nèi)容，平均每年向所有者繳納相應(yīng)的租金，同時(shí)負(fù)責(zé)大型體育場館的日常維護(hù)以及相關(guān)維修工作。通常情況下，由所有者對大型的設(shè)備進(jìn)行日常更新和相關(guān)維護(hù)的投資。

已經(jīng)承包的大型體育場館不可對其為大眾供應(yīng)體育健身服務(wù)的屬性作出任何的更改，一定要確保為全民建設(shè)及運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練供應(yīng)完善的服務(wù)需求，可是，針對所供應(yīng)的相關(guān)服務(wù)是要收取相應(yīng)費(fèi)用的，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)通常由體育場館主要負(fù)責(zé)部門與當(dāng)?shù)梦飪r(jià)管理單位協(xié)商制定，同時(shí)在合同書中作出明確的標(biāo)注，對此，承包商要認(rèn)真執(zhí)行合同內(nèi)容。此種經(jīng)營管理模式在一定程度上使得所有者的負(fù)擔(dān)得到了響應(yīng)程度的降低，同時(shí)促使體育場館的使用率大大增加，可是承包經(jīng)營者會(huì)通過對大型體育場館的使用方式進(jìn)行一定程度的改變。

2.2、租賃經(jīng)營管理

大型體育場館選用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)互相分離的租賃經(jīng)營模式指的是產(chǎn)權(quán)人授權(quán)給承租方，把體育場館的有限期轉(zhuǎn)交至承租人來進(jìn)行經(jīng)營管理，承租方向出租房上交一定的租金，同時(shí)遵循合同內(nèi)容實(shí)施體育場館的自主性經(jīng)營。通過租賃經(jīng)營管理的方式，所有者以場館資產(chǎn)入股及控股，租賃經(jīng)營者投資參股的一半左右，同時(shí)與所有者簽署相關(guān)的經(jīng)營協(xié)議書。體育場館日常經(jīng)營收入包含了日常支出、小型的維修費(fèi)用，場館的盈余通常是由所有者和經(jīng)營者共同股份構(gòu)成的。由此可以看出，租賃經(jīng)營管理模式不但能夠使得所有者具備充分的控股權(quán)，同時(shí)可使得場館的經(jīng)營成本得到顯著性的減少，促使整體經(jīng)營效益的顯著性提升。既擴(kuò)大了大型體育場館的對外開放，滿足了廣大居民日益增長的體育健身需要，也提高了職工的待遇和積極性。

2.3、委托經(jīng)營管理

這是大型體育場館所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離程度較小的一種經(jīng)營方式，即場館所有者，通過一定的方式選派經(jīng)營者作為大型體育場館的負(fù)責(zé)人，代理所有者經(jīng)營大型體育場館，所有者不直接參與經(jīng)營管理。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家較多地采用這種經(jīng)營方式管理大型體育場館。

在經(jīng)費(fèi)管理上，經(jīng)營者與所有者簽訂合同協(xié)議，規(guī)定全部收入要上交，經(jīng)營者沒有支出經(jīng)費(fèi)的權(quán)力。所有者不僅核定場館的年度支出預(yù)算，也下達(dá)收入預(yù)算項(xiàng)目和收入指標(biāo)，以加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理的計(jì)劃性和約束力。

2.4、企業(yè)化管理模式

不具備建立現(xiàn)代企業(yè)制度條件的大型體育場館，作為過渡性措施，也應(yīng)采用事業(yè)單位企業(yè)化管理的方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，盡力提高經(jīng)濟(jì)效益。

大型體育場館實(shí)行企業(yè)化管理，有以下幾個(gè)層面的問題需要解決。首先，理順大型體育場館管理的體制，給予場館更大的經(jīng)營管理自主權(quán)，為今后整體的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，明確國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營責(zé)任?？刹扇υ蟹墙?jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資，按規(guī)定和程序轉(zhuǎn)換為經(jīng)營性資產(chǎn)。確定投資方式與投資程序，明確場館對經(jīng)營資產(chǎn)處置的權(quán)限，對國有資產(chǎn)變更和增值、經(jīng)營利潤和收益、利潤如何分配，以及分配方案，都須按照企業(yè)經(jīng)營管理程序依法進(jìn)行財(cái)務(wù)管理等措施進(jìn)行控制。其三，參照企業(yè)法對企業(yè)化場館實(shí)行規(guī)范化管理。

2.5、公司治理模式

公司治理模式實(shí)際是選擇建立現(xiàn)代企業(yè)制度。公司治理模式是指由企業(yè)的所有者、董事會(huì)和高級管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交董事會(huì)托管，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對高級管理人員的聘用、獎(jiǎng)懲，以及解雇的權(quán)利。將企業(yè)改組為公司，可達(dá)到幾個(gè)目的：籌集資金；通過分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)民主管理；理順政企關(guān)系，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制；降低投資風(fēng)險(xiǎn)。對于大型的體育場館通過公司治理結(jié)構(gòu)的模式實(shí)施深入化改造，尤其是進(jìn)行股份制改造，從而實(shí)現(xiàn)場館經(jīng)營管理模式的革新?？v使當(dāng)前我國的大型體育場館在經(jīng)營管理模式的改造上處在最初的探索時(shí)期，可是一部分社會(huì)投資創(chuàng)建的體育場館大體上是以公司治理的模式來實(shí)現(xiàn)市場正常運(yùn)作的，從而很好地為大型體育場館經(jīng)營管理模式向公司治理轉(zhuǎn)化供應(yīng)了充分的借鑒價(jià)值。即便公司治理模式在很多地區(qū)展現(xiàn)出其自身的科學(xué)與合理性，逐漸向社會(huì)市場化的方向不斷發(fā)展，可是，在目前的大型體育場館經(jīng)營管理模式中采用公司治理模式是有著很大的困難和約束性的，需我們將其上升到實(shí)踐方面，做出深入化的不斷探索與創(chuàng)新。

2.6、BOT和 TOT模式

BOT是建設(shè)、經(jīng)營與轉(zhuǎn)交的英文縮寫，是在體育場館經(jīng)營管理過程當(dāng)中，把基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目交給國內(nèi)、世界其他國家承包商來經(jīng)營管理，待特許經(jīng)營期完全終止之后，此項(xiàng)目設(shè)備全部轉(zhuǎn)交至國有部門來進(jìn)行管理。這種模式能夠促使設(shè)施瓶頸問題、資金緊張問題得到很好地緩解，同時(shí)推動(dòng)我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到迅速的健康發(fā)展。從大興體育場館經(jīng)營管理模式的角度來看，BOT模式能夠在一定程度上使得體育場館投資緊張的問題得到很好地環(huán)境，可是在實(shí)際操作上依然展現(xiàn)出項(xiàng)目投資量大、投資周期長、高風(fēng)險(xiǎn)多等一系列的問題。

TOT是“轉(zhuǎn)讓—運(yùn)營—轉(zhuǎn)讓”經(jīng)營管理模式的英文縮寫，這種投資模式指的是有國家政府機(jī)構(gòu)對城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來進(jìn)行融資，待工程完工后政府部門把經(jīng)營權(quán)出售給民間投資者，投資者在特定期限內(nèi)以經(jīng)營回收的方式來進(jìn)行投資從而獲取中間的利益，最后把經(jīng)營權(quán)無償?shù)霓D(zhuǎn)交給原產(chǎn)權(quán)所有人。從政府部門的層面進(jìn)行分析，TOT模式出讓特許經(jīng)營全能夠?qū)崿F(xiàn)籌集資金的最大化；從投資者的角度來看，因其受讓的是已經(jīng)建設(shè)完工的正常運(yùn)營項(xiàng)目，建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)是無需承擔(dān)的。針對已經(jīng)建設(shè)完工的大型體育場館，TOT經(jīng)營管理模式對那些市場發(fā)育較為完善的城市而言，可以說是非常不錯(cuò)的一種選擇。通過建立合同的模式把固有的大型體育場館經(jīng)營權(quán)長期轉(zhuǎn)讓給競技項(xiàng)目俱樂部，這樣不但能夠使得政府部門的管理壓力大大削弱，同時(shí)可使得體育場館的保養(yǎng)維修開支有效地減小，確保體育場館的穩(wěn)定有效運(yùn)營。

在目前我國大型體育場館融資渠道進(jìn)一步拓展期間，不少的專家與相關(guān)學(xué)者提出選擇新型融資的BOT模式，從而將未來經(jīng)營權(quán)作為投資的一種收益，這種模式可以說是對目前我國投資緊張問題的一種有效途徑。

2.7、星級酒店式經(jīng)營管理

星級酒店式經(jīng)營管理模式指的是體育場館的運(yùn)營可仿照星級酒店那樣來進(jìn)行日常經(jīng)營與管理。在整個(gè)經(jīng)營過程當(dāng)中涉及到了星級酒店地址的選擇、發(fā)展規(guī)劃、投資機(jī)構(gòu)、人才資源規(guī)劃及相關(guān)體育項(xiàng)目的創(chuàng)新等等，整個(gè)運(yùn)營流程由專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)經(jīng)營的一種全新的經(jīng)營管理模式。可以說，星級酒店經(jīng)營管理模式不但是對體育場館實(shí)施的一種酒店式管理，同時(shí)在具體管理過程中涵蓋了投資結(jié)構(gòu)的變化，利用多種不同的市場經(jīng)營方式來進(jìn)行資金的籌集，利用政府部門投資、項(xiàng)目法人招標(biāo)的方法來吸納更多的社會(huì)資金，促使大型體育場館在可行性研究階段向產(chǎn)權(quán)多元化的方向不斷發(fā)展，促使傳統(tǒng)的體育場館建設(shè)投資單一化的現(xiàn)狀得到根本性的轉(zhuǎn)變。大型體育場館以星級酒店式經(jīng)營管理為主要模式，促使體育場館成功的實(shí)現(xiàn)了由制度型向人本型經(jīng)營管理的有效轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了體育場館的現(xiàn)代化營銷管理模式。

3、結(jié)束語

總而言之，我國大型體育場館經(jīng)營管理模式的選擇過程中受到很多方面因素的影響，這同樣也是經(jīng)營管理模式選擇時(shí)需要重點(diǎn)考慮的各大要素，為此，體育場館要從自身的實(shí)際經(jīng)營狀況著手，綜合各方面因素做出全方位的合理性分析與論證，最終選擇最為適合的一種經(jīng)營管理模式，這樣才能夠?yàn)轶w育場館創(chuàng)造出最大化的經(jīng)營管理效益。

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1006-8902-（2017）-11-ZL