齊向宇

編者按：

“非凡雇主”以創(chuàng)新的“work different”為核心理念，摒棄了對企業(yè)評判的傳統(tǒng)維度，是中國人力資源領(lǐng)域極具權(quán)威性的評選活動。整個評選歷經(jīng)近4個月時間，來自知名行業(yè)組織、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、投資機(jī)構(gòu)、獵頭機(jī)構(gòu)的50位專家，對幾千家候選企業(yè)進(jìn)行評審打分，最終篩選出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集團(tuán)憑借優(yōu)秀的人力資源管理，實現(xiàn)人力資源的真正價值，從而成為“千分之一”。

安踏成立于1991年，從工廠起家到打造安踏品牌，最終成長為一家優(yōu)秀的集團(tuán)公司，靠的是人才的驅(qū)動、內(nèi)部的變革和組織的建設(shè)，而歸根結(jié)底，還是靠人才的支撐。

北京奧運會過后，中國體育用品行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，中國運動品牌面臨著高庫存、業(yè)績下滑等多重壓力，企業(yè)們紛紛吹響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的號角，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)運動品牌的調(diào)整方向。2012年初，安踏覺察行業(yè)問題后，率先提出并實施了零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從原來的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級為品牌零售模式。

安踏集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在內(nèi)外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)和壓力下，由內(nèi)部驅(qū)動的主動性變革，沒有案例可參考。來自人力資源方面的推動和促進(jìn)是此次變革過程中非常重要的環(huán)節(jié)。

為員工提供全鏈條式發(fā)展空間

安踏集團(tuán)副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人楊勇透露，和其他初創(chuàng)公司一樣，安踏在成立之初，也主要通過社會招聘、從其他優(yōu)秀的企業(yè)引進(jìn)成熟人才等方式招攬人才。但隨著業(yè)務(wù)的增長、文化的形成，部分空降兵出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。因此，從2005年起，安踏開始進(jìn)行大規(guī)模的校園招聘，形成以內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才培育策略。目前，安踏員工的平均年齡不到30歲，85后、90后成為公司主力軍。大部分總監(jiān)級、經(jīng)理級的職位都是通過內(nèi)部晉升。

作為垂直整合供應(yīng)鏈模式的企業(yè)，安踏有自己的工廠、運營品牌的部門和分銷零售的部門。因此，公司有條件為員工提供全鏈條式發(fā)展空間?！氨热珉娮由虅?wù)，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司增長最快的板塊之一，電商部門非常適合新生代員工施展和發(fā)揮，他們在電商平臺也能被激發(fā)出更高的工作熱情?！睏钣卤硎?。

安踏已經(jīng)形成人才梯隊培養(yǎng)計劃等一系列員工成長方案，并構(gòu)建了科學(xué)的晉升體系，全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權(quán)利，經(jīng)過績效考核與評估，均可通過內(nèi)部競聘的方式晉升。安踏集團(tuán)每季晉升人數(shù)高達(dá)300-400人。

HR懂專業(yè)還不夠，

還要懂業(yè)務(wù)

安踏在2007年上市，上市后業(yè)務(wù)增長迅猛。為了適應(yīng)逐漸增大的業(yè)務(wù)需求，人力資源部門開始從幕后走向前臺。經(jīng)歷了被動驅(qū)使到主動推進(jìn)，人力資源部門開始參與企業(yè)并購、項目調(diào)研，站在戰(zhàn)略層面推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

現(xiàn)在的人力資源部不再以專業(yè)者自居，而是以業(yè)務(wù)伙伴的身份，連接各個部門。人力資源部同樣有業(yè)務(wù)指標(biāo)，倒逼HR去思考人才結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激發(fā)人員工作熱情等問題，HR不只坐在辦公室里，不再只盯著完成六大模塊的指標(biāo)，他們像業(yè)務(wù)人員一樣，走店、調(diào)研、訪談、分析數(shù)據(jù)。

人力資源部門把更多功能權(quán)限賦能給業(yè)務(wù)部門，讓所有的HR懂業(yè)務(wù)，讓更多的業(yè)務(wù)人員懂專業(yè)。楊勇說：“HR把專業(yè)做好，只是成功一半，只有把業(yè)務(wù)捆綁在一起，成為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，其自身價值才能真正地發(fā)揮出來?！?/p>

思維用戶化，

以消費者為導(dǎo)向

相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)擁有的是客戶，而非用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時代，想固守一塊市場、一個客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出“以消費者為導(dǎo)向”，每年做大量市場調(diào)研、問卷訪談、銷售數(shù)據(jù)分析。根據(jù)數(shù)據(jù)分析匯總，做出精準(zhǔn)的銷售目標(biāo)人群定位、在滿足消費者需求的前提下創(chuàng)造價值。

為快速推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，公司內(nèi)部建立了企劃設(shè)計、研發(fā)生產(chǎn)、銷售服務(wù)體驗、客服物流等生態(tài)體系，以滿足消費者需求。此外，安踏還成立了國內(nèi)第一家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的運動科學(xué)實驗室，致力于運動產(chǎn)品安全性、舒適性的研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新。

用企業(yè)文化將所有安踏人

擰成一股繩

縱觀世界優(yōu)秀企業(yè)，它們之所以能成為百年企業(yè)，企業(yè)文化是其內(nèi)在驅(qū)動力。安踏企業(yè)文化的獨特之處在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。這些人有夢想，有追求，敢于拼搏、務(wù)實工作，不斷自我否定、自我創(chuàng)新。

中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南，在閩商的文化基因里，除了“愛拼才會贏”，還有開放、包容、踏實。在安踏，90%的高管來自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺，更認(rèn)可安踏的企業(yè)文化。

安踏的創(chuàng)意總監(jiān)來自美國，他通過兩年的調(diào)研、觀察，決定從待遇優(yōu)厚的外企來到安踏這個民營企業(yè)。他說，在這里，他能看到更多的希望和發(fā)展空間。安踏還有很多員工來自日本、韓國、德國等國家，安踏用企業(yè)文化，將來自全球各地的安踏人擰成一股繩。

在未來的發(fā)展中，安踏會關(guān)注三個關(guān)鍵詞：單聚焦、多品牌、全渠道?；厥走^去，安踏無疑是一家成功的公司。展望未來，安踏的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會變，那就是成為一家世界級的體育用品集團(tuán)。作為組織內(nèi)部驅(qū)動部門，人力資源部還會不斷地自我否定、自我革新，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，與權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。