朱曉培
具備可能性的會員制構(gòu)想和每月高達2億的登錄用戶,是母嬰平臺寶寶樹敢于對標Costco和阿里的底氣所在。
創(chuàng)業(yè)十年,揚長避短
EW:你剛剛在開會,有什么可以透露的嗎?它會對寶寶樹造成哪些影響?
WHN:我剛才是跟一家美國公司開長途電話會議(編者注:即寶寶樹與美國玩具制造商Mattel的合作事宜),寶寶樹一定會因為這次合作,朝著我們的使命(滿足知識、交流、記錄和購物四個方面需求)邁進一大步,特別是在大健康和教育方面。
EW:為什么把教育和大健康提到了一個重要戰(zhàn)略的高度上?
寶寶樹創(chuàng)始人兼CEO王懷南認為,對用戶需求的滿足,先后次序不能亂,作為社會化電商平臺的寶寶樹,唯有社會在前、電商在后,才能健康發(fā)展下去。
WHN:這是水到渠成的事情了。創(chuàng)業(yè)做了十年了,在這個時間段,我們需要考慮的就不是公司能不能活的問題了,而是這個公司后面十年需要干什么。
EW:與創(chuàng)業(yè)初期相比,今天看待各種問題會有哪些不同?
WHN:創(chuàng)業(yè)這個游戲,在生存期必須做的東西,和在爆發(fā)期、成長期必須做的東西有很大的區(qū)別?,F(xiàn)在我對這個區(qū)別有更深的認識,對創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的拿捏也要成熟很多。
比如,我們創(chuàng)業(yè)一開始也想到了教育。但十年前我們想做教育,可能是一個不系統(tǒng)的、零星的做法,就單純想著自己可以馬上進入教育領(lǐng)域的跑道,做一個運動員。十年后我們做教育,對教育用戶的需求和痛點摸得更確切,我們知道老百姓需要優(yōu)秀的內(nèi)容、科學的指導、有優(yōu)秀的品牌來引領(lǐng)、條件更加便捷、價格一定要親民,但現(xiàn)在,國內(nèi)的早教與人們希望的還有很大差距。
我們進賽道也會更多地利用社會資源。十年前我們可能會把所有的東西都做一遍,但今天,我們知道用戶的需求,知道我們的強項和弱勢,在不足的地方,我們希望有合縱連橫的可能性。
EW:多年下來,自然會做到有的放矢?
WHN:對,你要揚長避短。揚長補短都不太可能,因為那個補的東西不在我們的基因里,不是我們自己的東西。并不是說短板就不用去補,而是要更聰明地補充到自己的體系中,把各種我們沒有的資源和強項以合作的形式添加進來,這樣,事業(yè)成熟的速度能夠快很多。
EW:什么時候認識到揚長補短都不做?
WHN:如果十年分三個階段,我想近三年我們才對自己的長和短有了更客觀的認識。前三年,我們就是一個初出茅廬的團隊,認為我們所進入的行業(yè)隨處都是可以革命的。確實創(chuàng)業(yè)初期沒有這種精神是不行的。中間我們變得更加科學、有規(guī)模,會進入移動互聯(lián)網(wǎng),這是我們彎道超車的機會?,F(xiàn)在,我們認為自己在正面的傳統(tǒng)戰(zhàn)場上已經(jīng)積累了一定的基礎(chǔ),這時就需要高瞻遠矚地看自己未來的使命和事業(yè)。這個時候,你知道和你不知道自己的弱點,還是很不一樣的。有的弱點,在你的后視窗里面根本看不到。當自己的閱歷越多,成長越多,經(jīng)驗越多,甚至失敗越多時,會對這些東西有更多的感覺,有更多敬畏。自己的弱項不要找到機會讓它“發(fā)揚光大”,你要讓別人來幫你,覆蓋掉你薄弱的東西。這些東西我在這三年體會很多。
EW:在這一認知過程中,踩過一些坑嗎?
WHN:每天你都會看到一些現(xiàn)象,聽到一些故事,琢磨一些東西。有些時候不一定你自己踩到一個雷上,但是你會看到別人踩雷。有的時候今天手感不對勁,明天好很多,就是這樣一個自我認知的過程。
就像武功里,你不一定非要跟誰打過一架然后才能學習,一般都是自己在練習。你自己跟自己較勁,自我對抗,自我反思這個地方應(yīng)該這么做,那個地方我以前這么做,這次如果我再做的話,變一個什么陣型更好。到了最后,我想,創(chuàng)業(yè)跟人生一樣,都是一種磨煉,磨到一定程度,10年前沒想通的事情,今天其實很容易想得通。
EW:現(xiàn)在看寶寶樹做電商,算是明智的還是當時切得有點著急?
WHN:電商是非常明智的,再讓我做一次,我也會做這個決定。今天,媽媽在線上購物已經(jīng)是一種生活方式了。寶寶樹要滿足用戶一個個主流需求,母嬰用戶購物的需求是不能忽視的。只是我認為,這個需求的滿足的先后順序要調(diào)好。如果當年寶寶樹就做電商也無可厚非,但是它不會形成一個社區(qū)交流的氣氛。我們認為,社會化的電商,社會在前,電商在后,這樣才能夠比較健康地在一個垂直的領(lǐng)域做下去。
EW:寶寶樹樓下有一個daycare(日托中心)。寶寶樹創(chuàng)業(yè)初期做過daycare,但很快停掉了,現(xiàn)在是打算重新做了嗎?
WHN:我們9年前就做過這個早教,但后來關(guān)掉了,因為我們很快就認識到,這件事情它會是我們創(chuàng)業(yè)第一個3年不必要的荷載。當時的寶寶樹,還沒有到那個體量。創(chuàng)業(yè)者的精力一定要放在一兩個突破點上。我們要管一個線上的寶寶樹,又要引流到線下去做早教,這些東西邏輯通,但實事求是地講,當時我們在人才上,在精力的關(guān)注度上,不可能做這些事情。這件事情擺在9年前就是錯,但擺在今天就是對的。
EW:現(xiàn)在時機成熟了?
WHN:時機2~3年就成熟了,但時機的成熟并不代表你馬上就要做。時機的成熟不僅僅是在戰(zhàn)略上的成熟,也是在人才上的成熟,如果早早地把一個成熟的戰(zhàn)略時機壓在一個不成熟的團隊上,這個事情就崩盤了。
我覺得樂視最近遇到的某種恐慌,不光是資本的壓力,很大程度上是它的版圖擴張沒有跟人才或者是團隊的成長成正比。一個創(chuàng)始人的野心,有很多的局限性,其中一個局限性是資本,另一個是有沒有相匹配的人才,有沒有優(yōu)秀的團隊做支撐。沒有優(yōu)秀的人才和團隊能承載那些事情,在這個時候開工的話,這件事情是很嚇人的。
EW:托兒中心也算是一種O2O。
WHN:它顯然算一種O2O,而且是一種新的零售形式,還是一種新的交流方式。它可以是媽媽和媽媽之間的橋梁,也可以是孩子和孩子之間的橋梁。
關(guān)注創(chuàng)業(yè)風口,亦關(guān)注巨頭轉(zhuǎn)型
EW:很多決定看起來,還是卡著這些風口來做的。
WHN:你遠看會覺得時間點相似,但從內(nèi)部來看,其實2015年無論別人是否這樣做,我都會進軍電商。
根據(jù)“大數(shù)定律”(law of large numbers),當你想到一件事情的時候,世界上總會有幾十個人或者是上百個人想到,假設(shè)有10%的人付諸行動,起碼有一個人可以把這個事情做到一定規(guī)模。所以,我覺得世界上的事情,你遠看和近看還不太一樣。遠遠地看,大家的行動集體化;近近地看,每個人都有每個人的故事。
今天全是共享單車,你去問一問摩拜,它到底受到了競爭對手多少啟發(fā),基本沒有。戰(zhàn)爭打起來之后,互相之間要較勁,但是之前互相之間是不知道的。你想到一件事情要創(chuàng)業(yè),你覺得世界上沒人知道,我敢保證世界上一定有幾百個人在想你想到的事情。
EW:去看這些創(chuàng)業(yè)公司,你有危機感嗎?
WHN:我們一直在關(guān)注著這些創(chuàng)業(yè)公司。前些年,你都會覺得很多創(chuàng)業(yè)公司它會彎道超車。這種小的危機,這種小公司“嘩”一下出現(xiàn)的事情很常見。有些時候你會關(guān)注多一點,有時候關(guān)注少一點,但你想過就比沒有意識到好很多。
EW:現(xiàn)在寶寶樹有多少人?大頭是什么?
WHN:1000多人。大頭有兩個,一個是產(chǎn)品團隊,一個是電商團隊。電商其實是很耗氣力的一個事,即便你沒有自己的倉儲,沒有自己的物流,光是開發(fā),把一個電商運營到品類非常豐富,也得需要幾百人。
EW:我記得2014年,寶寶樹在電商方面最開始是和唯品會合作,為什么后面又變成了聚美?
WHN:我們準備進入電商的時候,對電商的了解非常少。但仔細看,電商其實是一個技術(shù)分工非常細的業(yè)務(wù),所以我們就想,怎么樣把學習的代價減少一點,把學習的時間縮短一點。那時候我們看過了所有的中國電商,最后決定跟聚美合作。因為母嬰在電商端有一個巨大的現(xiàn)象叫做“海淘”,中國海淘做得最好的是聚美,就是這么回事。
EW:這本身也是對趨勢逐步認知的過程?
WHN:對。把忙忙碌碌的事情撇開,你會看實質(zhì)。每家公司有每家公司的絕活兒,聚美的絕活兒叫海淘,唯品會是拿外貿(mào)出口的尾單,然后管理體系非常精準。我們按照我們階段性的需求,向這些人索取我們需要的幫助。
EW:你覺得和聚美的合作怎么樣?
WHN:還很快樂。兩個團隊不一樣,年齡也不一樣,范兒也不一樣,但把這一層撇開,陳歐是一個非常努力的創(chuàng)業(yè)人,努力得不可思議,絕對不是一天到晚在社會化媒體上玩的感覺。他所有的這些活動,和商業(yè)目的結(jié)合得非常緊。
EW:你平時信息獲取的主要途徑是什么?
WHN:好問題。任何一個階段,信息的獲取途徑都在某些程度上決定了人的格局。以前我們自己潛水的時候多,我也不太跟別人交流,覺得這個事情先做完再說。最近,我交流得多一些,五花八門的人我都聊,跟復星郭廣昌聊,跟他旗下的各個醫(yī)療機構(gòu)的負責人聊得非常多,和好未來的張邦鑫聊教育也聊得非常多。我覺得,要把時間分配給公司今天最棘手的事情上,在這件事情上,要讓你的信息入口或者是角色的參考入口開得比較廣一點。
EW:你去海外,一般如何介紹寶寶樹?
WHN:早期,我說我們是母嬰版的Facebook,他就明白了。它是一個社區(qū),但是加入的都是年輕的家長。最近我會說我們是中國家庭的Costco。Costco,雷軍也經(jīng)常提到,它是一個會員俱樂部。我這么向他們介紹,他們會說,你是Costco?這我沒想到。我說是的,我們是中國年輕家庭的Costco,今天兩億的中國媽媽、爸爸以及其他親戚朋友,兩億中國人每個月來到這,我們跟阿里一樣大。然后我說,阿里不一樣的地方是,用戶去那兒是為了買東西,來我這兒是為了獲得育兒的各種幫助。你真的可以把寶寶樹慢慢想成一個會員制的地方。
EW:這個變化是從什么時候開始的?
WHN:也得有一年多的時間了。我越來越覺得,寶寶樹已經(jīng)從一個育兒母嬰的品牌在向一個泛家庭的品牌走;我也越來越覺得,我們承載的東西,從單純的滿足用戶信息加上交流的需求,向著全方位地滿足用戶需求在改變。來到寶寶樹,你可能會覺得它不是商場,因為它基本上是賣信息或者是展示優(yōu)秀的信息,但之后你可能會說,這里的東西都是我需要的。那就表示,我對你的需求的了解已經(jīng)相當精準了。
EW:如果讓你去問Costco問題,你最感興趣的點是什么?
WHN:這家公司由100億美元、200億美元、300億美元到1000億美元,它每一次是怎樣躍上那個最重要臺階的?有什么樣的實質(zhì)性變化?從上次估值崩盤到恢復,再到今天的高成長,這所有的過渡是如何實現(xiàn)的,它的危機是用什么方法解決的?這些是我會問的。
EW:有沒有一個人,他的回答讓你還覺得挺受益的呢?
WHN:在100億美元這個量級上,每個人的回答都非常寶貴。相對來講,中國人對這個問題的回答還稍微弱一點,確實我們有很多人沒有考慮多長久的事。
EW:能具體舉個例子嗎?
WHN:最近寶寶樹使用了一家咨詢公司的服務(wù)。我以前在這種公司工作過,所以我誰也不信,也覺得這東西賊貴,但最后我們用了波士頓咨詢公司。我問他,你們怎么從服務(wù)GE、杜邦這種一百多年的大公司,到現(xiàn)在也開始接納互聯(lián)網(wǎng)的、創(chuàng)業(yè)期的小獨角獸公司了?因為我們也不可能花費很多的費用,你也不太了解我們的東西。
它的危機是怎樣出現(xiàn)的,它怎樣擔心互聯(lián)網(wǎng)公司及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的戰(zhàn)略和它無關(guān)了?幾十年的巨大的優(yōu)秀咨詢平臺也在轉(zhuǎn)型,也在為新經(jīng)濟貢獻著力量,它自身的服務(wù)架構(gòu),甚至報價架構(gòu)也在改變,我覺得這事兒有意思。
EW:他們怎么回答你的?
WHN:更加靈活,更加強調(diào)解決方案。他們會把咨詢員派到公司里,像你的員工一樣工作。他們也在改變,這是巨大的改變。
舉重若輕,業(yè)務(wù)瞄準美國
EW:聽說你打算去美國開設(shè)辦公室。為什么會有這個想法?
WHN:寶寶樹在北美最大的希望不是引進人才,不是引進技術(shù),不是窺伺硅谷動態(tài),我要把寶寶樹開到美國去,我覺得美國的媽媽們正生活在水深火熱之中。美國的媽媽們唯一好的兩點就是,水是干凈的,空氣是清潔的,其他都不如中國的媽媽們,差得遠得不可思議,所以我們得反向侵略一把。我寧愿在美國被美國公司戰(zhàn)勝一把。
我有在美國求學工作十幾年的經(jīng)歷,對我來說,殺回美國是很自然的事情。
EW:怎么看待要發(fā)生的這場仗的輸贏?
WHN:輸了是沒關(guān)系,但是為什么要輸呢,去了就是要贏的。我覺得今天中國互聯(lián)網(wǎng)沒有在海外成功的先例,我們寶寶樹為什么不能打破這個零的紀錄?
EW:寶寶樹的氛圍受到你在谷歌工作的影響了嗎?
WHN:一定受到了它的影響。谷歌對我們每個走過谷歌的人影響都是深遠的。這家公司,在它進入的任何國家,都超過了那個國家高科技領(lǐng)域?qū)σ患覄?chuàng)新公司的了解。今天我說這句話仍然是很空洞的,有的事情你必須在那坐著,你才知道它的創(chuàng)始人對“技術(shù)改變世界”有著多么深遠的認識,以及他們那些奇思幻想是怎樣一步步影響著我們今天的現(xiàn)實。他們曾經(jīng)認為,我們?nèi)瞬恍枰鸺l(fā)射到宇宙中去,做一個梯子一步步爬上去就完了。谷歌跟蘋果最大的不同是,它有十幾萬人,每個人都覺得他能改變世界,而在蘋果,只是那一個人(喬布斯)能。所以谷歌是十幾萬團隊天天往前走。
EW:寶寶樹的投資機構(gòu)里也有很多著名的投資人。在選擇投資人這件事情上,你有什么經(jīng)驗?
WHN:大多數(shù)投資人沒有任何的意義,只是給你帶來一些錢。對于創(chuàng)業(yè)者來說,真正有意義的投資人有兩類:一類是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)而成為投資家的,他真的理解創(chuàng)業(yè)上大家需要的坑坑坎坎的幫助,可以感同身受;另一類是雖然不懂創(chuàng)業(yè)但對創(chuàng)業(yè)人非常尊重,有足夠的耐心和想透了人生,投資完了就靜靜旁觀的。不要再管我,越管越差。如果你找到了好的人,他是不需要管的;如果你沒找到好人,管了也是沒用的。
我有一個大膽的假設(shè),5年以后,中國投資不會像現(xiàn)在這樣了,那些沒做過創(chuàng)業(yè)的投資人不存在了,每一家公司的投資人,起碼領(lǐng)軍人全是成功過或者是失敗過的創(chuàng)業(yè)者。
為什么現(xiàn)在風口一來,投資人就涌入?因為投資人90%都沒有做過產(chǎn)業(yè),就是瞎投。小公司跟著大公司投,大公司跟著超牛逼的公司投,超牛逼的公司跟著一兩個能夠指點未來的人投,指點未來的人自己都不知道他為什么能指點未來。大多數(shù)錢因此浪費掉了。但是我理解為什么這么做。大多數(shù)投資人會想,萬一不投了,它要是成了怎么辦,反而不去想他投了沒成怎么辦。
所以我想,好的投資人一定是獨立思考、不追風,但是真正對創(chuàng)業(yè)保持敬畏的。你沒創(chuàng)過業(yè)沒關(guān)系,你先把保持敬畏心態(tài)的這些人留下,賺錢的人不應(yīng)該是投資家,一定是創(chuàng)業(yè)的人才能成為優(yōu)秀的投資家。事實上也是,沒有聽說過哪個人是因為非實業(yè)的投資做出中國首富來的。
EW:創(chuàng)業(yè)十年,你遇到的最大難關(guān)是什么?
WHN:我覺得,優(yōu)秀的人都會對問題舉重若輕。你15年前問馬云,他會說,我有一天差點投河了,但后來他會說,我沒有困惑的時候。坦率講,我還沒有經(jīng)歷過真的讓我頭疼得不可思議的事,也沒有絞盡腦汁認為公司要完了的時候。
EW:沒遇到過發(fā)不出工資的時候?
WHN:有。大概2012年,我們有一輪融資距離發(fā)不出工資就一個月了。即便那一次,我當時想,發(fā)不出工資也挺好,因為大家就都主動辭職了,辭職了以后,我們網(wǎng)站還在,我們十幾個人管一個網(wǎng)站,已經(jīng)是母嬰領(lǐng)先的網(wǎng)站,不管我們掙多少錢,反正我們就能盈利了。
EW:公司的第一個盈利項目是什么?
WHN:公司第一次盈利我都忘了。我覺得,苦大仇深的創(chuàng)業(yè)者最后都不可能成為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)人才。沒有什么可抱怨的,路全是你自己選的。
EW:如果今天的你遇見剛創(chuàng)業(yè)時的你,有什么話要跟他說嗎?
WHN:創(chuàng)業(yè)這個過程,要享受中間的每一步。如果這會兒想的是七八年后的情況,不妨想得更長遠一點,這是一個15~20年的周期。
寶寶樹創(chuàng)始人兼CEO王懷南簡介:
清華大學文學學士,美國哥倫比亞大學社會學碩士,華盛頓喬治城大學MBA。曾在麥肯錫、寶潔、雅虎、Google等跨國公司擔任高管。2006年年底,王懷南與易趣網(wǎng)創(chuàng)始人之一邵亦波一起,共同創(chuàng)立母嬰社區(qū)寶寶樹。寶寶樹發(fā)展迅猛,現(xiàn)已成為中國規(guī)模最大的母嬰平臺。2016年7月,寶寶樹宣布完成逾30億人民幣融資,正式回歸國內(nèi)資本市場。2017年2月17日,寶寶樹與美國玩具制造商美泰(Mattel)宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,共同進軍早教市場。