梁 健

煙臺銀行股份有限公司

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究

梁 健

煙臺銀行股份有限公司

伴隨著近年來的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和信息科技的飛速發(fā)展，我國的金融業(yè)市場也逐漸實(shí)現(xiàn)了全面開放，加之各種金融中介機(jī)構(gòu)如雨后春筍般迅速地發(fā)展，商業(yè)銀行之間的行業(yè)競爭也隨之演變得愈來愈劇烈。雖然近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)多多少少的不如當(dāng)年景氣，盡管如此，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)仍是銀行業(yè)不可替代的分銷渠道，尤其對于復(fù)雜的零售產(chǎn)品的銷售，物理網(wǎng)點(diǎn)的地位不可取代。隨著金融產(chǎn)品和服務(wù)復(fù)雜性的不斷提升，銀行理財(cái)產(chǎn)品的種類急劇增加，復(fù)雜的交易程序更強(qiáng)烈的要求商業(yè)銀行提供高質(zhì)量、更加人性化的“面對面”的金融服務(wù)。

商業(yè)銀行；網(wǎng)點(diǎn)；轉(zhuǎn)型

1 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)存的主要問題及其成因

1.1 未能真正做到以客戶為中心

由于網(wǎng)點(diǎn)定位和對人員定位的認(rèn)識存在不足，很多商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)在空間布局、服務(wù)體系、業(yè)務(wù)流程等方面更多的是從自身角度出發(fā)進(jìn)行安排，沒能很好的做到以客戶為中心。網(wǎng)點(diǎn)附帶設(shè)備的功能大多是以智能化業(yè)務(wù)流程為目的而設(shè)置的，沒有能夠很好的基于網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況進(jìn)行服務(wù)體系的擬定。甚至有一些網(wǎng)點(diǎn)為了對其工作人員的工作空間與客戶的活動空間比例進(jìn)行合理設(shè)定，發(fā)生了不少在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造后出現(xiàn)封閉式高柜客戶排隊(duì)現(xiàn)象的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，以及開放式低柜和自助服務(wù)區(qū)客戶稀少的局面。

1.2 網(wǎng)點(diǎn)定位單一且產(chǎn)品種類少

近年來，商業(yè)銀行自身所創(chuàng)造和開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品大部分都是“照抄”國外的產(chǎn)品或者說對同業(yè)進(jìn)行“山寨”得來的，真正具有自身特色的創(chuàng)新型產(chǎn)品少。這一問題也不可避免的出現(xiàn)在了很多商業(yè)銀行上。這種大量照搬照抄導(dǎo)致了現(xiàn)在商業(yè)銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象、缺乏獨(dú)特性，進(jìn)而使得銀行的網(wǎng)點(diǎn)在與同行競爭的時(shí)候缺乏一種自己的核心產(chǎn)品。不僅如此，這種照搬的做法還在一定程度上擠壓了同行的市場空間，形成了不良的同業(yè)競爭，損失客戶信心。這些問題都導(dǎo)致了很多商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)在占有著較多資源卻無法貢獻(xiàn)更多的利潤。此外，作為物理性的網(wǎng)點(diǎn)，很多商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的功能定位也比較單一，跟大多數(shù)的銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的主要業(yè)務(wù)一樣，都是以一般存儲、貸款的結(jié)算交易業(yè)務(wù)為主，而很少對銀行所在地區(qū)的不同客戶群體的不同需求層次進(jìn)行有針對性的業(yè)務(wù)范圍設(shè)置，并且在多年的發(fā)展歷程中，其營業(yè)業(yè)務(wù)種類沒有出現(xiàn)太大變化，都是一些比較偏于大眾化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，沒有很好的結(jié)合地域發(fā)展情況開發(fā)新的產(chǎn)品和金融業(yè)務(wù)。

1.3 網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為其正常運(yùn)營業(yè)務(wù)、產(chǎn)品銷售以及提供金融服務(wù)的重要物理途徑和前沿陣地，以及商業(yè)銀行賺取利潤的重要窗口，其布局規(guī)劃的合理與否，將會直接影響商業(yè)銀行的利潤獲取以及經(jīng)營管理的方案。除了上述兩點(diǎn)之外，很多商業(yè)銀行的決策層在過去的建設(shè)歷程中對其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局缺乏整體統(tǒng)一規(guī)劃也是現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)問題的重要原因之一，這是由于過去的布局者缺乏發(fā)展性的眼光，網(wǎng)點(diǎn)布局未跟隨城市發(fā)展、擴(kuò)建的腳步，同時(shí)也未能夠與周邊經(jīng)濟(jì)資源協(xié)調(diào)一致等因素導(dǎo)致的。

2 做好城市商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的對策

2.1 做好營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

1)加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)選址工作。以銀行中長期發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，從營利的角度出發(fā)，針對企業(yè)客戶、行政事業(yè)單位客戶、大型社區(qū)、高端小區(qū)、開發(fā)區(qū)、專業(yè)市場及中小企業(yè)聚集地區(qū)進(jìn)行選址。2)加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能劃分。根據(jù)不同位置特點(diǎn)、不同業(yè)務(wù)規(guī)模、不同客戶群體的要求，建立全功能型網(wǎng)點(diǎn)、銷售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)、交易服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)、對公網(wǎng)點(diǎn)，另外還有獨(dú)立的理財(cái)中心、財(cái)富管理中心等。3)加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部格局改造。按照全功能型、銷售服務(wù)型和交易服務(wù)型三類網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)改造和裝修。從以封閉式柜臺為主的建設(shè)格局轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄗ稍兎?wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、客戶休息區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)、封閉式服務(wù)區(qū)、開放式服務(wù)區(qū)、理財(cái)區(qū)和后臺辦公區(qū)等功能式的組合布局。

2.2 推進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程重組

1)在管理流程整合上。依托總行設(shè)定的架構(gòu)，對績效管理實(shí)現(xiàn)條線化管理，對專業(yè)隊(duì)伍實(shí)施有效的專業(yè)化管理。轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，建立以市場和客戶為中心，營銷、管理、核算緊密結(jié)合的，面向客戶、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、競爭有力的營銷服務(wù)體系；建立信息完備、分析準(zhǔn)確、保障有力的核算體系，完善責(zé)權(quán)分明、運(yùn)作高效、控制有力的管理體系。2)在業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一上。在業(yè)務(wù)操作流程上，優(yōu)化對公、對私客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)操作流程，提高業(yè)務(wù)效率和服務(wù)水平，對客戶實(shí)施分層服務(wù)，為中高端客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為大眾客戶提供便捷服務(wù)。

2.3 加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)

一是調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)操作人員和營銷人員結(jié)構(gòu)，大力提高營銷類崗位比例，壓縮網(wǎng)點(diǎn)操作人員占比，調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)崗位、人員結(jié)構(gòu)，加快專業(yè)營銷隊(duì)伍建設(shè)；二是通過不同的客戶經(jīng)理隊(duì)伍維護(hù)不同層次的客戶群體，大堂經(jīng)理主要負(fù)責(zé)客戶分流、客戶識別和產(chǎn)品推介。三是制定專業(yè)營銷隊(duì)伍統(tǒng)一的任職資格、準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和考核標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)提高網(wǎng)點(diǎn)營銷人員薪酬水平。

2.4 加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型文化建設(shè)

一是打造過硬的執(zhí)行文化，只有從上到下一以貫之，克服困難，不打折扣，才能確保取得實(shí)效。二是建設(shè)強(qiáng)有力的績效文化。三是強(qiáng)化全面的合規(guī)文化。加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，建立全行、全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，將員工合規(guī)意識深入貫徹進(jìn)員工工作當(dāng)中。城市商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提升核心競爭力的必由之路，通過轉(zhuǎn)型提高網(wǎng)點(diǎn)盈利水平和管理水平，把業(yè)務(wù)操作型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)銷售型網(wǎng)點(diǎn)。最終全面提高網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)能力和產(chǎn)品營銷能力，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)綜合效益最大化。

3 結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的迅速發(fā)展，人們對金融工具的需求越來越多，傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已不再是唯一選擇，網(wǎng)上銀行、電話銀行、ATM等新型渠道快速發(fā)展，分流了不少營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)。不過營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)仍是商業(yè)銀行維護(hù)中高端客戶、銷售高盈利產(chǎn)品不可替代的最重要的渠道，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行提高核心競爭力的重要措施。作為商業(yè)銀行中重要力量的城市商業(yè)銀行，其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就顯得十分必要。

[1]李慶萍.商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究[J].農(nóng)村金融研究，2010，01：61-65.

[2]中國工商銀行江蘇省分行課題組，萬輝.國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究[J].金融縱橫，2014，10：16-24.