經(jīng)　文

公司把最優(yōu)秀、經(jīng)驗最豐富的主管，放在最成熟、最賺錢的事業(yè)上，這個做法看起來合情合理。但美國ＩＢＭ公司從５年前開始，對此進(jìn)行了調(diào)整。

公司最成熟、最賺錢的事業(yè)是目前營收的主要來源，然而公司的未來卻很有可能落在具風(fēng)險的新事業(yè)上。如果只看重眼下的市場，把現(xiàn)在不起眼的新事業(yè)丟給沒有經(jīng)驗的員工，這樣的目光其實是過于短淺的。因此，ＩＢＭ決定大膽培養(yǎng)新事業(yè)，而且讓最優(yōu)秀的員工負(fù)責(zé)。

ＩＢＭ開發(fā)新事業(yè)大致采取以下四個步驟：

第一步，尋找對公司而言全新的領(lǐng)域，它應(yīng)該是５～７年內(nèi)，有可能成長為利潤高達(dá)幾十億美元的事業(yè)（ＩＢＭ稱其為逐漸顯現(xiàn)的商機，簡稱ＥＢＯ）；

第二步，由一流人才領(lǐng)軍。鎖定一個ＥＢＯ之后，ＩＢＭ把它交給一名優(yōu)秀主管，放手讓他去做。這名主管要從無到有，為公司創(chuàng)造出一個全新的大事業(yè)；

第三步，從小開始。在沒有完全了解新事業(yè)前，ＩＢＭ不會投入太多資源，有時候，公司只搭配給負(fù)責(zé)主管一位同事，給他們小筆預(yù)算，讓他們自己運用公司龐大事業(yè)能力，找出新事業(yè)的潛力。然后，公司會通過小規(guī)模的測試了解新事業(yè)是否可行，從而決定是否進(jìn)行大筆投資；

第四步，尋找新方法來衡量結(jié)果。一開始，ＩＢＭ不用營收和利潤來衡量新事業(yè)的成敗，而是看市場測試的結(jié)果。但一旦發(fā)現(xiàn)新事業(yè)真的不成功，會迅速將之結(jié)束，并為負(fù)責(zé)主管另外尋找其他職務(wù)。

這個做法到今天為止成果豐碩。５年來，ＩＢＭ推動了２５個ＥＢＯ，其中２２項成功推動，每年為公司帶進(jìn)１５０億美元的營收（這個數(shù)字每年還以４０％的速度增長）。ＩＢＭ認(rèn)為，新做法的影響不只是在營收上，它同時也改變了企業(yè)文化，讓ＩＢＭ更愿意去嘗試，也更愿意接受失敗。