□ 趙賽波

（湖南稅務(wù)高等?？茖W(xué)校，湖南 長沙 410116）

管理者必須提高有效性*

□ 趙賽波

（湖南稅務(wù)高等?？茖W(xué)校，湖南 長沙 410116）

有效性是管理工作最基本的要求，是衡量管理者工作好壞的唯一標(biāo)志。從管理工作缺乏有效性的現(xiàn)狀出發(fā)，分析有效性缺失的原因，并從注重貢獻(xiàn)、掌控時間、用人之長、有效決策四個方面提出提高管理有效性的辦法和途徑。

有效性；貢獻(xiàn)；用人；時間管理；有效決策

一、有效性是管理工作的一種特殊要求

管理工作必須具備有效性，必須有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，有利于組織的成長壯大，有利于組織的良性發(fā)展。管理者要做對的事情，什么是對的事情，就是做的事情必須具備某種有效性。正如醫(yī)生給病人吃藥，必須有利于健康的恢復(fù)，否則就是吃錯藥了。管理者的成果不是某種具體物化的東西，而是一種知識產(chǎn)品，它必須能為組織所用，作出某種貢獻(xiàn)，提供某種有效性。否則，管理工作毫無意義。有效性是管理工作的一種特殊要求，是衡量管理好壞的唯一標(biāo)志。和管理者不同，執(zhí)行者是把事情做對，也就是按照一定的要求把事情做好。執(zhí)行者的成果是某種產(chǎn)品或勞務(wù)，講究質(zhì)量和效率。衡量執(zhí)行者工作的好壞是在保證質(zhì)量的前提下效率的高低。

執(zhí)行者的問題是效率問題，不是有效性問題。執(zhí)行者按照管理者的指令把事情做好做快就行了，講究的是效率和質(zhì)量。至于事情對不對，對組織有沒有好處，那是有效性問題，是管理者的事。但是我們常常搞錯了，談到執(zhí)行力的問題，認(rèn)為這是執(zhí)行者的事，喜歡打執(zhí)行者的屁股，責(zé)怪執(zhí)行者執(zhí)行不力。事實上，所謂執(zhí)行不力是指工作無法有效推動，有令不行、有禁不止，是管理失效的結(jié)果。這是一個有效性問題，是管理者無能，板子應(yīng)該打在管理者的屁股上。

管理者的問題是有效性問題，不是效率問題。我們常常說管理者要提高管理效率，是管理者通過有效的管理來迅速推動工作，提高組織效率。所以管理效率的重點不在于管理者干了多少事，推出了多少管理舉措，而在于管理者的工作是否對組織有貢獻(xiàn)，是否具備有效性。如果缺乏有效性，管理者就算干的事再多，也是毫無意義的。

二、管理工作缺乏有效性

管理者的工作到底有沒有效，這事只要看看結(jié)果就知道了。一個領(lǐng)導(dǎo)離任時，不管他的述職報告有多精彩，說他有多少豐功偉績，只要與他上任時對比一下，看看單位有沒有進(jìn)步，隊伍有沒有改善，人的思想覺悟有沒有提高，執(zhí)行力有沒有加強(qiáng)，就知道他的管理有沒有效，有沒有貢獻(xiàn)。

加強(qiáng)管理，我們已經(jīng)喊了幾十年了，天天喊加強(qiáng)、年年有創(chuàng)新，各種管理方法和手段接鍾而來，花樣百出，叫人眼花繚亂。我們現(xiàn)在比任何時候都重視管理工作，好好想一想，我們的組織到底有多大的進(jìn)步、有多大的起色呢？是進(jìn)步了，還是跟原來差不多，甚至倒退呢。

現(xiàn)在好多單位上班必須按指印。通過按指印來督促人家上班，管理加強(qiáng)這么多年，連最基本的紀(jì)律都不能自覺遵守了，這樣的管理難道是有效的嗎？這樣的狀態(tài)管理者難道不感到悲哀嗎？想起我開始上班的那些年，哪有按指印這事，人人都能自覺按時到崗，要是遲到了就會臉紅，覺得不好意思。因為遲到耽誤的工作，一定會自覺加班，把事情做好才回家，哪里需要別人監(jiān)督和催促呢？任何一個單位，只要到了開始強(qiáng)調(diào)考勤、打卡等紀(jì)律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。因為一個走上坡路的單位，人人不待揚鞭自奮蹄。

《道德經(jīng)》上說：“太上，不知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之。”最好的領(lǐng)導(dǎo)是感覺不到存在的領(lǐng)導(dǎo)。想想也是，感覺不存在，一切都井然有序，這是多么高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)啊。排第二位的領(lǐng)導(dǎo)是被人贊揚的領(lǐng)導(dǎo)。排在第三位的領(lǐng)導(dǎo)是被人畏懼的領(lǐng)導(dǎo)。最差的領(lǐng)導(dǎo)是讓人拿在嘴上天天罵的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在稅務(wù)系統(tǒng)大力推行績效考核和數(shù)字人事，我們的確需要考核，但一定要考得好，但如果把人家考得怨聲載道，不堪其擾，為了靚麗的考核指標(biāo)不惜絞盡腦汁弄虛作假，這樣的考核恐怕就有問題了。

我們也經(jīng)常強(qiáng)調(diào)制度管理，現(xiàn)在制定的制度比以前任何時候都多?？捎中Ч绾文兀恐贫仁盏搅撕芎玫男Ч麊?？有幾條制度是真的？有幾條制度在起作用？想想過去工作，干勁比現(xiàn)在大，也不需要多大的獎勵，領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚，一種精神獎勵，足以讓人鼓足干勁，打起精神來?，F(xiàn)在呢，什么都得講價錢了，有錢能使鬼推磨，甚至有錢鬼也不來推磨了。

我們年年都有新舉措、新辦法，年年都有新花樣，搞得轟轟烈烈，好象管理上了個新臺階，進(jìn)入了一個新境界?？勺屑?xì)想一想，真正有效的有多少？稅務(wù)文化建設(shè)搞了好多年了，現(xiàn)在都有文化了嗎？我看不見得。干部的怨氣、牢騷和不滿的聲音不小，精神面貌和工作干勁不見得提高了多少。新領(lǐng)導(dǎo)一來，往往會另起爐灶，帶來一套新搞法。但好多都是始亂終棄，開始的時候一片忙亂，最終人走茶涼，不能堅持而放棄。

管理缺乏有效性，原因在哪呢？

從傳統(tǒng)看，管理一開始就是把提高勞動效率作為管理工作的邏輯起點，忽視了有效性問題?？茖W(xué)管理之父泰羅就是為了改善當(dāng)時勞資雙方在利益分配上此長彼消的對立關(guān)系，通過思想革命，變分蛋糕為把蛋糕做大，利益的蛋糕做大了，大家都能多分到一點，彼此都有利益。如何把蛋糕做大？就得提高效率。于是，以動作時間研究為特征的科學(xué)管理應(yīng)運而生，勞動定額、計件工資制、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、流水作業(yè)，就是這個時期的產(chǎn)物。福特公司當(dāng)年的那個T型轎車，采用流水線生產(chǎn)后，產(chǎn)量大增，利潤滾滾而來。自此以后，管理者一直把主要精力放在提高效率上，人們關(guān)注的是執(zhí)行者的效率和質(zhì)量，卻很少有人關(guān)注管理者的有效性，忘記了有效性才是管理工作的根本。

從管理工作的實踐來看，管理工作的特殊性給提高有效性帶來種種困擾。

首先，管理工作的有效性往往難以評價，從而導(dǎo)致有效性問題沒有得到足夠的重視。關(guān)于體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和制度，從工程設(shè)計到質(zhì)量控制，但是這種衡量方法和制度，并不能適用于知識工作。我們無法對作為知識工作者的管理者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。其次，管理者往往是組織的“囚徒”。組織像個牢籠，管理者身處其中難以動彈。一方面，管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。每一個人都可以隨時來找他，而他卻無法拒絕。另一方面，管理者往往被迫忙于“日常運作”，被一連串的事務(wù)所左右，這些事情的發(fā)生又往往意想不到。事務(wù)紛繁復(fù)雜，分不清楚哪些需要優(yōu)先考慮，哪些可以暫緩處理。他窮于應(yīng)付，難以擺脫，去集中精力考慮有效性問題。第三，管理成果要求“被利用”。管理者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，而是知識、創(chuàng)意和信息。這樣的產(chǎn)品本身并無用途，只有通過另外的人，把他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，它們才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的東西。因此，管理者是否具備有效性，在很大程度上取決于別人的利用程度，而不在于管理者本身。第四，組織“內(nèi)部”的束縛。管理者身陷于一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。每一位管理者，通?？傄詾榻M織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實。即使他要認(rèn)識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。但恰恰是，在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。比方，企業(yè)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?；施教機(jī)構(gòu)的成果，體現(xiàn)在學(xué)員身上；稅務(wù)部門的成果，體現(xiàn)在稅收任務(wù)的完成及納稅人納稅遵從的情況。而外部情況往往是很難把握的，對于外部情況的了解，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。在股市里真正賺錢的人，不是那些知道趨勢的人，而是知道趨勢轉(zhuǎn)折的人。對這種轉(zhuǎn)變，必須有所察覺，而這種察覺，往往很難。

三、管理者提高有效性的途徑

無論如何，管理者必須卓有成效，忽視管理有效性的局面必須得到改變。

（一）注重貢獻(xiàn)

有效管理者一定注重貢獻(xiàn)，要常自問：“對于我工作的單位，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”管理者必須要有注重貢獻(xiàn)的自覺性，自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。可是大多數(shù)管理者都做不到這一點。他們也許重視勤奮，埋頭苦干，但忽略成果。

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，想到的是整體的績效，具備全局意識。管理大師德魯克講過一個三個石匠的故事：有人問三個正在干活的石匠在做什么。第一個回答說：“我在掙錢過日子?！钡诙€說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠抬起頭來，眼中閃爍著光芒，說：“我在蓋一座大教堂?！睂Φ谝粋€石匠來說，工作只是為了掙錢。第二個石匠雖有更高目標(biāo)，也只是限于把事做好。而第三個石匠卻有看到了全局，想到的是貢獻(xiàn)。

重視貢獻(xiàn)，才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會凡事都想到服務(wù)對象。作為企業(yè)，就會想到顧客；作為施教機(jī)構(gòu)，就會想到學(xué)員；作為稅務(wù)機(jī)構(gòu)，就會想到國家的利益和如何為納稅人服務(wù)。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。

重視貢獻(xiàn)，會讓人不去安于現(xiàn)狀，而是沒法去挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。

（二）掌控時間

在我們利用的資源里，時間是最為稀缺的資源。因為缺人可以招聘，缺錢可以籌措，唯獨時間是招不來借不來的，過去了就沒有了，時間不可再生。作為“組織的囚徒”，管理者能擁有自我支配的時間并不多，常常會覺得時間不夠用，感受到時間壓力。加強(qiáng)時間控制，顯得尤為重要。

加強(qiáng)時間管理，很重要的一點就是要學(xué)會取舍，知道哪些事情該做，哪些事情不該做。一般來說，我們所面對的事務(wù)，可根據(jù)緊急性和重要性分為四類。第一類是不緊急、不重要的事務(wù)，這些事完全浪費時間，無助于成果。對于各類事務(wù)，要逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認(rèn)為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。第二類是很緊急、不重要的事務(wù)。面對這類事務(wù)，我們要好好想一想：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”多年來在管理方面都在研究授權(quán)問題，但授權(quán)的意義還不夠明了。有人認(rèn)為，所謂授權(quán)，就是“我的”工作應(yīng)由別人來做。這顯然是錯誤的，因為你既拿了薪水，就該做你自己的工作；也有人認(rèn)為，充分授權(quán)之后，最閑散的經(jīng)理人員便應(yīng)該是最好的經(jīng)理人。這樣的看法不但荒唐，而且也是不道德的。授權(quán)的真正意義是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。第三類是不緊急、很重要的事務(wù)。這類事務(wù)必須要做，而且要做好。要經(jīng)經(jīng)常做、有計劃地做。誰能總在做重要的事情，誰的時間就管理得好。第四類是很緊急、很重要的事務(wù)。這是馬上要做的事情。有些是臨時性突發(fā)性的事，而大部分則是由于拖拉，把原本不緊急的重要事情變得很緊急。

總之，管理者應(yīng)該在事務(wù)之間作出取舍。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可。大膽減少自己的工作，真會出問題嗎？只要看有些管理者雖然身患重病，甚至于身有殘疾，仍能干得有聲有色，就可知道這種顧慮是多余的。

（三）用人之長

有效管理者應(yīng)能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長，用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。一個人能做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。

要用某人的長處，最簡單的做法是因人設(shè)事，而實際上我們不能這樣做。這就為用人之長帶來了難度。為什么不能因人設(shè)事，很簡單，組織不是俱樂部，不是興趣小組，組織的目的是完成任務(wù)，必須以事為中心，而非以人為中心。

管理者要善于發(fā)掘人的“潛能”。所謂潛能，是潛在的能力，因為是潛在的，需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。如何發(fā)現(xiàn)人的潛能，我們往往依靠人才考核機(jī)制。盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評過。情況通常是這樣的：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視為無用的廢紙。

據(jù)說考評制度及其指導(dǎo)思想，是可以發(fā)掘人的“潛能”的，然而，很多情況下，績效考評是多做多錯、少做少錯、不做不錯。因為我們在考核的時候，不是在發(fā)現(xiàn)人的潛能，而是在挑人家的毛病。我們不斷地挑人家的毛病，卻不知道人家的長處在哪里。因此，有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。他必須學(xué)會正面思維，站在積極的角度去評價人。必須了解下面的問題：哪些方面他的工作確實做得很好？哪些方面的工作可能會做得更好？為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？據(jù)此，我們可以知道他具備哪種類型的能力。甚至，我們還可以知道他是哪種類型的氣質(zhì)。

管理者還要能夠容人之短。人總是會有缺點的，而且往往難以改變。世界著名民意調(diào)查公司蓋洛普用了25年的時間來對全球100萬名員工和8萬名經(jīng)理進(jìn)行訪談討論人的可朔性問題。他們的結(jié)論是：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)人的缺陷而枉費心機(jī)?！比苏娴牟荒芨淖儐?？對此我們也許有不同的看法，但有一點是可以認(rèn)可的，人的確難以改變。正因為人的缺點和短處幾乎是不可能改變的，管理者就要學(xué)會容人之短。人際關(guān)系專家們有一句俗語：“你要雇用一個人的手，就得雇用他整個人?！蹦阋靡粋€人的長處，就要容忍他的不足。我們可以設(shè)置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。人的長處可在組織中產(chǎn)生實效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。

（四）有效決策

有效管理者在決策時必須遵循滿意原則。美國行政學(xué)家西蒙是現(xiàn)代決策理論創(chuàng)始人，1978年因提出“有限理性”之說獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。他認(rèn)為：“由于決策者受主觀認(rèn)識能力的限制，不可能追求到‘最理想、最優(yōu)化’的決策，只能追求在當(dāng)時條件下‘令人滿意’的決策?！蔽髅稍谶@里提到了有限理性和滿意準(zhǔn)則問題。認(rèn)為人并沒有那么厲害，找不到最好的，只要過得去，基本滿意就行了?，F(xiàn)實世界是復(fù)雜的，而人的理性是有限的，決策者通常難以在事發(fā)之前洞察秋毫，成竹在胸，大智大勇，瀟灑神明，找到最大最金黃的麥穗。而實際上是邊干邊看、邊想邊改，跌跌撞撞，摸著石頭過河，在不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整中最終找到滿意的答案。明明知道自己不夠聰明，決策者卻偏偏在茫茫麥田里，成天琢磨著去尋找最大最金黃的麥穗，那真的是很傻很天真。

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1008－4614－（2017）03－0031－04

2017－5－11

趙賽波（1962—），男，湖南益陽人，管理學(xué)碩士，湖南稅務(wù)高等?？茖W(xué)校教授，專業(yè)研究方向為管理學(xué)。