林華鑫

福建龍凈環(huán)保股份有限公司

煙氣脫硫項目EPC總承包模式下的施工管理

林華鑫

福建龍凈環(huán)保股份有限公司

本文主要是根據(jù)EPC的管理理論，研究了EPC總承包工程的策劃及如何對“進度、質(zhì)量、費用、安全”四大管理目標進行控制，并對管理是否有效進行了一定的分析，得出在EPC管理模式下，把控好整個過程中所需要的花費，讓設計、施工、采購三個環(huán)節(jié)很好的有機結(jié)合在一起，在保證工程施工質(zhì)量的前提下，可以使工程的進度進行深度的交叉，能有效的縮短工程建設的總周期，同時工程造價也會相對的隨之降低，確保業(yè)主和承包商獲得的利益能實現(xiàn)最大化，為煙氣脫硫EPC工程建設管理樹立了一個值得參考的管理模式。同時對煙氣脫硫工程在應用EPC管理模式時出現(xiàn)的一些問題和解決的辦法進行了分析，最后提出了一個在燃煤電廠煙氣脫硫中可應用這個管理模式的建議。

EPC；脫硫煙氣；項目目標控制

1 項目工程概況

哈爾濱某項目2×600MW機組，在工期只有兩個多月的情況下，新建電袋及濕法脫硫裝置，實現(xiàn)了超低排放的效果，在168試運期間，系統(tǒng)運行正常，數(shù)據(jù)波動穩(wěn)定，并在機組投運一個多月后很快順利的通過了環(huán)保驗收，在基準氧含量6%的條件下，煙塵、二氧化硫、氮氧化物排放濃度分別不高于5毫克/立方米，35毫克/立方米，50毫克/立方米，省環(huán)保廳公告表示其排放達到燃煤機組排放水平。

2 EPC總承包組織機構(gòu)

該脫硫項目采用的是國際上通用的矩陣式管理制度，項目管理部由多個部門構(gòu)成，統(tǒng)一由項目經(jīng)理負責，包括設計部、施工部、質(zhì)保部、財務部等。其中施工部是由多個的專業(yè)的工程師和資料的管理人員組成。

3 EPC模式在各階段脫硫技改工程管理中的應用

3.1 EPC模式在工程準備階段的應用

3.1.1 EPC總承包組織機構(gòu)設置

EPC的總承包模式下，要想實現(xiàn)項目的計劃和目標，最重要的基礎是項目部的組織機構(gòu)。A公司特別成立了項目部組織機構(gòu)，就是為了促進電廠煙氣脫硫技改工程可以按照順序來進行。根據(jù)公司所持有的資源，對公司項目管理的經(jīng)驗進行考慮，A公司對矩陣式的組織管理進行改進，新建立了項目部組織機構(gòu)，這樣可以使各個部門能夠協(xié)調(diào)的進行工作。

3.1.2 項目工作結(jié)構(gòu)分解

根據(jù)該項目的具體情況，采用WBS的理論，將工作進行逐級的分解，通過加入有關的管理模式和管理的手段，對目標進行全程的跟蹤，并對施工進度進行有效的控制，這樣可以使項目的各個部分都很獨立，但是又能很全面，有利于責任的分配與落實。

3.2 EPC模式在工程施工階段的應用管理

3.2.1 工程項目進度計劃管理

采用的技術是滾動化的，一個周期為三個月，編制出三個等級來對進程進行控制，還要每隔一段時間換版，對工程的進度進行動態(tài)的控制。在對三級進度計劃進行編制時，可以得知每個時間段內(nèi)的工程狀況，對重點的部分能夠進行有效管理，并可以根據(jù)它進行詳細的安排和編制施工作業(yè)。

3.2.2 進度管理

要對進度管理有一定的預見。通常情況下，脫硫項目的場地都十分狹小，必然涉及到許多交叉作業(yè)的施工，但是每個分包商都只會考慮自己的那一部分利益，所以施工部門要對整體進行考慮，合理對各個分包商工作進行安排，以此來保證項目的整體進程。管理好進度最重要的是控制里程碑點，對關鍵路徑上的工作進度要嚴格的進行控制。里程碑一般分為兩種狀況，重要的和一般的，一定要科學合理的對它進行設置，要想保證里程碑的進度就要進行大力的獎勵和懲罰的措施，在給他們壓力的同時，又鼓足他們的動力。施工部要想對進度進行管理，不僅圖紙要完善，設備也要符合要求。如果設計不出來，沒有設備，或者設計的圖紙有缺陷，到貨的設備也有缺陷，就會延誤施工的進度。所以專業(yè)工程師在對現(xiàn)場的施工進行管理時，必須要提前反映情況，防止施工被延誤。如果出現(xiàn)了問題沒有辦法解決，就要及時的分析具體的情況并改正。

3.2.3 工程項目成本管理

在EPC的模式下，工程總承包商一般會將工程的項目進行分包，把工程的項目施工分給分包商，在這個過程中，施工分包商的積極性會受到成本的約束，所以，成本管理是非常重要的。為此，A公司成立了項目的成本控制體系來對成本進行了控制。

3.2.4 工程項目質(zhì)量管理

EPC模式要對脫硫工程的質(zhì)量進行控制，不僅可以通過設立管理控制點來確保脫硫工程的質(zhì)量，還可以通過采取一些調(diào)查方法來對質(zhì)量進行監(jiān)控。為了分析現(xiàn)在這個階段質(zhì)量的具體狀況，應要求施工單位定期的上報質(zhì)量檢查日志，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并解決。

3.2.5 安全管理

該脫硫工地成立了安全工作委員會來對工地進行巡邏檢查，防止出現(xiàn)安全問題。另外，一些重要的作業(yè)中所使用到的大型機器，施工單位要提前拿出施工方案，并經(jīng)過項目經(jīng)理審查后才可以進行。

3.2.6 物資管理

安裝時會有很多的設備進入工地，所以貨物的接收和存儲是非常麻煩的，要安排專門的人員進行接收并及時開箱清點，做好記錄，以此來保證貨物的質(zhì)量，防止出現(xiàn)少貨、貨物損傷等質(zhì)量問題。

3.2.7 資料管理

項目管理進行完善需要涉及到大量的文件，因此施工部需要配備專門人員對文件進行整理及歸檔。

3.3 項目竣工階段

施工結(jié)束后，要及時的與業(yè)主做好移交的工作，以便業(yè)主的運行及維護人員能及時適應好新的系統(tǒng)，而項目內(nèi)部的參與人員就需要對工程進行總結(jié)。

4 結(jié)論與建議

對于項目管理來說，如何運用人和制定合理的管理制度尤為重要。項目團隊成員需在第一時間精讀合同和協(xié)議，盡快適應并熟悉現(xiàn)場環(huán)境，根據(jù)現(xiàn)場情況，及時制定合理的管理制度，對于出現(xiàn)的問題要認真研究，及時解決。沒有規(guī)矩，不成方圓，施工管理需有理有據(jù)，要嚴格按照管理制度。項目團隊成員如果能夠清晰認識自己的責任、權利和義務，相互配合，相互理解，相互支持，便可使項目管理高效化。

煙氣脫硫項目施工場地小，設備安裝要求高，工期緊張，所以要求施工方的施工管理部門能夠進行嚴格，科學的管理，保證安全的前提下，同時保證質(zhì)量和工程進度，使效益最大化。而該電廠煙氣脫硫的成功經(jīng)驗就可以被借鑒。

[1]張立國.火電施工EPC項目安全管理探討[J].中國電力教育,2014(9):220～221.

[2]沈美菊.EPC總承包模式下石化工程項目總承包商施工質(zhì)量管理研究[J].化工管理,2014(14):263～264.