陳晗

【摘要】20世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了兩個(gè)跨越性的發(fā)展，一是經(jīng)濟(jì)全球化，二是跨國(guó)公司的并購(gòu)，由國(guó)內(nèi)像國(guó)外逐漸發(fā)展，從而引發(fā)了全球性企業(yè)并購(gòu)的浪潮。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，企業(yè)海外并購(gòu)交易活動(dòng)逐漸成為企業(yè)拓展市場(chǎng)和獲取資源以及競(jìng)爭(zhēng)力的一種重要手段。在2008年一場(chǎng)金融危機(jī)席卷全球，不少企業(yè)陷入困境，但破產(chǎn)企業(yè)中也有很多具有超前的技術(shù)或者理念，并購(gòu)這些企業(yè)可能會(huì)帶來(lái)利益也可能會(huì)自取滅亡。如何進(jìn)行這種具有極大風(fēng)險(xiǎn)的行為。如何辨別海外并購(gòu)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，采取何種措施去降低甚至規(guī)避海外并購(gòu)中帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這已經(jīng)成為需要進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)迫在眉睫的需求。

【關(guān)鍵詞】海外并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)管理 流程管理

一、企業(yè)并購(gòu)的定義

并購(gòu)的內(nèi)涵比較廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）.兼并通常有兩張意義，一種廣義一種狹義。狹義上的兼并是指被兼并的公司在兼并之后不在存在而兼并方的公司繼續(xù)保留。廣義上的兼并一般指新設(shè)兼并，指多個(gè)（兩個(gè)或者兩個(gè)以上）的公司兼并，都不保留原公司而是新建立一家公司。

收購(gòu)的核心則是對(duì)一家公司或者企業(yè)進(jìn)行控制，主要的目的是企業(yè)的控制權(quán)。收購(gòu)者一般可通過(guò)現(xiàn)金、股票、證券等完成收購(gòu)，取得被收購(gòu)方的企業(yè)控制權(quán)。收購(gòu)是企業(yè)之間投資的主要形式之一。

由于收購(gòu)和兼并的內(nèi)涵非常接近，所以合稱為并購(gòu)。

二、企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因分析

（一）市場(chǎng)原因

隨著企業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力不斷的進(jìn)步，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就已經(jīng)趨向于飽和。競(jìng)爭(zhēng)就是愈演愈烈，企業(yè)如果想極大化的獲取利潤(rùn)，就必須要尋求海外并購(gòu)?fù)卣故袌?chǎng)和提升技術(shù)。

眾所周知，獲利最大的方式就是壟斷。理論認(rèn)為，企業(yè)在壟斷方面的程度越高，時(shí)間越長(zhǎng)，可以獲取的利益就越大。而海外并購(gòu)則可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲取一定的壟斷資本。

（二）管理引進(jìn)

我國(guó)企業(yè)發(fā)展起步較晚，先進(jìn)的管理理念和技術(shù)還不夠成熟。進(jìn)行海外并購(gòu)可以快速的獲取和了解國(guó)外的管理理念和管理技術(shù)，這樣可以加快我國(guó)企業(yè)的核心能力的形成。

（三）技術(shù)支持

新技術(shù)的開(kāi)發(fā)是一個(gè)漫長(zhǎng)的投入過(guò)程，而我國(guó)在新技術(shù)方面的起步又太晚。自主研發(fā)很難追上國(guó)外企業(yè)。并購(gòu)就成了一種較為方便的方式。

三、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)案例

企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的原因在哪里？因?yàn)椴①?gòu)可以實(shí)現(xiàn)1+1>2的概念。但由于各種原因，可能經(jīng)常有來(lái)自中國(guó)的并購(gòu)方和海外的被并購(gòu)方之間存在著巨大的差異，導(dǎo)致并購(gòu)不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)1+1>2，甚至還出現(xiàn)了惡化（1+1<2）的情況。比較著名的例子就是TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)。TCL在收購(gòu)?fù)臧柨ㄌ刂蟪霈F(xiàn)了嚴(yán)重的整合問(wèn)題。在工作時(shí)間額問(wèn)題上面，TCL本土的員工經(jīng)常加班，但是原阿爾卡特的員工卻沒(méi)有這樣的習(xí)慣。在工資待遇上面也有很大的爭(zhēng)議，TCL是貫徹多勞多得的理念，固定工資較低但業(yè)務(wù)加成比較高。而阿爾卡特則是典型的西方理念，較高的固定工資和較低的業(yè)務(wù)加成。最嚴(yán)重的是銷(xiāo)售方式也有很大的差異。TCL是利用大量的資金進(jìn)行“狂轟濫炸”式的終端銷(xiāo)售。而阿爾卡特的銷(xiāo)售人員則基本不進(jìn)行終端銷(xiāo)售，他們的銷(xiāo)售方式一般是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商代理的模式。有著眾多巨大的差異，TCL總部派去管理的高層人員形同虛設(shè)也就情有可原。

能否實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的有效整合，是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的最嚴(yán)峻的問(wèn)題。大批并購(gòu)案例的失敗都是由于整合不理導(dǎo)致的。這一局面主要是由以下三個(gè)原因?qū)е碌摹Ｒ皇俏幕町?，這種差異不僅僅是企業(yè)文化之間的差異，而是中西文化之間的差異與碰撞。二是管理語(yǔ)言的不一致，由于各種原因中外企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中有很多術(shù)語(yǔ)都不一致，即使一致，很有可能被賦予的意義也不一樣。語(yǔ)言帶來(lái)的溝通障礙會(huì)出現(xiàn)誤解和沖突。三是，經(jīng)營(yíng)管理模式的不同。中外企業(yè)會(huì)在經(jīng)營(yíng)理念，決策程序，財(cái)會(huì)制度等等很多方面有一定的差異。這些問(wèn)題在并購(gòu)整合之后會(huì)爆發(fā)出來(lái)。

四、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與控制措施

海外并購(gòu)固然有著巨大的利益，但中國(guó)企業(yè)應(yīng)該保持一個(gè)清醒的頭腦。面對(duì)海外并購(gòu)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，至少要做到以下幾點(diǎn)：

（一）慎重對(duì)待海外并購(gòu)

首先，不否認(rèn)部分企業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)難以滿足他們的需求，但大部分的中國(guó)企業(yè)的主要市場(chǎng)還是在國(guó)內(nèi)。不要因?yàn)楹Ｍ獠①?gòu)的巨大利益就讓利益熏了心，做出難以承受的行為。

（二）尋求和培育一支高度專業(yè)化的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

海外并購(gòu)是一種非常需求專業(yè)化的行為，不管是并購(gòu)過(guò)程中的談判和收集并購(gòu)信息方面還是并購(gòu)之后的企業(yè)整合管理方面，都需要一支專業(yè)化極強(qiáng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。中國(guó)企業(yè)如果需要海外并購(gòu)并取得成功，當(dāng)務(wù)之急是加緊培育和儲(chǔ)備優(yōu)秀的人才。由于并購(gòu)需要進(jìn)行并購(gòu)對(duì)象的搜尋、調(diào)查、評(píng)估已經(jīng)并購(gòu)過(guò)程中的談判，而并購(gòu)之后則需要跨國(guó)性的管理人才，能夠有效的進(jìn)行整合才是重中之重。

（三）構(gòu)建高效、寬容的管理模式

俗話說(shuō)得好，強(qiáng)龍難壓地頭蛇。要想并購(gòu)成功，首先并購(gòu)方就必須擁有一套出色的管理模式。一方面可以保證在并購(gòu)過(guò)程中不會(huì)自亂陣腳，另一方面可以在較大程度上保留融合被并購(gòu)方的企業(yè)管理模式。心急吃不了熱豆腐，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)海外企業(yè)之后，不要過(guò)度和暴力的去改變海外企業(yè)的的文化，應(yīng)該循序漸進(jìn)，慢慢篩選，選取海外企業(yè)文化中的精華，剔去糟粕。把精華文化融入中國(guó)企業(yè)文化當(dāng)中，發(fā)展出屬于自己的更加優(yōu)秀完善的企業(yè)文化。

（四）要充分利用各種資源

由于海外并購(gòu)的大規(guī)模發(fā)展。國(guó)際市場(chǎng)上出現(xiàn)了很多并購(gòu)中介機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)一般有很多獲取并購(gòu)信息的渠道。而且善于是用各種評(píng)估方式和工具，熟悉各國(guó)的交易環(huán)境和國(guó)際交易準(zhǔn)則，具有非常豐富的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中有疑惑和困難應(yīng)該善于利用這些機(jī)構(gòu)來(lái)獲取自己想要的信息。

五、結(jié)語(yǔ)

終上所述，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)還有困難需要克服，必須要在各方面都準(zhǔn)備充分才能在并購(gòu)后的整合經(jīng)營(yíng)上取得成功，而且人才的培育和文化的發(fā)展也能使企業(yè)更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

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