王國川

中交第四公路工程局有限公司

BOT+EPC模式下的高速公路工程管理探索

王國川

中交第四公路工程局有限公司

重慶三環(huán)高速公路銅梁至永川段建設(shè)采用了BOT+EPC的工程管理模式，該線路投資較多，總造價達38.5269億元，全長62.54K，是重慶市重要的交通要道。在BOT+EPC這種新的工程管理模式下，公司將采用一系列措施確保該管理模式的有效進行。

BOT+EPC；高速公路；工程管理

1 采用BOT+EPC模式的優(yōu)勢

BOT是“建設(shè)--經(jīng)營-移交”的一種模式，英文全稱為“Build-Operate-Transfer”，本項目是由中交第四公路工程局有限公司和重慶高速集團共同出資修建，交第四公路工程局有限公司和重慶高速集團各自所占比例分別為40%和60%。企業(yè)法人為重慶銅永高速公路有限公司。該項目的特點是有高速集團的擦怒，在資金面上有了一定保障，而且能加大政府對該項目的支持力度，使得該項目處于一種可控的狀態(tài)，確保項目能夠順利進行；同時，該項目引入了企業(yè)資金，有效降低了政府的財政支出；再次，中交第四公路工程局有限公司可以借助公司雄厚的實力和先進的管理水平，有效確保項目的正常開展。

EPC是“設(shè)計、采購和施工總承包”的一種模式，英文全稱為“Engineering+Procurement+Construction”。該模式能夠有效的降低招投標和工程管理中存在的風險，能有效的對工程質(zhì)量和進度進行控制，確保投資方的利益和工程成本。并在充分發(fā)揮總承包方的作用，能有效整合優(yōu)質(zhì)資源，提高大家的整體管理水平，縮短工期，節(jié)約建設(shè)成本和周期。

2 BOT+EPC模式下工程建設(shè)過程中的管理

2.1 項目公司工程管理

在項目前期，公司制定了一系列措施，為了確保公司項目的正常開展，更好的維護股東方的共同利益。具體措施如下：

2.1.1 實行EPC總價包干，有效控制投資成本

本項目簽訂EPC合同，對工程項目建設(shè)過程中可能存在的風險進行明確，并且約定各自應(yīng)該承擔的責任，特別是對于重大建設(shè)范圍的調(diào)整、重大技術(shù)標準的修訂，不可抗住因素引起的重大變更，或價格變化等引起的工程費用增加等，不得要求變化總承包的費用，這樣可以有效的控制總的投資成本。

2.1.2 臨時用地包干使用，有效控制用地數(shù)量

對于臨時用地實用的費用實行包干的制度，對于用地的數(shù)量按照初步設(shè)計的要求來確定，并且對應(yīng)的價格應(yīng)該與當?shù)卣闹笇r格相符合。對于各種不可抗拒因素或者是建設(shè)規(guī)模的重大調(diào)整等原因引起臨時用地發(fā)生變化的情況，只能通過變更來調(diào)整包干數(shù)量。

2.1.3 引進設(shè)計監(jiān)理，優(yōu)化施工設(shè)計

在初設(shè)設(shè)計完成后，應(yīng)該引進設(shè)計監(jiān)理，對項目的初步設(shè)計施工圖進行嚴格的審查，進一步優(yōu)化設(shè)計方案，確保實施階段的施工圖能夠更加科學合理，有效的對工程項目進行成本控制。

2.2 總承包人具備項目整體管理能力

BOT+EPC模式是一種新型的工程項目管理模式，BOT+EPC模式將發(fā)包人分段招標時對各實施階段增加的管理與實施費用，及因發(fā)包人管理招致的投資增加、竣工日期延長等風險，與總承包人共擔，提高風險識別，降低風險等級。同時，該模式對項目的成本控制提出了更高的要求，要求更加嚴格，這樣這樣才能更好的保障投資人的利益。因此，BOT+EPC模式下，總承包方應(yīng)該更加嚴格要求自己，對工程項目的整體進行把握，同時對監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位進行溝通和協(xié)調(diào)，發(fā)揮總承包的管理優(yōu)勢，同時，發(fā)揮總承包商強大的融資和資金實力，建立起成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，爭取有實力的專利分包商的支持。

總承包商承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在項目全壽命期中擔當了傳統(tǒng)招標模式中“建設(shè)單位”的角色。

EPC工程與傳統(tǒng)招標工程比較優(yōu)勢有如下幾點：

（1）在限額以內(nèi)對工程項目各個階段進行優(yōu)化，從設(shè)計和施工等角度做好造價控制，由原來的固定單價向固定總額轉(zhuǎn)變，確定投資的總額不變，優(yōu)化各個階段的成本。

（2）設(shè)計單位是總承包商的一個重要部門，與施工單位進行有效的配合，為工程項目提供更為合理的施工方案，減少施工過程中設(shè)計變更的出現(xiàn)。同時，作為總承包方，還應(yīng)該確保項目能夠盡早的開工，投入到使用中，盡早的縮短工期，避免出現(xiàn)投資無底洞的現(xiàn)象。承包人參入到項目的實施階段中，更應(yīng)該考慮建設(shè)項目的全壽命周期，確保項目的使用年限滿足設(shè)計的要求。

（3）總承包商應(yīng)該以項目的整體利益為出發(fā)點，整合一切可用的資源，對工程項目可能存在的各種風險進行考慮，對影響到工程造價的大宗商品進行統(tǒng)一招標，從而有效的減少工程造價。

（4）由于總承包商參入到項目的運營中，能有效的降低工程養(yǎng)護的成本，而且對能有效降低工程建設(shè)的成本。總承包商作為項目的投資人，具有項目融資的特點，分擔了傳統(tǒng)投資人存在的風險。同時，EPC模式，投資方只需要提出相應(yīng)的建設(shè)方案，不必投入大量的物力和財力。

2.3 加強施工監(jiān)理的第三方監(jiān)督

高速公路建設(shè)項目引進BOT+EPC模式，能有效的提高工程項目的進度和質(zhì)量，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，加快當?shù)馗咚俟方ㄔO(shè)的速度，但是，在高速公路建設(shè)過程中，也存在一些不容忽視的問題，比如說監(jiān)理力度不夠，人員配置不合理等。針對這些問題，應(yīng)該采取以下措施進行管理。

（1）提高政策認知：項目必須接受監(jiān)理的管理，應(yīng)該嚴格配合監(jiān)理的工作，對于監(jiān)理要求整改的地方，應(yīng)該及時進行整改。

（2）角色定位：作為為BOT+EPC模式的高速公路項目，實行“小業(yè)主、大總包”管理模式，各參建方要職責明確，加強溝通管理，從督導技術(shù)上、管理策略上嚴格要求自己。

（3）修訂費用總承包模式：提倡在優(yōu)化設(shè)計后的基礎(chǔ)上倡導施工過程中“獎勵合理正、負變更”加“嚴格按實際發(fā)生計量”來消除“費用、施工總承包”的單向利益追求。

（4）嚴格實施支付審簽制度：對于中間計量與支付，監(jiān)理工程師應(yīng)嚴格做好實地核查工作，堅決杜絕不合理、不負責的審簽行為。

3 總結(jié)

EPC+BOT是新的管理模式，也是在高速公路建設(shè)行業(yè)的新應(yīng)用。提高管理，節(jié)約投資，發(fā)揮各參建方優(yōu)勢，合理優(yōu)化的完成項目建設(shè)管理工作，為項目管理科學發(fā)展作出重大貢獻。

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10.16767/j.cnki.10-1213/tu.2017.12.165