倪以理+曲向軍+韓峰

中國(guó)銀行業(yè)五大趨勢(shì)

趨勢(shì)一：全球銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)亟待破局

金融危機(jī)后，全球主要銀行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境持續(xù)惡化。金融危機(jī)后，由于新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增速下滑，歐洲經(jīng)濟(jì)停滯不前，導(dǎo)致全球主要銀行市場(chǎng)收入增速顯著下滑，收入平均增速僅為5%左右。2011年到2014年在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，只有北美銀行業(yè)收入保持增長(zhǎng)，為8%，西歐零增長(zhǎng)，其他發(fā)達(dá)市場(chǎng)則為負(fù)增長(zhǎng)。在新興市場(chǎng)，中國(guó)的增速由23%降至14%，但還保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，而亞洲新興市場(chǎng)、拉美以及其他新興市場(chǎng)增速已降至個(gè)位數(shù)。全球銀行業(yè)ROE水平則從2008年至2014年連續(xù)7年低于10%。監(jiān)管的整體趨嚴(yán)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求。巴塞爾協(xié)議Ⅲ對(duì)資本充足率提出了新的要求，進(jìn)一步提高了銀行的監(jiān)管成本。全球銀行業(yè)的一級(jí)資本充足率在2014年達(dá)到了12.6%，相比2007年增長(zhǎng)了52%，銀行業(yè)普遍高度關(guān)注資本使用效率與資產(chǎn)質(zhì)量。

傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式下的中國(guó)銀行業(yè)舉步維艱，亟待破局。中國(guó)銀行業(yè)同樣面臨著艱巨的發(fā)展挑戰(zhàn)。國(guó)際金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)步入恢復(fù)、調(diào)整和變革期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)則進(jìn)入增速換擋和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)期，GDP增速由2010年的10.6%穩(wěn)步下滑到2015年的6.9%。金融生態(tài)也相應(yīng)發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，監(jiān)管趨嚴(yán)，新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境給中國(guó)銀行業(yè)帶來(lái)了更大的生存壓力和更為艱巨的發(fā)展挑戰(zhàn)。而金融改革和利率市場(chǎng)化的提速，給國(guó)內(nèi)銀行的盈利模式帶來(lái)極大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的息差盈利模式難以為繼，利潤(rùn)增速驟減。數(shù)據(jù)顯示，2013年我國(guó)17家上市銀行的利潤(rùn)增速為12.8%；2014年降至個(gè)位數(shù)，只有7.7%；而2015年僅為1.9%。零售業(yè)務(wù)方面，由于數(shù)字化和集約化程度不高，很多業(yè)務(wù)還需要依靠實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)、理財(cái)經(jīng)理、柜員得以完成，租金水電與人工成本逐年遞增，大部分網(wǎng)點(diǎn)已無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，而且業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)繁瑣，嚴(yán)重影響了客戶體驗(yàn)。由于缺少數(shù)據(jù)分析與場(chǎng)景化融入能力，產(chǎn)品的客制化程度不高，銷售方式單一，很難獲得客戶的認(rèn)可。

對(duì)公業(yè)務(wù)方面，信貸業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)行業(yè)的大中型企業(yè)為主要支撐。而傳統(tǒng)行業(yè)處于增速放緩，去產(chǎn)能轉(zhuǎn)型階段，使得銀行的不良率攀升，利潤(rùn)難以為繼。另一方面，由于缺少先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，很難應(yīng)用大數(shù)據(jù)從新興產(chǎn)業(yè)與中小企業(yè)中識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶。且由于數(shù)字化技術(shù)不足，無(wú)法全面對(duì)接企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，難以掌握企業(yè)的真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)與需求，導(dǎo)致不良逾期高企，利潤(rùn)嚴(yán)重下滑。

趨勢(shì)二：借助金融科技，新進(jìn)入者分解蠶食傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)

全球銀行業(yè)的收入與利潤(rùn)正在被金融科技企業(yè)從各垂直領(lǐng)域分解和蠶食。摩根大通銀行首席執(zhí)行官Jamie Dimon警告說(shuō)：“硅谷已加入戰(zhàn)局。數(shù)以百計(jì)的新創(chuàng)公司帶著人才與資金投入研究傳統(tǒng)銀行的替代方案……”。舉例說(shuō)，PayPal、Square為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆了傳統(tǒng)支付模式，以Lending Club、Kabbage為代表的線上借貸企業(yè)顛覆了傳統(tǒng)的消費(fèi)信貸和中小企業(yè)信貸模式。預(yù)計(jì)2025年顛覆創(chuàng)新式金融科技企業(yè)可能使銀行收入在消費(fèi)金融領(lǐng)域降低40%，支付領(lǐng)域降低30%，中小企業(yè)貸款領(lǐng)域降低25%，財(cái)富管理、房貸等領(lǐng)域也將受到顯著影響。

中國(guó)以螞蟻金服、騰訊等為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)軍企業(yè)也對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大影響，截至2015年末，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融的市場(chǎng)滲透率已達(dá)36%，用戶數(shù)將近5億人?；ヂ?lián)網(wǎng)金融從存、貸、匯等三方面撼動(dòng)了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的根基。

存：大量銀行儲(chǔ)蓄存款搬家到互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)。2015年存款搬家達(dá)到2萬(wàn)億元，較2014年的9000億元，增長(zhǎng)超過(guò)1倍。其中，余額寶的規(guī)模兩年內(nèi)增長(zhǎng)3倍，達(dá)到6207億元。占到2014年全年儲(chǔ)蓄存款增量的9.5%，2015年儲(chǔ)蓄存款增量的6.8%。貸：互聯(lián)網(wǎng)信貸井噴式增長(zhǎng)。2015年P(guān)2P網(wǎng)絡(luò)貸款的交易規(guī)模已超過(guò)1萬(wàn)億元，占全年銀行系統(tǒng)小微企業(yè)貸款增量的35.6%。

匯：第三方支付全面搶奪銀行陣地。2015年第三方網(wǎng)絡(luò)支付超過(guò)11.8萬(wàn)億元，移動(dòng)支付超過(guò)9.3萬(wàn)億元，總計(jì)占全系統(tǒng)銀行卡消費(fèi)額的38%。

新進(jìn)入者往往聚焦某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，基于移動(dòng)端創(chuàng)新技術(shù)手段在成本與客戶體驗(yàn)方面做到極致，超越傳統(tǒng)銀行。其技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和業(yè)務(wù)拓展范圍也已經(jīng)從零售業(yè)務(wù)，如個(gè)人理財(cái)、消費(fèi)金融、支付等，逐步擴(kuò)展延伸到對(duì)公業(yè)務(wù)，如中小企業(yè)融資貸款、機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理等。

趨勢(shì)三：全面數(shù)字化時(shí)代，客戶行為發(fā)生根本性改變

移動(dòng)端服務(wù)興起，客戶行為由線下向線上轉(zhuǎn)移。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及智能移動(dòng)終端的普及，客戶行為由線下逐漸轉(zhuǎn)移到線上，利用數(shù)字化渠道獲取金融服務(wù)已經(jīng)成為主流。麥肯錫的一份市場(chǎng)調(diào)研顯示，有83%的消費(fèi)者希望出門不必帶錢包。2015年，全球移動(dòng)支付交易量超過(guò)4000億美元，較2013年增長(zhǎng)了2倍以上，在美國(guó)以數(shù)字方式進(jìn)行現(xiàn)金或支票付款比例，兩年內(nèi)增長(zhǎng)了5倍。全球數(shù)字渠道同比增長(zhǎng)5%～10%，領(lǐng)先的數(shù)字銀行2015年客戶滲透率已經(jīng)達(dá)到92%，即92%的客戶已轉(zhuǎn)為通過(guò)數(shù)字化渠道辦理銀行業(yè)務(wù)。其中手機(jī)銀行滲透率為61%，網(wǎng)上銀行滲透率大于80%。

客戶對(duì)于金融服務(wù)的期望和要求日益增加，對(duì)于銀行在全渠道體驗(yàn)、定制化內(nèi)容、智能數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)、便捷及移動(dòng)等方面的服務(wù)，不斷提出更高要求?？蛻趔w驗(yàn)已經(jīng)成為全球銀行CEO最關(guān)注的主要領(lǐng)域之一。

一些領(lǐng)先銀行已經(jīng)率先將改善客戶體驗(yàn)上升到了戰(zhàn)略重點(diǎn)，并快速付諸行動(dòng)，贏得市場(chǎng)份額。如歐洲某領(lǐng)先銀行率先通過(guò)數(shù)字化流程改造，將銀行開戶時(shí)間從7天縮短到7分鐘，抵押貸款審批從800分鐘縮短到80分鐘，解決了客戶痛點(diǎn)，優(yōu)化了客戶旅程。

趨勢(shì)四：新技術(shù)快速發(fā)展，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型機(jī)遇

顛覆式技術(shù)給銀行業(yè)帶來(lái)重大轉(zhuǎn)型機(jī)遇。大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、區(qū)塊鏈和人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的成熟有力地推動(dòng)著銀行提升數(shù)字化業(yè)務(wù)能力和客戶體驗(yàn)。新技術(shù)孕育了金融服務(wù)的民主化，推動(dòng)金融科技公司迅速崛起。而銀行也同樣可以輕易獲得或者發(fā)展類似的技術(shù)，強(qiáng)化自身的數(shù)字化能力。如區(qū)塊鏈技術(shù)，其去中介化的屬性可以幫助銀行推動(dòng)底層技術(shù)的革新，實(shí)現(xiàn)高速的資產(chǎn)認(rèn)證與轉(zhuǎn)移，一改交易高成本、慢時(shí)效、體驗(yàn)差的傳統(tǒng)作業(yè)模式。銀行借助大數(shù)據(jù)與高級(jí)分析，可以精準(zhǔn)判斷客戶需求類型，提高銷售、服務(wù)效率，深挖客戶價(jià)值。利用云技術(shù)，可以為銀行提供更低成本、高效率的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理支持。

領(lǐng)先銀行都已積極開始新一代技術(shù)布局。麥肯錫的一份國(guó)際銀行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，領(lǐng)先銀行將稅前利潤(rùn)的17%～20%投入顛覆式新技術(shù)的布局，支持大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。銀行通過(guò)自建、并購(gòu)或者投資合作，獲取最新的科技洞見(jiàn)，掌握最尖端的科技應(yīng)用。具體做法包括：建立金融科技基金，投資區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、比特幣、云平臺(tái)、P2P、移動(dòng)支付、線上貸款、智能投顧等金融科技公司。建立內(nèi)部的創(chuàng)新中心，投入新技術(shù)的研發(fā)和孵化。

以區(qū)塊鏈為例，全球40多家領(lǐng)軍的金融機(jī)構(gòu)已加入R3區(qū)塊鏈聯(lián)盟，共同探索未來(lái)區(qū)塊鏈的潛在應(yīng)用模式及標(biāo)準(zhǔn)。包括巴克萊銀行、BMO金融集團(tuán)、瑞士信貸銀行、澳聯(lián)邦銀行、匯豐銀行、法國(guó)外貿(mào)銀行、蘇格蘭皇家銀行、道明銀行、瑞士聯(lián)合銀行、意大利聯(lián)合信貸銀行、富國(guó)銀行等。2016年5月，隨著第一家中國(guó)的機(jī)構(gòu)——平安集團(tuán)的加入，R3聯(lián)盟全球成員數(shù)達(dá)到44個(gè)。

趨勢(shì)五：銀行業(yè)進(jìn)入4.0時(shí)代，需要重塑新的商業(yè)模式

銀行業(yè)邁入4.0時(shí)代，藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)遇無(wú)限。隨著全球數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，全球銀行業(yè)正在全面邁入第四個(gè)重大發(fā)展階段，即數(shù)字化時(shí)代（銀行業(yè)4.0）。推動(dòng)數(shù)字化銀行演進(jìn)的根本是新技術(shù)的應(yīng)用，包括區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等。實(shí)現(xiàn)了人與機(jī)器的智能結(jié)合，將銀行的產(chǎn)品與服務(wù)無(wú)縫嵌入到客戶的生活與工作，為客戶提供全方位一體化的服務(wù)，打造最佳客戶體驗(yàn)。（見(jiàn)圖1）

未來(lái)十年，我們將見(jiàn)證在技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)下近24萬(wàn)億美元規(guī)模的一體化移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮?？蛻魧⒃谝苿?dòng)終端解決生活、工作中的所有問(wèn)題。對(duì)于客戶，各個(gè)行業(yè)的邊界，由于智能移動(dòng)終端的一站式服務(wù)，將變得模糊。支撐這一移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的正是大數(shù)據(jù)、智能分析、分散式總賬等新技術(shù)。

爭(zhēng)搶24萬(wàn)億美元藍(lán)海市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自電信業(yè)、零售業(yè)、銀行業(yè)以及數(shù)據(jù)公司。與其他行業(yè)相比，銀行業(yè)的重要優(yōu)勢(shì)在于過(guò)去積累的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以及通過(guò)口碑、網(wǎng)點(diǎn)、工作人員與客戶間建立的信任關(guān)系，劣勢(shì)則來(lái)自于外部趨嚴(yán)的監(jiān)管環(huán)境以及內(nèi)部僵化、反應(yīng)遲緩的機(jī)制體制。

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局下，銀行的商業(yè)模式可能會(huì)衍生出四種類型。要想在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)并成為贏家，市場(chǎng)參與者有兩個(gè)可行的方向。一是以客戶為中心，通過(guò)迅速擁抱互聯(lián)網(wǎng)/數(shù)字技術(shù)拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，滿足消費(fèi)者日益多元化的需求，搭建較為完整的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。二是成為專業(yè)服務(wù)商，通過(guò)效率、成本、專業(yè)化來(lái)聚焦制勝。具體而言，可能會(huì)衍生出以下四種商業(yè)模式。模式一 ：全面數(shù)字化的全能型銀行這類從業(yè)者能夠以多種出色的數(shù)字能力提供傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，包括基于數(shù)據(jù)的洞見(jiàn)與分析、數(shù)字化營(yíng)銷技能、精簡(jiǎn)高效的數(shù)字化流程以及相應(yīng)的組織架構(gòu)和文化氛圍。模式二：生態(tài)圈的營(yíng)建者此類從業(yè)者以客戶為中心，通過(guò)多重的合作和伙伴關(guān)系構(gòu)建較為完整的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，并成為生態(tài)圈的拓展者。生態(tài)圈為客戶提供“一站式”服務(wù)，而金融中介業(yè)務(wù)仍是其主要收入來(lái)源。比較典型的案例如螞蟻金服、平安集團(tuán)等。模式三：細(xì)分市場(chǎng)的深耕者這一類參與者通常聚焦于某一細(xì)分領(lǐng)域，提供高度精簡(jiǎn)化與差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。捷克的Air Bank可稱為銀行業(yè)的極簡(jiǎn)主義派——只向客戶提供傳統(tǒng)的活期（關(guān)聯(lián)信用卡）、儲(chǔ)蓄、現(xiàn)金貸款這三個(gè)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)都能在手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等移動(dòng)終端辦理。荷蘭ING直銷銀行（INGDirect），只提供結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，易于理解的產(chǎn)品。除此之外，還有聚焦獨(dú)特細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)字銀行，如意大利的Che Banca、美國(guó)的Simple Bank、葡萄牙的Activo Bank以及英國(guó)第一家手機(jī)銀行Atom。模式四：專業(yè)的規(guī)模供應(yīng)商銀行資產(chǎn)負(fù)債表的供應(yīng)與運(yùn)營(yíng)端正進(jìn)一步趨向標(biāo)準(zhǔn)化和商品化。因此未來(lái)將出現(xiàn)專業(yè)的規(guī)模供應(yīng)商，即通過(guò)效率、成本和專業(yè)化來(lái)制勝。

中國(guó)銀行業(yè)八大發(fā)展機(jī)遇

與此同時(shí)，麥肯錫認(rèn)為，在中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)及金融行業(yè)的大變革時(shí)期，中國(guó)銀行業(yè)將迎來(lái)八大重要發(fā)展機(jī)遇。（見(jiàn)圖2）優(yōu)化調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)。中國(guó)銀行業(yè)近年來(lái)在優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表，提升盈利性上已取得不小的成果。但與國(guó)外領(lǐng)先銀行相比，國(guó)內(nèi)銀行資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)仍有較大改善空間，主要不足在于表外資產(chǎn)占比高，表內(nèi)資產(chǎn)以信貸，尤其是對(duì)公信貸為主，負(fù)債過(guò)度依賴同業(yè)負(fù)債等。國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)檢視現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，明確

優(yōu)化調(diào)整方向，通過(guò)考核激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)落實(shí)。

大力發(fā)展特色公司業(yè)務(wù)。建立行業(yè)專業(yè)化能力，做強(qiáng)交易銀行、投行業(yè)務(wù)，發(fā)展金融機(jī)構(gòu)客戶是未來(lái)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的主流方向。銀行應(yīng)建立明確的行業(yè)細(xì)分，通過(guò)行業(yè)聚焦，做精做深若干行業(yè)的企業(yè)客戶，形成強(qiáng)大的行業(yè)服務(wù)能力。成為行業(yè)大客戶的主辦行，甚至核心銀行，通過(guò)多元化業(yè)務(wù)不斷加深客戶服務(wù)深度，為銀行創(chuàng)造更多價(jià)值。做強(qiáng)交易銀行、投行業(yè)務(wù)。投行業(yè)務(wù)和交易銀行業(yè)務(wù)是領(lǐng)先銀行推動(dòng)公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，國(guó)際領(lǐng)先銀行經(jīng)驗(yàn)表明，其收入貢獻(xiàn)可以達(dá)到公司銀行業(yè)務(wù)總收入的80%左右。發(fā)展金融機(jī)構(gòu)客戶。金融機(jī)構(gòu)是商業(yè)銀行重要的客群，2015年，在全球銀行CIB業(yè)務(wù)（企業(yè)與投資銀行業(yè)務(wù)）中，金融機(jī)構(gòu)客戶貢獻(xiàn)了超過(guò)5000億美元的收入，占銀行CIB收入約25%。

強(qiáng)化金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)。中國(guó)金融市場(chǎng)正逐漸成熟，銀行面臨市場(chǎng)帶來(lái)的歷史性機(jī)遇。通過(guò)打造專業(yè)化產(chǎn)品中心，尤其是固收FICC類、避險(xiǎn)類（匯率、利率）等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)金融市場(chǎng)向代客業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是未來(lái)5年銀行金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心。

超常規(guī)發(fā)展零售業(yè)務(wù)。金融危機(jī)后，國(guó)際領(lǐng)先銀行零售收入快速發(fā)展，并保持相對(duì)高位。相比而言，中國(guó)銀行零售收入占比較低，存在較大的增長(zhǎng)空間。而中國(guó)城市的富裕人群正在快速增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2020年，62%的城市人口將達(dá)到大眾富裕及以上水平，給消費(fèi)金融與私人銀行業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大的發(fā)展商機(jī)。而隨著互聯(lián)網(wǎng)與金融科技的發(fā)展，銀行的服務(wù)客戶還將擴(kuò)展至長(zhǎng)尾客戶，縣域及農(nóng)村市場(chǎng)將得到充分關(guān)注，可擇機(jī)拓展。

發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域。中國(guó)金融總量在各省市分布極為不均，增長(zhǎng)也不再是全面增長(zhǎng)，而轉(zhuǎn)為局部增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)銀行需要根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，制定自身的核心區(qū)域戰(zhàn)略，大幅提升重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)份額，形成差異化的比較優(yōu)勢(shì)，打造額外的增長(zhǎng)潛力。

做強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)金融。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及各類金融科技的涌現(xiàn)，催生了互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇，銀行應(yīng)借勢(shì)做強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，大幅提升獲客能力、提高市場(chǎng)估值。具體可重點(diǎn)關(guān)注四方面機(jī)遇：即以客戶為中心的多元化服務(wù)，隨時(shí)隨地的客戶體驗(yàn)，全面數(shù)字化的銀行運(yùn)營(yíng)，以及“金融+非金融”生態(tài)圈。

做強(qiáng)資產(chǎn)管理。中國(guó)資產(chǎn)管理市場(chǎng)面臨著巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇，預(yù)計(jì)到2020年，中國(guó)“大資管”規(guī)模將達(dá)到約180萬(wàn)億元人民幣，其中銀行資管50萬(wàn)億元。且資管業(yè)務(wù)ROE高，收入穩(wěn)定，中國(guó)銀行業(yè)應(yīng)跟隨市場(chǎng)增長(zhǎng)，做強(qiáng)全行“大資管”產(chǎn)品平臺(tái)，打造穩(wěn)定的收入流，同時(shí)服務(wù)零售、公司、同業(yè)客戶，提高客戶粘性。

擇機(jī)開展并購(gòu)。在當(dāng)前銀行業(yè)內(nèi)生式增長(zhǎng)放緩的背景下，境內(nèi)外上市融資、綜合化金融布局、國(guó)際化擴(kuò)張成為具有戰(zhàn)略性意義的新增長(zhǎng)模式。國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)明確并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，組建專職團(tuán)隊(duì)，緊盯政策導(dǎo)向，關(guān)注市場(chǎng)機(jī)遇，擇機(jī)主動(dòng)出擊。

中國(guó)銀行業(yè)的未來(lái)——“雙軌戰(zhàn)略”：轉(zhuǎn)型+創(chuàng)新

面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境、客戶變革和金融技術(shù)爆發(fā)，全球領(lǐng)先銀行不約而同采取了“轉(zhuǎn)型+創(chuàng)新”的“雙軌戰(zhàn)略”：一方面推動(dòng)以客戶為中心的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型。另一方面以科技及數(shù)據(jù)引領(lǐng)，開展全面數(shù)字化布局。（見(jiàn)圖3）

“雙軌戰(zhàn)略”之一：以客戶為中心，推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型

金融危機(jī)后，全球領(lǐng)先銀行紛紛圍繞三大目標(biāo)，制定了轉(zhuǎn)型方案并推動(dòng)業(yè)務(wù)的全面轉(zhuǎn)型。一是提升績(jī)效。加倍提升資本利用率，尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，推動(dòng)一切可用的效率杠桿。二是推動(dòng)商業(yè)模式變革。零售和財(cái)富管理業(yè)務(wù)推動(dòng)以客戶為中心的商業(yè)模式創(chuàng)新；資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)以客戶為中心，回歸代客本源；公司及投行業(yè)務(wù)推行行業(yè)專業(yè)化及深度的綜合服務(wù)。三是擁抱文化變革。在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，銀行要重塑領(lǐng)導(dǎo)力，改變決策方式，提高決策效率；將組織健康作為管理層關(guān)注的重點(diǎn)；自上而下改變高管理念，以實(shí)際行為影響文化。

具體實(shí)施包含四方面舉措：

舉措一：聚焦戰(zhàn)略。削減或者退出非核心業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和地區(qū)。面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和資本成本上升的挑戰(zhàn)，全球領(lǐng)先銀行紛紛聚焦核心業(yè)務(wù)和區(qū)域市場(chǎng)，削減和退出非核心業(yè)務(wù)。如花旗銀行推行“聚焦增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，重塑高利潤(rùn)業(yè)務(wù)組合。花旗銀行在過(guò)去6年中退出了35項(xiàng)非核心業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和所羅門美邦國(guó)際，專注于投資銀行、全球交易銀行以及消費(fèi)者銀行三大核心業(yè)務(wù)，并且專注擴(kuò)展新興市場(chǎng)，特別是亞洲和拉美，志在躋身20個(gè)國(guó)家市場(chǎng)當(dāng)?shù)劂y行業(yè)前三甲，占有10%的市場(chǎng)份額。

舉措二：協(xié)同戰(zhàn)略。拉動(dòng)銀行各業(yè)務(wù)條線之間的充分協(xié)同，形成合力。如摩根大通拉動(dòng)公司和投資銀行（CIB）、商業(yè)銀行、個(gè)人和社區(qū)銀行，以及資產(chǎn)管理/私人銀行四大條線的協(xié)同效應(yīng)。包括利用公司和投行（CIB）業(yè)務(wù)與私人銀行間的相互客戶推薦，帶來(lái)投行業(yè)務(wù)量和私人銀行客戶數(shù)量的增長(zhǎng)；通過(guò)私人銀行平臺(tái)為零售客戶提供投資咨詢服務(wù)和綜合金融服務(wù)等。通過(guò)條線間的交叉銷售、客戶推薦等協(xié)同業(yè)務(wù)為摩根大通在2013年創(chuàng)造了價(jià)值180億美元的協(xié)同效應(yīng)，包括150億美元的收入增長(zhǎng)，以及30億美元的成本節(jié)約。

舉措三：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。推動(dòng)以客戶為導(dǎo)向的對(duì)公、零售和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，著力發(fā)展高效、輕資本的業(yè)務(wù)模式。德意志銀行與摩根大通關(guān)注核心高價(jià)值行業(yè)客戶，聚焦發(fā)展中間收入業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的輕資本業(yè)務(wù)，打造綜合定價(jià)能力和綜合金融產(chǎn)品方案，推動(dòng)公司與投行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?；ㄆ煦y行與渣打銀行以代客業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，聚焦全球核心客戶，推進(jìn)金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并打造高質(zhì)量交易建議能力和高效的交易執(zhí)行水平，為重點(diǎn)目標(biāo)客群提供廣泛的資產(chǎn)選擇，同時(shí)大力推動(dòng)公司與投行業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)的交叉銷售。丹斯克、匯豐及富國(guó)銀行通過(guò)數(shù)字化改造，為客戶建立跨渠道的一致體驗(yàn)，引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，用于精準(zhǔn)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶分析等，大力發(fā)展財(cái)富管理和消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，降本增效，提升客戶體驗(yàn)，推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

舉措四：風(fēng)控轉(zhuǎn)型。推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式的轉(zhuǎn)型，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以精細(xì)化管理工具為手段的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。如歐洲及美國(guó)所有大銀行幾乎都啟動(dòng)了“全面風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目，圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)方面，制定了多項(xiàng)轉(zhuǎn)型舉措，包括統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)，精簡(jiǎn)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)組織和決策流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)建模和監(jiān)控能力，啟動(dòng)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升工作，并在內(nèi)部建立項(xiàng)目管理辦公室，匹配專項(xiàng)預(yù)算，全面推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)措施落地。

“雙軌戰(zhàn)略”之二：開展全面數(shù)字化創(chuàng)新的布局

國(guó)際領(lǐng)先銀行一方面通過(guò)推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面變革，保護(hù)和提升核心業(yè)務(wù)，另一方面也在積極全面布局新技術(shù)和數(shù)字化能力，全方位推進(jìn)數(shù)字化戰(zhàn)略。其核心是緊緊圍繞客戶旅程，借助顛覆式科技的應(yīng)用與數(shù)據(jù)分析技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新型業(yè)務(wù)模式，打造未來(lái)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體實(shí)施包括以下四方面舉措：

舉措五：全面數(shù)字化。圍繞核心客戶旅程，推動(dòng)端到端的數(shù)字化流程改造。數(shù)據(jù)研究表明，銀行內(nèi)部20～30個(gè)核心客戶旅程已經(jīng)代表了約40%～50%的運(yùn)營(yíng)成本以及80%～90%的客戶活動(dòng)。在客戶行為轉(zhuǎn)變與銀行運(yùn)營(yíng)成本上升的挑戰(zhàn)下，幾乎所有的國(guó)際領(lǐng)先銀行都紛紛啟動(dòng)了核心客戶旅程的數(shù)字化改造方案。匯豐銀行規(guī)劃了未來(lái)三年30多個(gè)客戶旅程數(shù)字化改造方案，推動(dòng)全球業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；荷蘭銀行推動(dòng)了20個(gè)客戶旅程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；意大利圣保羅銀行推動(dòng)包含零售與對(duì)公業(yè)務(wù)的40個(gè)客戶旅程的轉(zhuǎn)型；澳聯(lián)邦銀行從購(gòu)房貸款開始，改造客戶旅程，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

某歐洲大型銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著。該銀行自2015年初依次分批啟動(dòng)了包含按揭、信用卡、小企業(yè)受理、日常作業(yè)等7項(xiàng)客戶旅程的改造。截至2016年上半年，除了財(cái)富項(xiàng)目外，全部進(jìn)入市場(chǎng)推廣，大幅改善了運(yùn)營(yíng)效率，如按揭處理時(shí)間縮短40%，籌資轉(zhuǎn)化率提升了兩倍，開戶時(shí)間從1周縮短至1天，信用卡在線申請(qǐng)不超過(guò)90秒等。（見(jiàn)圖4）

舉措六：擁抱金融科技。通過(guò)收購(gòu)、投資、戰(zhàn)略合作等多種形式布局金融科技。顛覆式金融科技已成為全球領(lǐng)先銀行不可忽視的話題，領(lǐng)先銀行紛紛通過(guò)多種形式，積極布局下一代金融科技。麥肯錫對(duì)全球100家領(lǐng)先銀行的調(diào)研結(jié)果顯示：52%的銀行與金融科技公司有合作關(guān)系，39%的銀行有商業(yè)加速器項(xiàng)目，37%的銀行采用風(fēng)投或私募的形式布局金融科技，30%的銀行建立了內(nèi)部的數(shù)字能力中心。在具體實(shí)施中，領(lǐng)先銀行通常會(huì)建立獨(dú)立的創(chuàng)新推動(dòng)組織，設(shè)置專項(xiàng)預(yù)算布局金融科技，確保執(zhí)行過(guò)程中決策的獨(dú)立性。

西班牙對(duì)外銀行（BBVA）建立了20億歐元的金融科技投資基金B(yǎng)VAVenture，為創(chuàng)業(yè)者及金融技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司提供資金及資源打造顛覆式金融服務(wù)。主要投資關(guān)注三大領(lǐng)域：優(yōu)化各渠道客戶體驗(yàn)的新技術(shù)；創(chuàng)新的產(chǎn)品及服務(wù)；革新基礎(chǔ)設(shè)施及平臺(tái)的新技術(shù)。BBVA通過(guò)控制單筆投入規(guī)模（不超過(guò)25萬(wàn)美元）、廣撒網(wǎng)的形式，廣泛布局新技術(shù)，深入嵌入金融科技產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。其代表性的投資包括專注比特幣錢包的Coinbase、理財(cái)平臺(tái)Personal Capital、網(wǎng)上P2P平臺(tái)Prosper、數(shù)字化銀行Simple等。此外，BBVA Venture注重專業(yè)人士運(yùn)作，聘請(qǐng)金融科技風(fēng)投專家為主要負(fù)責(zé)人。

舉措七：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與科技引領(lǐng)。打造全面數(shù)字化的支撐引擎。建立大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，通過(guò)業(yè)務(wù)用例提升業(yè)績(jī)、強(qiáng)化風(fēng)控、優(yōu)化效率國(guó)際領(lǐng)先銀行紛紛以大數(shù)據(jù)能力建設(shè)作為核心戰(zhàn)略，通過(guò)制定藍(lán)圖并持續(xù)落實(shí)取得了顯著的效果。如美國(guó)Capital One銀行自2002年起就制定了“數(shù)字驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略”，設(shè)置了首席數(shù)字官（CDO），平均每年嘗試8萬(wàn)個(gè)以上的大數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)分析。其數(shù)字戰(zhàn)略的成功很大程度上歸功于其廣受推崇的信息決策戰(zhàn)略（IBS，information—based—strategy），即基于大數(shù)據(jù)分析，判斷客戶價(jià)值，并指導(dǎo)差異化的客戶策略。IBS被廣泛運(yùn)用在客戶獲取、激活、產(chǎn)品組合管理及客戶挽留四個(gè)方面，取得了巨大的成功。巴西伊塔烏聯(lián)合銀行（Itau）用了4年時(shí)間完成了大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)實(shí)施了25個(gè)業(yè)務(wù)用例（將數(shù)據(jù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)場(chǎng)景來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的具體方案，如零售精準(zhǔn)營(yíng)銷），統(tǒng)一了全行的數(shù)據(jù)，搭建了全行級(jí)的系統(tǒng)平臺(tái)。美國(guó)銀行（Bank of America）定義了42個(gè)數(shù)據(jù)域的“黃金數(shù)據(jù)源”，用兩年簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)架構(gòu)、改善質(zhì)量，之后3年逐步將數(shù)據(jù)用戶和系統(tǒng)遷移至“黃金數(shù)據(jù)源”。匯豐銀行（HSBC）以提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力和建立客戶360度視圖為目標(biāo)，搭建基于Hadoop的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，并逐漸完善平臺(tái)上的數(shù)據(jù)分析工具功能，2015年又進(jìn)一步投資數(shù)據(jù)分析平臺(tái)Plarfora。（見(jiàn)圖5）

在大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)先銀行往往通過(guò)分析大數(shù)據(jù)實(shí)施在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值影響，優(yōu)先開展那些潛在價(jià)值更大的領(lǐng)域。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，大數(shù)據(jù)實(shí)施在決策支持、信用風(fēng)險(xiǎn)、精準(zhǔn)營(yíng)銷與差別定價(jià)領(lǐng)域的潛在價(jià)值創(chuàng)造最大，銀行應(yīng)該優(yōu)先考慮開展應(yīng)用。

數(shù)字化戰(zhàn)略的成功實(shí)施往往受限于銀行IT開發(fā)的速度，常見(jiàn)的問(wèn)題包括IT開發(fā)流程冗長(zhǎng)、IT架構(gòu)僵化、IT人才缺乏等問(wèn)題。國(guó)際領(lǐng)先銀行借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷開發(fā)經(jīng)驗(yàn)打造了“雙速IT”的開發(fā)模式，即通過(guò)徹底或局部改造現(xiàn)有IT架構(gòu)提高開發(fā)的靈活性，采用“敏捷開發(fā)”模式，以每周/雙周為周期進(jìn)行“沖刺”，快速試錯(cuò)，不斷迭代，同時(shí)采用可視化看板追蹤項(xiàng)目進(jìn)度。

澳聯(lián)邦銀行CBA建立了完整的雙速IT架構(gòu)：針對(duì)以追求極致的客戶體驗(yàn)、實(shí)時(shí)的客戶分析為目標(biāo)的前端渠道及客戶管理開發(fā)模塊建立了快速通道，組成獨(dú)立的跨職能開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)業(yè)務(wù)與IT團(tuán)隊(duì)合署辦公的模式，實(shí)現(xiàn)以客戶需求為中心、敏捷作業(yè)，快速交付。以APP為例，通常從啟動(dòng)到交付僅需要3～6個(gè)月。在傳統(tǒng)模塊，包括核心交易系統(tǒng)及后臺(tái)，則以降低成本為目標(biāo)，打造直通式處理實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。通過(guò)持續(xù)整合、模塊化、簡(jiǎn)單化、測(cè)試導(dǎo)向的開發(fā)，提高效率并確保穩(wěn)定度。

澳聯(lián)邦銀行的一款在App Store和Google Play Store排名第一的銀行APP，就是基于雙速IT與敏捷開發(fā)，在3個(gè)月內(nèi)完成的。初期由小團(tuán)隊(duì)用紙筆進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)生創(chuàng)意，開發(fā)階段以兩周為一個(gè)周期，沖刺開發(fā)，不斷迭代。整個(gè)開發(fā)過(guò)程中，每隔兩周便邀請(qǐng)用戶測(cè)試新版本的產(chǎn)品，及時(shí)反饋和修正。APP正式上線五個(gè)月后，每周平均有超過(guò)300萬(wàn)用戶使用，處理150億美元的交易，取得顯著的市場(chǎng)成效。

借助云科技，全面提升效率。突破傳統(tǒng)硬件承載能力極限，云科技可極大提高銀行運(yùn)維各方面效率，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。在數(shù)字化進(jìn)程中，銀行不可避免會(huì)遇到硬件承載能力以及運(yùn)維服務(wù)的挑戰(zhàn)。如銀行機(jī)房的空間資源和配電資源趨于飽和，對(duì)增量設(shè)備的承載能力明顯不足，新的機(jī)房建設(shè)不能滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展需求。互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)，要求不間斷的運(yùn)營(yíng)服務(wù)以及應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量的突增負(fù)荷，給銀行運(yùn)維管理帶來(lái)了更大的挑戰(zhàn)。經(jīng)驗(yàn)表明，采用云科技，可有效降低單位運(yùn)營(yíng)成本30%～60%，將IT項(xiàng)目準(zhǔn)備應(yīng)用環(huán)境的時(shí)間由15～50天縮短到10～20分鐘，能減少90%左右的重大損耗。

大多數(shù)領(lǐng)先銀行都啟動(dòng)了云轉(zhuǎn)型。如美國(guó)Capitol One銀行利用公共云的方法實(shí)現(xiàn)全行的云轉(zhuǎn)型，高盛也將內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境轉(zhuǎn)型為云環(huán)境。高盛為了降低成本，提升業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)速度，啟動(dòng)了云轉(zhuǎn)型，制定了統(tǒng)一的私有云架構(gòu)，成功將系統(tǒng)架構(gòu)由傳統(tǒng)的內(nèi)部部署基礎(chǔ)架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛇\(yùn)行大型網(wǎng)格計(jì)算的云架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)處理在全球各地的數(shù)據(jù)中心進(jìn)行，帶寬和結(jié)果隨時(shí)可用。高盛通過(guò)推動(dòng)云轉(zhuǎn)型，降低了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了應(yīng)用程序啟動(dòng)周期（從數(shù)月縮短至數(shù)天）。一些國(guó)內(nèi)領(lǐng)先銀行也在積極籌備云轉(zhuǎn)型，有的大行已經(jīng)啟動(dòng)了將整個(gè)銀行搬上云端的規(guī)劃。

舉措八：建立創(chuàng)新組織。推動(dòng)大規(guī)模組織機(jī)制革新，建立敏捷的組織與文化。為驅(qū)動(dòng)全面數(shù)字化戰(zhàn)略落地，國(guó)際領(lǐng)先銀行紛紛開展了配套的組織機(jī)制革新。其核心是打破傳統(tǒng)部門條線制，設(shè)立專門的組織架構(gòu)和管理體制開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如美國(guó)花旗銀行設(shè)圖立了創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、孵化器、風(fēng)險(xiǎn)投資等非傳統(tǒng)部門來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新項(xiàng)目的管理；澳聯(lián)邦銀行建立了創(chuàng)新車庫(kù)，定位為下一代銀行產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室；荷蘭ING銀行則驅(qū)動(dòng)全行從傳統(tǒng)部門制機(jī)構(gòu)向“部落和小隊(duì)”的敏捷組織轉(zhuǎn)變。

花旗銀行設(shè)立了一系列組織架構(gòu)，構(gòu)建了完整的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。包括創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、孵化器、創(chuàng)業(yè)加速器和風(fēng)投，分別承接漸進(jìn)式的產(chǎn)品數(shù)字化改造、顛覆式業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、加速創(chuàng)新概念向?qū)嶋H生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化和新業(yè)務(wù)布局。

創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室服務(wù)于漸進(jìn)式創(chuàng)新。產(chǎn)品的數(shù)字化創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程數(shù)字化改造。極大地提高了創(chuàng)新效率，一個(gè)新的數(shù)字化產(chǎn)品或流程改造在3～6個(gè)月的時(shí)間里即可上線。創(chuàng)業(yè)孵化器以包容試錯(cuò)的文化服務(wù)于顛覆式創(chuàng)新。孵化器通過(guò)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)想法的收集和篩選，對(duì)于那些最有可能重塑市場(chǎng)游戲規(guī)則的重大業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新題材進(jìn)行孵化。

同時(shí)，為更好布局未來(lái)的顛覆式創(chuàng)新，花旗借助以下兩個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行外部創(chuàng)新布局并對(duì)內(nèi)加速成果對(duì)接：創(chuàng)業(yè)加速器推動(dòng)被投資企業(yè)創(chuàng)新成果為花旗所用。加速器幫助被投企業(yè)和花旗內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門快速對(duì)接，通過(guò)專家輔導(dǎo)等多種形式協(xié)助被投企業(yè)加速成果產(chǎn)出，使得花旗能早日應(yīng)用成果。

花旗風(fēng)投進(jìn)行創(chuàng)新布局。緊密關(guān)注與自身創(chuàng)新發(fā)展密切相關(guān)的四大領(lǐng)域，即大數(shù)據(jù)與分析、電商與支付、金融科技、安全與企業(yè)IT，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)公司的篩選和投資。同時(shí)，在風(fēng)投中專門成立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)，與大學(xué)、設(shè)計(jì)公司和其他風(fēng)投合作伙伴保持良好緊密的溝通互動(dòng)，時(shí)刻掌握學(xué)界和業(yè)界的前沿動(dòng)態(tài)焦點(diǎn)，敏銳地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并廣泛吸納人才。澳聯(lián)邦銀行借助創(chuàng)新車庫(kù)推動(dòng)數(shù)字化創(chuàng)新澳聯(lián)邦銀行建立了“創(chuàng)新車庫(kù)”，定位為下一代銀行產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，建立了從想法到產(chǎn)品服務(wù)落地的端到端創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引擎。

創(chuàng)新車庫(kù)的大門對(duì)所有申請(qǐng)的創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)斷與優(yōu)先排序，符合標(biāo)準(zhǔn)則會(huì)進(jìn)入車庫(kù)內(nèi)部。創(chuàng)新車庫(kù)配備了一系列“車間”和“單元”促成創(chuàng)新概念落地：在“洞見(jiàn)單元”與“拆解單元”，借助交互分析墻（可觸交互式電子屏幕）了解澳大利亞各區(qū)人口的消費(fèi)習(xí)慣，收集深刻的市場(chǎng)和客戶洞見(jiàn)，明確并改善創(chuàng)意構(gòu)思，轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)要素；在“測(cè)試設(shè)計(jì)單元”配置了固定的“車庫(kù)設(shè)計(jì)師”，“輪崗制”的業(yè)務(wù)專家及IT人員輔導(dǎo)并開發(fā)產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)藍(lán)圖；在“客戶聲音單元”，通過(guò)預(yù)選用戶小組進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試獲取市場(chǎng)反饋；在“可用性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室”，裝備了人眼跟蹤技術(shù)、六架空間相機(jī)、超大觸屏，開展實(shí)時(shí)測(cè)試、焦點(diǎn)研討，多次測(cè)試修正后交付產(chǎn)品；最終的交付產(chǎn)品進(jìn)入“擴(kuò)大規(guī)模單元”，由前端業(yè)務(wù)經(jīng)理指導(dǎo)，設(shè)計(jì)合適的規(guī)?；茝V方法并與業(yè)務(wù)對(duì)接，從試點(diǎn)驗(yàn)證開始，試點(diǎn)成功后可進(jìn)行規(guī)?；虡I(yè)推廣。

澳聯(lián)邦創(chuàng)新車庫(kù)為銀行源源不斷提供各類新產(chǎn)品，優(yōu)化了客戶體驗(yàn)。如Clever Kash是一款數(shù)字化、互動(dòng)式的儲(chǔ)蓄罐產(chǎn)品，推出后，澳聯(lián)邦銀行的移動(dòng)APP使用者增加了37%。荷蘭ING銀行借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司模式，建立全新的敏捷性總行組織敏捷組織和文化是荷蘭ING銀行實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功要素。過(guò)去2年間，荷蘭ING銀行借鑒了互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部的組織形式，推動(dòng)總行由傳統(tǒng)部門制組織機(jī)構(gòu)向互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的“部落和小隊(duì)”組織模式轉(zhuǎn)變，除柜臺(tái)/分行、運(yùn)營(yíng)、呼叫中心和支撐職能（風(fēng)險(xiǎn)、法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力）外，將包括數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品管理、IT、營(yíng)銷/渠道管理等傳統(tǒng)職能共約2500名全職人員重新組合成13個(gè)部落300多個(gè)小隊(duì)，形成敏捷的組織形態(tài)。

ING銀行圍繞客戶線、產(chǎn)品線，以及支持線組建了13個(gè)業(yè)務(wù)板塊，并定義為“部落”，如“富?？蛻羧翰柯洹薄叭揽蛻趔w驗(yàn)部落”等。一個(gè)“部落”通常不超過(guò)150人，沒(méi)有固定的組織結(jié)構(gòu)且不斷地變化，“部落”中設(shè)有部落主管、族群主管（提供專業(yè)/產(chǎn)品指導(dǎo)）和敏捷教練（輔導(dǎo)敏捷開發(fā)方法）三個(gè)角色幫助各個(gè)“小隊(duì)”實(shí)現(xiàn)其各自的使命，“部落”只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，所有工作都盡可能在“小隊(duì)”層級(jí)執(zhí)行。

“小隊(duì)”是最小任務(wù)單元，一組相關(guān)的“小隊(duì)”合并到一個(gè)“部落”，共享一個(gè)總的使命。一個(gè)“小隊(duì)”通常不超過(guò)9個(gè)人，其人員的構(gòu)成是跨職能的，在同一個(gè)地方一起工作，擁有決策自主權(quán)，對(duì)某個(gè)提升客戶服務(wù)的使命承擔(dān)著端到端的責(zé)任。根據(jù)使命的變化，小隊(duì)的組成也可動(dòng)態(tài)改變，一旦完成某個(gè)使命，小隊(duì)立即解散，所有成員回歸到所屬專業(yè)族群（如產(chǎn)品設(shè)計(jì)族群、系統(tǒng)架構(gòu)族群），等待再次分配到新的任務(wù)小隊(duì)中去。荷蘭ING通過(guò)徹底的組織轉(zhuǎn)型大幅提高了工作效率：應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)效率從一年幾個(gè)版本到每2～3周一個(gè)版本；顯著減少了全職人力工時(shí)（從3500名全職人員精簡(jiǎn)到2500名全職人員）；同時(shí)員工的參與度顯著提升。通過(guò)全面的大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型，ING銀行提供全渠道數(shù)字化客戶服務(wù)體驗(yàn)，保證實(shí)時(shí)自動(dòng)化服務(wù)，確保各渠道任何觸點(diǎn)客戶體驗(yàn)的一致性和透明性，建立了360度客戶視圖，大幅提高客戶服務(wù)效率，一改反應(yīng)遲緩、渠道銜接不暢、產(chǎn)品定制化低等不佳的客戶體驗(yàn)。