文/雷庭 陳蕓 鄢廣宇 劉婕

李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中兩次提到“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，如何提升企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力推動(dòng)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)在發(fā)展的大潮中立于不敗之地，是企業(yè)管理者需探索的重要課題。在一定程度上，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是創(chuàng)新能力之間的競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新能力的發(fā)展很大程度上依賴于對(duì)人才的管理水平，同時(shí)與企業(yè)的發(fā)展方向息息相關(guān)[1，2]。

“創(chuàng)客”作為一個(gè)新興熱點(diǎn)詞匯，泛指具有創(chuàng)新理念、自主創(chuàng)業(yè)的人或者群體。如何在企業(yè)內(nèi)部培植一片土壤，讓員工成為創(chuàng)客，為企業(yè)提供全方位的創(chuàng)新內(nèi)生動(dòng)力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值，成為當(dāng)前企業(yè)管理課題的重要方向[3]。但現(xiàn)狀卻是大多數(shù)企業(yè)在管理方式上仍然沿用傳統(tǒng)的績(jī)效管理，該管理模式存在以下幾方面的顯著弊端：一是績(jī)效考核偏重結(jié)果忽視過程；二是突出了當(dāng)期考核結(jié)果而忽視員工考核在較長(zhǎng)周期的可持續(xù)性；三是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不合理，容易產(chǎn)生“羊群效應(yīng)”。由此可見，傳統(tǒng)管理模式不能滿足創(chuàng)客成長(zhǎng)和發(fā)展的需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式的革新勢(shì)在必行，否則企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新便是無源之水，無從談起[4]。

研究著眼于開創(chuàng)“工作搶單積分制管理”這一新型績(jī)效管理模式，闡述如何培植企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新土壤，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)客培育孵化，促使創(chuàng)客形成規(guī)模，激活全員創(chuàng)新，最大程度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)客個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的高度統(tǒng)一。

一、構(gòu)建工作搶單模式，營(yíng)造培育創(chuàng)客土壤

針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)模式存在的問題，促使我們思考和探索新的績(jī)效考核機(jī)制，以工作搶單積分制為核心的績(jī)效考評(píng)模式應(yīng)運(yùn)而生。工作搶單積分管理模式是企業(yè)管理中新型的激勵(lì)模式之一，相比傳統(tǒng)的績(jī)效考核機(jī)制，企業(yè)多渠道多層次搭建平臺(tái)，以內(nèi)涵豐富的各類單項(xiàng)工作為載體[5]，營(yíng)造適合培育創(chuàng)客的“土壤”，激發(fā)員工在關(guān)注本崗位職能工作的同時(shí)，以“搶單接單”的方式自主創(chuàng)新開拓并獲取積分，一方面企業(yè)因員工積極作為激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效活力，從而推動(dòng)企業(yè)快速高效發(fā)展；一方面員工通過主動(dòng)爭(zhēng)搶工作提高個(gè)人技能水平，讓人人成為創(chuàng)客。

(一)黔南煙草工作搶單積分制架構(gòu)

黔南煙草工作搶單積分制采取“6211+”和“631+”模塊化考核，每個(gè)模塊都有各自的積分核算和薪酬兌現(xiàn)方式?！?211+”模塊適用于個(gè)人考核，分為基本薪酬、目標(biāo)薪酬、個(gè)人部門內(nèi)部搶單薪酬、單項(xiàng)工作搶單薪酬、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)薪酬五個(gè)部分。基本薪酬由單位企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，為保健型薪酬；目標(biāo)薪酬根據(jù)所在部門KPI指標(biāo)爭(zhēng)搶積分確定，為目標(biāo)型薪酬；個(gè)人科室內(nèi)部搶單薪酬、單項(xiàng)工作搶單薪酬及創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)薪酬根據(jù)員工個(gè)人爭(zhēng)搶積分計(jì)算，為創(chuàng)新激勵(lì)型薪酬。

“631+”模塊適用于直屬單位考核，分為基本薪酬、年度任務(wù)目標(biāo)薪酬、單項(xiàng)工作搶單薪酬、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)薪酬四個(gè)部分。基本薪酬由單位企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，為保健型薪酬；目標(biāo)薪酬根據(jù)單位任務(wù)目標(biāo)爭(zhēng)搶積分確定，為目標(biāo)型薪酬；單項(xiàng)工作搶單薪酬及創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)薪酬根據(jù)員工個(gè)人爭(zhēng)搶積分計(jì)算，為創(chuàng)新激勵(lì)型薪酬。

(二)搭建成長(zhǎng)平臺(tái)，營(yíng)造培育土壤

以工作搶單積分制為載體，企業(yè)搭建多渠道多層次的成長(zhǎng)平臺(tái)，為員工創(chuàng)造爭(zhēng)搶積分的機(jī)會(huì)，培育有利于催生創(chuàng)客的土壤。一是在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造信任文化氛圍，建立管理者與員工之間的信任，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，鼓舞員工以更大的熱情和創(chuàng)造力投入工作，提高執(zhí)行力；二是將單項(xiàng)工作實(shí)施項(xiàng)目化管理，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度任務(wù)目標(biāo)之外，發(fā)布自主單項(xiàng)工作，明確工作內(nèi)容要求，每個(gè)項(xiàng)目賦予相應(yīng)積分值，為員工提供自愿選擇的機(jī)會(huì)，并且建立單位之間、部門之間、部門內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人等多種搶單模式；三是將員工主動(dòng)作為、增比進(jìn)位、工作創(chuàng)新以及好人好事好作風(fēng)統(tǒng)一納入積分管理，引導(dǎo)職工想作為、爭(zhēng)作為、有作為，激勵(lì)職工多得分、多加分，搭建“工作計(jì)劃自愿申報(bào)、工作任務(wù)自主認(rèn)領(lǐng)、工作職責(zé)主動(dòng)承擔(dān)”的積分爭(zhēng)搶平臺(tái)，使積分獲取方式由“自上而下安排工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露险J(rèn)領(lǐng)工作”。

二、堅(jiān)持項(xiàng)目引領(lǐng)導(dǎo)向，打造優(yōu)秀創(chuàng)客隊(duì)伍

(一)樹立全面人才觀，建立廣義“創(chuàng)客”標(biāo)準(zhǔn)

人才作為先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的重要?jiǎng)?chuàng)造者和傳播者，是生產(chǎn)要素中最活躍、最重要的因素，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的核心要素[6]。黔南煙草建立廣義的人才標(biāo)準(zhǔn)，把能想別人不能想、能做別人不能做、能創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，提供正能量、增比進(jìn)位的都算作人才，讓“人人都可以成才”，不再唯學(xué)歷、唯職稱、唯資歷、唯身份論。提倡不拘一格選拔人才，全面客觀衡量人才，按照各類人才的成長(zhǎng)規(guī)律和不同特點(diǎn)去識(shí)別、選拔和使用人才，使各類人才都有施展自己才華的機(jī)會(huì)，都有充分發(fā)揮自己聰明才智的空間和舞臺(tái)。

“創(chuàng)客”本指勇于創(chuàng)新，努力將自己的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人，特指具有創(chuàng)新理念、自主創(chuàng)業(yè)的人。在此基礎(chǔ)上，黔南煙草建立廣義的“創(chuàng)客”標(biāo)準(zhǔn)，不局限在創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)效，而是擴(kuò)充創(chuàng)新內(nèi)容，引導(dǎo)員工參與自主申報(bào)創(chuàng)新、增比進(jìn)位、榮譽(yù)、好人好事好作風(fēng)等方面的項(xiàng)目類型，延伸了“創(chuàng)客”標(biāo)準(zhǔn)。

(二)組織工作搶單，培養(yǎng)創(chuàng)客特質(zhì)

工作搶單，既是由員工個(gè)人或多人團(tuán)隊(duì)主動(dòng)申報(bào)或競(jìng)爭(zhēng)接單的積分項(xiàng)目。項(xiàng)目參與人需自行擬定工作思路并在限定時(shí)間內(nèi)完成，完成情況由考評(píng)機(jī)構(gòu)評(píng)審?fù)ㄟ^后兌現(xiàn)薪酬積分。

創(chuàng)客特質(zhì)是指員工在對(duì)新事物、新方法上圍繞自身優(yōu)勢(shì)形成的一種基于自律及自學(xué)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新行為或品質(zhì)[7]。通過工作搶單，項(xiàng)目成員通過主動(dòng)了解項(xiàng)目?jī)?nèi)容、解讀管理辦法、探索可行性方案，從自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)，搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，形成自律和自學(xué)的管理習(xí)慣。通過調(diào)查公司創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)后得知，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高度自律，具備統(tǒng)一和明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體系均呈“金字塔形”，符合現(xiàn)代目標(biāo)管理的體系結(jié)構(gòu)特征，具有較強(qiáng)的問題解決和組織實(shí)施能力。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效分配的過程中，核心成員獲得積分占總積分的65.99%，體現(xiàn)出“多勞多得”的公平原則，增強(qiáng)了組織凝聚力。

(三)傳播積分文化，激發(fā)創(chuàng)客裂變

傳播積分文化，讓員工在兌現(xiàn)薪酬積分的同時(shí)，獲得組織文化的認(rèn)同，營(yíng)造爭(zhēng)趕學(xué)習(xí)的“跟隨效應(yīng)”，搭建“全員積極創(chuàng)新，人人爭(zhēng)當(dāng)創(chuàng)客”的組織氛圍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前黔南煙草商業(yè)累計(jì)組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)138支、參與人數(shù)高達(dá)583人次以上，占全體職工數(shù)的35.8%，較往年同比增加29個(gè)百分點(diǎn)；從創(chuàng)客的工作崗位層次來看，下至基層站點(diǎn)的技術(shù)員、營(yíng)銷人員、駕駛員，中至縣分公司、三中心、科室負(fù)責(zé)人，上至公司主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)；從創(chuàng)新內(nèi)容來看，覆蓋烤煙生產(chǎn)、卷煙營(yíng)銷、物流配送、財(cái)務(wù)管理、專賣管理和綜合管理等領(lǐng)域；從創(chuàng)新項(xiàng)目來看，大至上百人參與的科研項(xiàng)目，中至幾人或十幾人組成的QC活動(dòng)，小到獨(dú)自1人的“金點(diǎn)子”，形成多層次、多領(lǐng)域、靈活性強(qiáng)、覆蓋面廣的創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)。

(四)實(shí)施重大項(xiàng)目，倒逼創(chuàng)客成長(zhǎng)

重大項(xiàng)目是指公司組織人力物力，解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨的重大或亟待解決的問題。公司采用“高薪高配”政策，集合管理層、職能部門和基層執(zhí)行機(jī)構(gòu)主動(dòng)配合組成團(tuán)隊(duì)，吸收熟悉業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和綜合管理等領(lǐng)域的人才共同參與，鼓勵(lì)自主研發(fā)、學(xué)習(xí)借鑒，從而倒逼團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)學(xué)習(xí)，互聯(lián)互通、提升團(tuán)隊(duì)配合能力，將新思路、新做法、新工具帶入到管理、流程或技術(shù)問題的解決過程中，促進(jìn)專業(yè)型人才向多面型乃至全面型人才發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力持續(xù)成長(zhǎng)。

(五)推動(dòng)人力資源共享，催生“跨界創(chuàng)客”

長(zhǎng)期從事本職工作的員工，思想容易產(chǎn)生局限固化，而引入其他部門人員的參與合作，可以有效開展頭腦風(fēng)暴，融入新思維[8]。黔南煙草商業(yè)通過建立工作搶單機(jī)制，搭建“工作計(jì)劃自愿申報(bào)、工作任務(wù)自主認(rèn)領(lǐng)、工作職責(zé)主動(dòng)承擔(dān)”的薪酬?duì)帗屍脚_(tái)，為干事者創(chuàng)造增收的機(jī)會(huì)，同時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)人才的跨部門、跨單位、跨級(jí)別流動(dòng)，打破部門壁壘和專業(yè)壁壘，淡化行政等級(jí)。如生產(chǎn)部門的員工可以通過搶單機(jī)制參與綜合部門的工作，反之亦然，讓人才不再局限于本部門、本崗位，加大不同部門人員之間的思想交流，獲取新的靈感，助力員工綜合素質(zhì)的提升，催生“跨界創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)”。

三、小結(jié)

黔南煙草商業(yè)構(gòu)建了“6211+”和“631+”工作搶單積分制，傳播“人人都可以成才”的組織價(jià)值觀，以內(nèi)涵豐富的各類單項(xiàng)工作為載體，激發(fā)員工在關(guān)注本崗位職能工作的同時(shí)，以“搶單接單”的方式自主創(chuàng)新開拓并獲取積分，營(yíng)造了適合培育創(chuàng)客的“土壤”和促進(jìn)創(chuàng)客爭(zhēng)趕學(xué)習(xí)的“跟隨效應(yīng)”。以重大項(xiàng)目為引領(lǐng)，倒逼專業(yè)型人才向多面型乃至全面型人才發(fā)展；推動(dòng)人力資源共享，為人才創(chuàng)造“三跨流動(dòng)”，打造跨界創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)整體創(chuàng)新能力。

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