劉朋

【摘 要】本文主要分析了目前我國事業(yè)單位在人力資源績效管理方面普遍存在的問題，并提出構(gòu)建及完善人力資源績效考核管理體系的措施。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；人力資源；績效管理

一、事業(yè)單位人力資源績效管理存在的問題

對于我國事業(yè)單位來說，在人力資源績效管理方面普遍存在以下問題，降低了工作效率。

1.績效管理認識不清晰

事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工很多都對績效管理缺乏清晰的認識，具體表現(xiàn)在：

第一，對人力資源績效管理體系實施的目的認識不夠深刻。這導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)和員工往往只注重績效考核的結(jié)果，而忽視了對結(jié)果的運用，進而也就沒有后續(xù)的自我反省。

第二，對績效管理系統(tǒng)的定位認識不足。部分人認為績效考核管理屬于人力資源部門的本分工作，與自己關(guān)系不大，因此參與度較低。

2.績效管理制度不完善

很多事業(yè)單位在人力資源績效管理制度建設(shè)方面仍處于摸索階段，還不夠成熟和完善。

以中國人民銀行來說，《中國人民銀行分支機構(gòu)業(yè)績工資總額管理暫行辦法》從2004年才開始實行，很多地方支行只是建立了一個簡單的考核機制，在配套制度，比如說審核制度、申訴制度、反饋制度等方面，還存在明顯的不足。這導(dǎo)致整個績效管理體系的效果和作用大打折扣。

3.績效考核指標不科學(xué)

目前，多數(shù)的事業(yè)單位都是采用國家標配“德、能、勤、績、廉”作為績效考核指標。但是在具體設(shè)置時還是存在諸多問題。

一是過于定型化，沒有根據(jù)崗位的區(qū)別在指標的設(shè)置上有所不同，而是使用同一套指標；二是指標權(quán)重設(shè)計不合理，部分主觀性強難以定量考核的指標所占的權(quán)重太高，影響考核結(jié)果的公正性。尤其是二級指標和三級指標的設(shè)置，沒有契合員工的工作性質(zhì)和特點。

4.績效管理策略執(zhí)行不徹底

影響事業(yè)單位人力資源績效管理策略執(zhí)行效果的因素主要是人和制度。

人的方面，在員工互評或者是領(lǐng)導(dǎo)評價時，往往存在因為個人喜惡或者是私下糾紛而故意給出不良評價的現(xiàn)象。這導(dǎo)致績效考核的結(jié)果無法正確反映員工的成績與表現(xiàn)。制度方面，很多事業(yè)單位存在過于教條的老舊制度。這些制度已經(jīng)無法滿足當前單位發(fā)展的需要。比如說考核結(jié)果強迫分級制度。

5.績效管理配套措施不完善

激勵措施和監(jiān)督措施是保證事業(yè)單位人力資源績效考核管理體系能夠真正落實并取得效果的必要配套措施。但是，目前很多事業(yè)單位在這方面做的還不夠。 激勵措施方面，缺乏對員工的關(guān)懷以及對其職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃，降低了員工的工作熱情。監(jiān)督措施方面，缺乏健全的監(jiān)督機制，績效考核過程及結(jié)果的真實性和可靠性得不到保障。

6.績效考核結(jié)果應(yīng)用不到位

績效考核結(jié)果應(yīng)用不到位主要表現(xiàn)在兩點。

第一，對績效考核的結(jié)果分析利用不足，比如說：如何有效運用考核結(jié)果進行數(shù)據(jù)分析、客觀評價個體業(yè)績的發(fā)展趨勢、客觀公正評價基礎(chǔ)較差的員工、使考核的積極因素最大效用化等。

第二，沒有充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用，進行績效考核與管理主要目的還是為了提高人工的工作積極性，尤其是對于事業(yè)單位來說，工作環(huán)境相對安逸，員工往往會自我懈怠。

二、事業(yè)單位人力資源績效管理體系的構(gòu)建與完善

事業(yè)單位人力資源績效管理體系的構(gòu)建與完善主要有以下幾個步驟：

1.績效考核指標的確定

績效考核指標主要包括共性指標和差異性指標。尤其是差異性指標的設(shè)置，是為了兼顧不同崗位的特殊性，因此必須科學(xué)分析不同崗位的工作內(nèi)容、工作方式以及成果顯現(xiàn)需要的時間等。除了崗位不同以外，業(yè)務(wù)人員、主管人員、領(lǐng)導(dǎo)的考核指標也都不一樣。在指標的設(shè)置上，應(yīng)該盡量詳細、簡單。根據(jù)國家最新的政策，應(yīng)在“德、能、勤、績、廉”的基礎(chǔ)上增加“學(xué)習與發(fā)展”。

2.績效考核標準的確定

在設(shè)置完績效考核指標之后，就需要確定績效考核的標準。以共性指標“德”來說，其二級指標可設(shè)置“政治態(tài)度、個人道德、職業(yè)道德、法紀觀念”4個。然后對二級指標進行等級劃分，確定達到什么樣的標準，才能算作某一等級。以“政治態(tài)度”來說，可分A、B、C、D 4個等級。帶頭參加政治理論學(xué)習，具有表率作用可算A；積極參加政治理論學(xué)習可算B；按要求參加政治理論學(xué)習可算C；常缺席政治理論學(xué)習可算D。

3.考核指標權(quán)重的確定

目前，常用的績效考核指標權(quán)重的確定方法有專家意見法和層次分析法，具體可根據(jù)單位的需要來確定。權(quán)重的確定必須要科學(xué)、合理，要根據(jù)員工崗位的不同來進行設(shè)計。對于基層員工來說，一般“績”和“能”所占的權(quán)重相對較大。

4.績效考核關(guān)系的確定

對于事業(yè)單位某一個員工來說，哪些人參與了對其績效的考核是十分重要的。較為普遍的，一般員工由部門主要負責人、直接領(lǐng)導(dǎo)和同級員工共同提出考核結(jié)果建議；部門負責人由領(lǐng)導(dǎo)、同級員工、下級員工共同提出考核結(jié)果建議；單位領(lǐng)導(dǎo)一般是由上級單位進行考核。

5.考核配套措施的完善

一是要完善激勵措施和監(jiān)督措施；二是要獲得管理者和領(lǐng)導(dǎo)的支持，這樣績效考核管理體系才能夠更好的落實；三是在整個單位內(nèi)展開宣傳，讓員工充分了解績效考核管理的相關(guān)知識，形成參與的意識。

6.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

首先是要及時將績效考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工能夠充分反省自己，對于不足要改進，對于優(yōu)秀要保持。其次是將績效考核結(jié)果與員工的工資、福利、深造、職業(yè)規(guī)劃等掛鉤，真正實現(xiàn)激勵作用。

參考文獻：

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