秦緒斌(天津渤化石化有限公司，天津 300452)

集團化公司設(shè)備管理研究

秦緒斌(天津渤化石化有限公司，天津 300452)

集團化公司一般具有產(chǎn)品多樣、設(shè)備種類及數(shù)量繁多、區(qū)域分散等特點，這對設(shè)備管理造成一定的難度。本文從集團公司管理理念、職能及各子公司如何切實落實執(zhí)行方面進行探討，以期給集團化設(shè)備管理方面提供可行的思路。

集團化；設(shè)備管理；研究；方法

相對于一個單一產(chǎn)品的企業(yè)，一個擁有幾十家下屬子公司的集團化企業(yè)，要想真正做好設(shè)備管理工作，絕非易事。集團化公司往往生產(chǎn)產(chǎn)品多樣、設(shè)備種類及數(shù)量繁多，集團公司綜合型人才欠缺，分公司組織機構(gòu)多樣，管理理念不盡相同。如何切實做好集團化企業(yè)的設(shè)備管理工作我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾點著手：

1 樹立正確的設(shè)備管理理念

首先是集團公司就要樹立正確的設(shè)備管理理念。設(shè)備管理的最終目的是保證設(shè)備安全穩(wěn)定長周期運行，為企業(yè)生產(chǎn)提供必需的保障。我們常常將一套生產(chǎn)裝置的設(shè)備比作人的骨骼和肌肉，電儀比作神經(jīng)系統(tǒng)，工藝比作消化系統(tǒng)，沒有了骨骼和肌肉，人何以為人？

有些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，常常受到自身認(rèn)知片面和一切以生產(chǎn)為主的思維導(dǎo)向，以產(chǎn)量和效益為眼前目的，在年度指標(biāo)上刻意強調(diào)產(chǎn)量任務(wù)和眼下效益，無形中給子公司領(lǐng)導(dǎo)潛在壓力，子公司領(lǐng)導(dǎo)要想完成集團公司的指標(biāo)只有對下級層層施壓，提高負(fù)荷生產(chǎn)。設(shè)備的周期性檢查維護維修、特種設(shè)備的定期檢驗等很容易被忽視或延期，回過頭來發(fā)現(xiàn)往往得不償失，甚至要付出慘痛的代價。而我想說的是，這并不是高層領(lǐng)導(dǎo)的個人責(zé)任，而是制度和文化的問題，說到根本就是理念的問題。企業(yè)的生存其實跟人的生存是一樣的。當(dāng)今社會，我們越來越注重生活質(zhì)量及身體健康，對于一個企業(yè)來說也是，我們應(yīng)該注重可持續(xù)長久發(fā)展，而不是為了眼前急功近利。一個正確的企業(yè)觀對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。

只有樹立正確的設(shè)備管理理念，才能更好的使用維修資金和安排設(shè)備維修維護；只有樹立正確的設(shè)備管理理念，才能在出現(xiàn)設(shè)備問題的時候給予應(yīng)有的重視；只有樹立正確的設(shè)備管理理念，才能在生產(chǎn)與維護維修沖突的時候做出正確的決定。

2 健全機構(gòu)、強化職能、完善制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

集團公司應(yīng)設(shè)立專門的設(shè)備動力部門，依據(jù)國家和地方現(xiàn)行法律法規(guī)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的設(shè)備管理制度，依照各分公司的特點制定切合實際的年度指標(biāo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)動設(shè)備維護維修及特種設(shè)備例行檢查與生產(chǎn)的關(guān)系，真正做到設(shè)備管理與生產(chǎn)的有機結(jié)合，既能最大限度的保障生產(chǎn)，又能在必要的時刻進行監(jiān)督和制約。另外，關(guān)于人員配置方面，應(yīng)當(dāng)配備有多年一線生產(chǎn)經(jīng)驗的設(shè)備管理人員及熟知國家法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人員，這有利于制定切實可行的企業(yè)制度，避免制度和實際執(zhí)行的不統(tǒng)一甚至形同虛設(shè)。

在特種設(shè)備管理方面，集團公司要利用行業(yè)優(yōu)勢和行政優(yōu)勢積極協(xié)調(diào)技術(shù)監(jiān)督局和本地特檢院對各下屬子公司特種設(shè)備的檢驗工作，避免因強制性政策造成的被動。各子公司要設(shè)立單獨的設(shè)備管理部門，對生產(chǎn)部門既要做到有力配合，又要做到嚴(yán)格監(jiān)督和檢查，以避免生產(chǎn)與設(shè)備管理混在一起，削弱甚至淹沒設(shè)備管理的監(jiān)督作用和執(zhí)行力。各子公司的特種設(shè)備檔案要嚴(yán)格管理，檢驗計劃及方案要提前上報集團公司設(shè)備動力部，集團公司也要講各子公司的特種設(shè)備檔案實行統(tǒng)一電子化管理，做到實時更新和檢驗預(yù)警，切實按照國家法律和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做好相關(guān)管理和檢驗工作。

在動設(shè)備管理方面，集團公司要下發(fā)統(tǒng)一的設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)，從交貨資料、安裝驗收資料、試車資料、維護維修手冊以及備件庫存原則、技術(shù)培訓(xùn)都要有明確的要求，各子公司要嚴(yán)格落實并執(zhí)行，對于重要的特殊的備件計劃要由本公司總工程師審核確認(rèn)并報集團公司備案。集團公司要網(wǎng)絡(luò)化動態(tài)監(jiān)控各子公司的重點設(shè)備運行情況，針對各子公司同類型裝置，備件資源及專用工具要做到在線共享，這樣既能減少庫存又能提高緊急處理能力。

3 整合資源優(yōu)勢、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進

一個集團公司從成立初期到不斷發(fā)展壯大，其實無形中都積累了大量寶貴的財富。這其中就包括經(jīng)驗豐富的設(shè)備工程師、技術(shù)管理人員、維修人員等等。當(dāng)然還有一大批工藝、儀表、電氣乃至基建項目等各方面的人才。在生產(chǎn)日趨穩(wěn)定或已經(jīng)穩(wěn)定的時期，我們要將這些分散的優(yōu)勢人力資源進行整合，以發(fā)揮更大的作用。這項工作應(yīng)該由集團公司牽頭執(zhí)行，分別成立以下幾個小組：

(1)督查小組——由集團設(shè)備動力部門領(lǐng)導(dǎo)任組長，從子公司設(shè)備動力部門挑選3～5名綜合管理經(jīng)驗豐富的設(shè)備部部長任副組長，成員為其他子公司設(shè)備動力部部長。主要職能是定期和不定期考核子公司的設(shè)備管理、維修維護、大中小修等指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)并及時采取積極改進措施，制定激勵和處罰措施并考核實施。

(2)標(biāo)準(zhǔn)化和制度小組——由集團設(shè)備動力部門主管副部長任組長，從子公司設(shè)備動力部挑選3-5名相關(guān)工作經(jīng)驗豐富的科長任副組長，成員為其他子公司責(zé)任科長。主要職能是制定與子公司相適應(yīng)的切合實際的規(guī)章制度。另外做好國家法律法規(guī)的宣貫工作，并檢查落實執(zhí)行情況并責(zé)令整改，不達標(biāo)或限期不整改的要與考核掛鉤。

(3)技術(shù)專家小組——由集團設(shè)備動力部門主管副部長任組長，從產(chǎn)品綜合型子公司設(shè)備動力部門挑選3-5名主管任副組長，從一線分廠挑選壓縮機、泵、材料、焊接等方面優(yōu)秀人才，成立技術(shù)小組，另外還要聘請1～2名經(jīng)驗豐富的工藝、儀表、電氣方面的專家作為技術(shù)顧問。主要職能是定期的和不定期的分析和判斷出現(xiàn)的遺憾問題和更好地解決現(xiàn)場實際設(shè)備運行問題，另方面，不斷地研究和探討技術(shù)改進、國產(chǎn)化等方案，真正地做到不斷地優(yōu)化質(zhì)量、降低成本。

(4)教育培訓(xùn)小組——由集團公司設(shè)備動力部門牽頭組織，每年都要制定合理的培訓(xùn)和再教育計劃并落實實施，正所謂“閑時勤練兵、戰(zhàn)時是精英”，就是這個道理。各子公司也可制定符合自己的教育培訓(xùn)計劃，上報集團公司備案。各子公司間也要組織互相的培訓(xùn)，互相學(xué)習(xí)。逐漸形成成熟的教育培訓(xùn)機制。

無論成立什么樣的小組，一定不要形同虛設(shè)，一定要貼合實際，莫偏離，莫流于形式。另外，要建立一套成熟的公信力強的激勵機制，讓參與者提高積極性，良性競爭，最終得以使集團化的設(shè)備管理持續(xù)改進、日臻完善。

4 結(jié)語

無論怎樣的管理理念和管理模式，適合自己的才是最好的。管理并非一日之功，是一個長期的漸進的過程。我們要善于發(fā)現(xiàn)自己的不足，善于取別人之長，只要做到有機的結(jié)合，利用現(xiàn)代化的管理手段，整合人力資源優(yōu)勢，我們有理由相信：一流的集團化設(shè)備管理是一定能做到的！

秦緒斌（1983-），男，山東省日照市人，設(shè)備工程師，天津渤化石化有限公司團委書記兼生產(chǎn)部副部長。主要從事石油化工項目建設(shè)工作及設(shè)備管理、維護工作。