程鵬(中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司海南銷售分公司， 海南 ?？?570311)

企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的跨國(guó)文化差異及管理

程鵬(中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司海南銷售分公司， 海南 ?？?570311)

改革開放三十年來，越來越多的洋品牌進(jìn)入了我國(guó)，與此同時(shí)我國(guó)諸多企業(yè)也走向國(guó)際?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)模和范圍不斷擴(kuò)大，既包括聘請(qǐng)外籍人才到境內(nèi)、也包括在境外的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。所以，固步自封只能是逆水行舟，國(guó)際化進(jìn)程日益加快是必然趨勢(shì)。相對(duì)歐美地區(qū)而言，我國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)間較晚，面對(duì)必然存在的文化差異，管理、實(shí)踐、應(yīng)變等各方面經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足。目前我國(guó)正努力逐步提高國(guó)際化企業(yè)管理水平。

國(guó)際化；跨國(guó)文化管理；文化差異

1 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的基本情況。

(1)走出去。從二十世紀(jì)九十年代開始，我國(guó)企業(yè)響應(yīng)了國(guó)家“走出去，站住腳”戰(zhàn)略，進(jìn)行海外并購(gòu)，尤其近十年海外收購(gòu)步伐更是緊鑼密鼓，取得了驕人業(yè)績(jī)，提高了中資企業(yè)在世界的話語(yǔ)權(quán)。(2)引進(jìn)來。相比歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)諸如能源行業(yè)等行業(yè)的技術(shù)水平相對(duì)落后，除了積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備，還與國(guó)外知名企業(yè)在境內(nèi)開展合作建廠，引入國(guó)外先進(jìn)的管理、技術(shù)人才。

2 不同國(guó)家民族文化以及企業(yè)文化的差異

我國(guó)文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，有以“仁、中庸”為核心的儒家管理文化，以“無為而治、道可道非常道”的道家管理文化，等等繁多的管理文化。歐洲有著古老的宗教和哲學(xué)文化，其最大特點(diǎn)是嚴(yán)格遵紀(jì)守法、并以遵守規(guī)章制度為豪，盡管這看似呆板、缺乏彈性。歐洲國(guó)家和企業(yè)特別注重人才培養(yǎng)，如德國(guó)實(shí)行技師制度，以確保人才高度專業(yè)性，進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)培訓(xùn)始終貫穿員工的整個(gè)職業(yè)生涯。

3 文化差異在企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的體現(xiàn)

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，約80%跨國(guó)公司的失敗會(huì)歸咎于跨國(guó)文化管理失敗，目前約有三分之一的著名跨國(guó)企業(yè)因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

(1)個(gè)人價(jià)值觀、文化觀的差異 無論如何，企業(yè)始終需要人來管理、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，所以個(gè)人的價(jià)值觀、文化觀差異第一時(shí)間被集中體現(xiàn)出來，主要有以下幾點(diǎn)：①尊重個(gè)人、履行勞資合同差異。此方面最典型和被國(guó)人熟知的是加班問題，外籍員工只會(huì)給出兩個(gè)選擇：拒絕或要求巨額加班費(fèi)。在國(guó)人身上不會(huì)出現(xiàn)這種問題，否則會(huì)被視為工作態(tài)度不端正、不積極。②工作方式差異。國(guó)人奉行中庸之道、明哲保身，遇到問題要逐級(jí)匯報(bào)，按上級(jí)指示辦理，講究說話的藝術(shù)性、委婉性。外籍員工在職責(zé)范圍內(nèi)工作，對(duì)上級(jí)指示擁有質(zhì)疑權(quán)和建議權(quán)，同樣外籍的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)聽?zhēng)еㄗh的匯報(bào)，說話直白、不客氣。③激勵(lì)機(jī)制的差異。國(guó)人對(duì)于薪資要求是含蓄的，薪資制度講究總體平衡，人事晉升機(jī)制講究論資歷等因素。外籍員工對(duì)于薪資則是直白的，是決定性因素之一，而人事晉升則是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)。我國(guó)近些年不斷改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，但與國(guó)外差距依然很大，尤其是國(guó)資企業(yè)作為國(guó)際化發(fā)展的主力軍，這方面尤為無奈和尷尬。

(2)制度文化的差異。在歐美國(guó)家，法律幾乎遍及生活、工作中的每一個(gè)角落，親近如父子、夫妻之間動(dòng)不動(dòng)就訴諸于法律解決問題。所以外籍員工法律意識(shí)強(qiáng)烈，雖然這看起來既冷酷又無情，但用在企業(yè)管理上卻是制勝法寶。①有章可依的差異。外企的規(guī)章制度極其完善，看起來相當(dāng)繁瑣，他們更希望在法治環(huán)境下開展經(jīng)營(yíng)，因?yàn)榻∪姆ㄖ问蛊髽I(yè)的任何活動(dòng)被規(guī)定在特定的軌道上，從而使企業(yè)始終向理性方向發(fā)展。國(guó)人則不適應(yīng)，更習(xí)慣在大方針原則的框架里游刃有余，所以國(guó)人有句名言“擦邊之球”，殊不知打好了皆大歡喜、打偏了滿盤皆輸。②違章必究的差異。很明顯的感覺，外籍員工與公司之間是純粹的雇傭的法律關(guān)系，任何問題都可以采用法律途徑解決。國(guó)人重視倫理道德，講究人情世故，這并不是說國(guó)人員工與公司之間不是雇傭的法律關(guān)系，但實(shí)際上在處理員工與公司的關(guān)系上仍然或多或少地被一些傳統(tǒng)道德倫理觀念左右影響。③企業(yè)文化的個(gè)性差異。每個(gè)不同的合作外企，哪怕同屬一個(gè)國(guó)家的，甚至同一個(gè)合作伙伴在不同地區(qū)的項(xiàng)目，由于發(fā)展歷程、構(gòu)成成分、所在地文化差異等原因，他們的企業(yè)文化都會(huì)有自己的特色。所以同樣的文化不適應(yīng)任何2家及以上的企業(yè)和項(xiàng)目。

4 試談應(yīng)對(duì)文化和思想差異的管理措施

(1)針對(duì)不同文化背景下的員工的不同物質(zhì)、精神需求，制定多元化的薪資和激勵(lì)制度，同時(shí)重視富有凝聚力的文化激勵(lì)，分析不同文化背景下的精神需求整合、融合從而找尋文化激勵(lì)措施。(2)開展跨文化培訓(xùn)，如語(yǔ)言差異培訓(xùn)、文化適應(yīng)性培訓(xùn)等，通過互派員工到對(duì)方國(guó)家學(xué)習(xí)、考察、生活等方式，促使不同文化背景的人能夠進(jìn)行有效的溝通、能夠理解適應(yīng)彼此的文化背景，從而提高對(duì)彼此文化的了解和認(rèn)知程度，縮小管理者與員工、員工之間的文化距離。(3)加強(qiáng)對(duì)對(duì)方國(guó)家、地域文化的理解，尋找彼此文化的結(jié)合點(diǎn)，充分發(fā)揮彼此的文化優(yōu)勢(shì)，逐步培養(yǎng)共同的企業(yè)價(jià)值觀，建立統(tǒng)一的價(jià)值觀體系，理順?biāo)季S方式的差異。(4)目標(biāo)市場(chǎng)方面。我們左右不了世界格局，所以只能緊跟世界格局的腳步，以國(guó)家綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)、世界話語(yǔ)權(quán)越重為依托，以自身企業(yè)綜合實(shí)力、專業(yè)技術(shù)、管理水平不斷提高為核心競(jìng)爭(zhēng)力下，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，以戰(zhàn)略性的、敏銳的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光去找尋機(jī)遇。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，世界經(jīng)濟(jì)、文化一體化是必然趨勢(shì)，戰(zhàn)略上來說，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須加快推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，而進(jìn)行國(guó)際化進(jìn)程就必須高度重視文化差異問題，且文化差異引起的問題和沖突會(huì)始終伴隨國(guó)際化進(jìn)展的全過程。實(shí)施科學(xué)、有效的跨文化管理是減少文化差異引起的沖突、培養(yǎng)共同企業(yè)價(jià)值觀、建立統(tǒng)一價(jià)值觀體系、理順?biāo)季S方式差異的有效管理方式，使公司在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

[1]黃海峰,陳超,皮志偉.跨國(guó)文化管理與中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化[J].中華文化論壇,2004,(04)∶144-148.

[2]黨興華,弓志剛.我國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的跨文化管理創(chuàng)新[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào),2006,(04)∶72-76.