劉德志(中國石油天然氣股份有限公司廣西銷售分公司；廣西 南寧 530000)

科學合理定編制、因地制宜排班組

劉德志(中國石油天然氣股份有限公司廣西銷售分公司；廣西 南寧 530000)

為建立高效的油庫管理體制，推行油庫的扁平化管理，提高油庫管理水平和運營效率，全面提升油庫員工素質(zhì)和人均勞效，進一步完善適應(yīng)公司發(fā)展的組織機構(gòu)和排班倒班制度，充分發(fā)揮油庫集中管理的優(yōu)勢，促進管理水平提升。

油庫管理；排班

為建立高效的油庫管理體制，推行油庫的扁平化管理，提高油庫管理水平和運營效率，全面提升油庫員工素質(zhì)和人均勞效，進一步完善適應(yīng)公司發(fā)展的組織機構(gòu)和排班倒班制度，充分發(fā)揮油庫集中管理的優(yōu)勢，促進管理水平提升，結(jié)合油庫現(xiàn)有生產(chǎn)工藝及人員實際情況，考慮到小班組運行吃力，極易造成疲勞作業(yè)，存在一定的安全隱患，于2015年2月1日制定了油庫大班組運行工作初步方案并開始大班組運行試點工作。根據(jù)預(yù)定方案，在試運行中不斷查找不足，逐漸改進，經(jīng)多次員工大會討論，對大班組運行初始方案進一步修訂，完成油庫大班組運行最終方案，并正式開始運行大班組管理模式。

1 大班組運行基本情況

1.1 班組設(shè)置

油庫將原生產(chǎn)班組合并為2個班，每班8人。單獨設(shè)立儲運班，定員8人，包括開票崗2人、運保2人、內(nèi)操2人、化驗2人。綜合管理崗1人、安全運維1人、維修崗1人。共計27人。

1.2 倒班運行模式

（1）生產(chǎn)運行班采取上2休2的倒班方式。設(shè)置專職生產(chǎn)調(diào)度，由班組和副班長輪流擔任，負責統(tǒng)一管理當日生產(chǎn)運行。發(fā)油崗設(shè)置2人，早8時至下午4時1人，下午4時至當日發(fā)油結(jié)束1人。收油崗設(shè)置為3人，當班期間全天在庫待命，白天無收油作業(yè)時進行設(shè)備保養(yǎng)、衛(wèi)生清理，有收油作業(yè)時負責完成收油作業(yè)。

（2）運保、內(nèi)操、開票采取上2休2的倒班方式，化驗采取上1休1的倒班方式。

（3）生產(chǎn)運行副班長采取每月輪換制，每班持有計量證的人員均有資格參與輪換。

（4）績效考核采用生產(chǎn)運行班統(tǒng)一考核，儲運班按崗位考核，生產(chǎn)運行班副班長每月給予固定加分?？己税粗鸺壏绞介_展，員工的績效考核由班組長考評，班組長的績效考核由油庫主任考評。

2 大班組管理的幾個關(guān)鍵點

油庫大班組自2月運行至今，有效的提高了油庫的管理體制。但在運行中也暴露出了大班組運行存在的幾個問題，一是班組長綜合業(yè)務(wù)及協(xié)調(diào)管理能力欠缺；二是班組交接班易發(fā)生推諉扯皮現(xiàn)象；三是生產(chǎn)運行班內(nèi)部職責不清晰，容易出現(xiàn)多干少干的情況，影響班組內(nèi)部工作積極性；四是特殊崗位要求專業(yè)性強，輪流上崗容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)失誤。為此，油庫制定針對性的措施，有效的控制了以上問題：

2.1 生產(chǎn)運行班長管理

油庫班長是每日生產(chǎn)運行總調(diào)度，不再“有名無實”，油庫制定了《生產(chǎn)調(diào)度每日重要工作》，班長可根據(jù)當日作業(yè)計劃和勞動強度，對本班組各崗位人員進行靈活調(diào)劑。班組長“負責制”的自由管理模式實施后，班組長及班組員工的工作范圍、工作方法、工作職責和工作要求都跟以往發(fā)生了很大的變化，班組從以前單純的生產(chǎn)組織轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)組織與班組管理相結(jié)合；班長職責從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變；員工從一個專業(yè)類別向多專業(yè)跨領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了一崗多能。以往人員做事懶散，很多事情出現(xiàn)等、靠、推諉的情況，現(xiàn)在各班人員能夠做到主動工作、開心工作，責任心大大提高。

2.2 生產(chǎn)運行班交接班管理

自動化程度提高后，操作人員的勞動強度降低，往往帶來惰性，為規(guī)避這一問題，由油庫主任親自主抓交接班，強化了交接班管理，明確了交接班制度、職責、內(nèi)容，使交接班成為A、B班組之間每日開始工作的第一要務(wù)，以往交接班走過場，現(xiàn)在事不清可以不接，工器具不歸位可以不接，現(xiàn)場不整潔可以不接，交接班成為了找問題、解決問題的“戰(zhàn)場”，真正做到了事事有人管，事事有跟蹤，事事有落實，也體現(xiàn)了員工的責任心。

2.3 班組內(nèi)崗位職責管理

針對生產(chǎn)運行班內(nèi)部職責不清晰，容易出現(xiàn)多干少干的情況，影響班組內(nèi)部工作積極性的問題，油庫多次組織班組長會議，研究制定了《油庫生產(chǎn)運行班排班管理辦法》，從大到班組排班順序、小到休息三餐都做了詳細的規(guī)定。更進一步規(guī)范油庫生產(chǎn)運行班排班、當班管理，確保油庫上班秩序正常，有效的提高生產(chǎn)運行效率。

2.4 特殊崗位專業(yè)化管理

面對新工藝和信息化的要求，油庫把中控室作為油庫運轉(zhuǎn)的“大腦”擺在突出位置，提出“專業(yè)的人干專業(yè)的事”管理理念，將高學歷、高素質(zhì)的人才放在中控室集中管理，對自動化專業(yè)的2名大學生進行培訓、使他們熟悉中控室的操作，建設(shè)高素質(zhì)高效團隊。以往中控室是命令的執(zhí)行者，現(xiàn)在中控室是油庫各項業(yè)務(wù)的發(fā)起者，“一切行動聽指揮”是百色油庫賦予中控室的新含義，而高素質(zhì)人才的加入，使中控室的運轉(zhuǎn)更加高效。

3 大班組運行效果和收獲

（1）大班組運行模式在打破現(xiàn)有油庫“一班專責，一人一崗”的工作模式基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了“大班管理，一專多能，一人多崗，統(tǒng)籌兼顧”的高效運行模式。班組員工崗位業(yè)務(wù)覆蓋面廣，要求員工必須精通班組各工作環(huán)節(jié)，掌握多崗位技能，使員工從被迫學習到主動學習的轉(zhuǎn)變，員工從單一技能到一專多能，素質(zhì)更全面。同時為油庫各崗位儲備了一定的后備人員。

（2）實施大班組后油庫對人員進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使現(xiàn)有的人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜。

（3）大班組實施后油庫在保證安全生產(chǎn)的前提下，定崗人員從36人調(diào)整到32人，降低了油庫運行人工成本，也為公司減員增效貢獻了一份力量。