讓人大跌眼鏡的達利

十年前，達利開始做飲料，業(yè)內一片看衰。

達利是做糕點餅干起家，在渠道管理上又特別粗放，當時大概十幾個銷售人員，卻有十幾億的銷售。用經銷商的話來說，達利的業(yè)務就知道“壓指標、催款、壓貨”。而飲料行業(yè)，都是可樂、娃哈哈、康師傅等大咖，渠道管理工作精細而又落地。很多人預測達利會在這上面栽跟頭。

網上還能查到當時業(yè)內人士對達利的預測：“光會打廣告是不行滴”“飲料不是這么玩滴”等等，一個看好的分析都沒有。

老苗當時跟業(yè)內人士包括一些媒體探討過這事：通過渠道操作手法來判斷太表象了，從品類發(fā)展和市場接受趨勢上看，我是看好達利的。當然在那種環(huán)境下，老苗的這種論調是被認為“理想化的”（這個世界總有些人，你拿基礎營銷理論來跟他說，他就認為你理想化，可最后沒有哪件事能逃出這些基礎規(guī)律，真是反智）。

結果都懂的，達利抽了很多人的臉。達利的飲料還是一如既往的“粗放”，幾百人做上百億的銷售，經銷商還是說達利的業(yè)務只會“壓指標、催款、壓貨”，而且達利當時找的經銷商也多不是做飲料的所謂“專業(yè)”經銷商。

相對那些僅僅渠道手法上不符合“常規(guī)”就看衰者，達利的格局明顯高很多，深諳渠道運作之本質。

他們是從渠道的頂層設計入手，讓經銷商承擔了主要的區(qū)域推廣職能，同時給了經銷商更大的激勵，給經銷商設定更高的門檻和更高的指標，引入大量的非飲料經銷商（很多所謂飲料專業(yè)經銷商其實已經墮落為配送商，手里雖有大品牌但并沒有真正的競爭力，對達利而言也沒有太多價值）。

綱舉目張，經銷商的潛力被釋放了出來，一些原本“不會”做飲料的經銷商也開始會做飲料了。

說起來也簡單，不跟其他大型飲料企業(yè)邯鄲學步，企業(yè)干企業(yè)該干的事，出好的產品，打造品牌，做消費者溝通，不越俎代庖。讓經銷商干經銷商該干的事，區(qū)域的經營就交給經銷商做，但給經銷商設很高的標準。廠商之間責權利特別清晰，經銷商能動性做起來了，企業(yè)自己也省心。

可能很多人覺得老苗在扯淡，那么牛的康師傅做通路精耕，更牛的可口可樂做了直營終端，都很成功啊，照你這么說是錯的？

好吧，老苗繼續(xù)撕一撕。

時過境遷，你還在刻舟求劍？

企業(yè)當年做通路精耕和直營終端成功有兩大前提。

第一是經銷商不專業(yè)。當時的經銷商普遍是“坐商”，是不具備市場經營能力的，品牌商先動手做起來，至少示范給他們看。而一旦經銷商懂了“經銷”，企業(yè)來運營區(qū)域市場的成本一定比經銷商高很多，而且多數企業(yè)在專業(yè)上比經銷商也要差。

第二是人員成本低。找個剛畢業(yè)大學生，給他打打雞血，讓他為自己身處的大公司驕傲，然后每個月800塊，讓他騎自行車每天必須鋪出多少可樂，否則自己放家里喝——這樣的日子永遠不可能再有了。

當然企業(yè)打的另外小算盤是，把經銷商的核心職能拿來，以后這個經銷商就任我宰割了。

在營銷界，最極端的例子并不是可樂和康師傅，而是20世紀90年代的保健品。

1996年，三株號稱做了80億的銷售，但他們的經銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們，幾乎啥都不干，企業(yè)必須自己來。所以三株在全國有600多家分公司，15萬營銷人員，人均年銷售也就5萬多塊，但在那個時候已經非常爽了，換現(xiàn)在只有死路一條。

再說一個更高明的——貴陽“老干媽”。號稱不懂營銷不識字的“國民女神”陶華碧，在渠道運作上做得很高很透。

在大家都在倡導“渠道精耕”的時候，她還在一五一十地堅持著大區(qū)域代理制度。與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反，老干媽做大了后，對于做得好的經銷商，還會擴大他的市場區(qū)域，讓經銷商管理經銷商。老干媽只有非常少的銷售人員，在這方面投入的精力和資源極低，市場管理基本都是經銷商做。

用老干媽經銷商的話來說：“經銷商去管理市場，比廠家經理更要盡心、合理，而且絕不會投機倒把。最關鍵的是，他懂得如何協(xié)調分銷商內部的矛盾?！?/p>

令許多企業(yè)汗顏的是，看似粗放的老干媽渠道模式，市場工作卻做得極為細致，終端表現(xiàn)也非常強勢，老干媽辣醬做個特價，終端都忙不迭地送堆頭、送DM。良性的渠道運營，支持著老干媽幾十億的銷售業(yè)績和快速增長。企業(yè)也有更多精力去做產品創(chuàng)新、品牌建設、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來該企業(yè)去做的事。

上帝的歸上帝，撒旦的歸撒旦

好，三類案例撕完，總結一下。

康師傅、可口可樂、三株、紅桃K們的渠道頂層設計，是基于經銷商不專業(yè)或者不作為的大前提，抓住了當時人力成本極低的機遇，用強硬的執(zhí)行和“人?！睉?zhàn)術完成了本該渠道商做的推廣職能，并由此建立了對渠道商的話語權。是特殊市場階段的非常之舉，取得了非常之效，所以后人邯鄲學步，基本是掉溝里的，市場環(huán)境變了。

達利的成功雖然在當時的人們看來不同尋常，其實是最按常理出牌的。即“上帝的歸上帝，撒旦的歸撒旦”，廠家做好廠家的，經銷商做好經銷商的，責權利清晰，萬物自有其屬，順其規(guī)律而成功。當然，借助自己品牌的強大，達利的“高標準嚴要求”也讓經銷商們壓力山大。

“老干媽”直接就羽化成仙了，她的渠道運營有一個專業(yè)名詞，說不定陶華碧本人都不知道，叫作“垂直營銷系統(tǒng)”。想具體從專業(yè)上了解可翻閱《營銷管理》。老苗在這兒做簡單梳理。

垂直營銷系統(tǒng)這些年迅速發(fā)展，并成為歐美渠道發(fā)展的主流，是得益它解決了一個根本矛盾。上篇我們講過，生產商、渠道商、零售商，是三個獨立的經營體，松散組合，矛盾眾多，三者反復博弈，產生了大量內耗，品牌和整個渠道系統(tǒng)容易陷入“公用品悲劇”。

而垂直營銷系統(tǒng)是，生產商和渠道商甚至零售商，組成統(tǒng)一的聯(lián)合體，聯(lián)合體可以是緊密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散點，采用合同式。

一旦這個垂直系統(tǒng)形成，則廠家和渠道商就有了更多的共同利益。老干媽的大代理經銷商逐漸變成老干媽的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也許，老干媽的垂直營銷系統(tǒng)是憑著對渠道運營本質的把握無心插柳。真正有意而為，并做得比較徹底的垂直營銷系統(tǒng)，則是格力和娃哈哈的“分銷聯(lián)合體”，高效的渠道一直是兩家大咖企業(yè)在各自領域內執(zhí)牛耳者的核心競爭力之一。如果您了解這個就知道，雷布斯和董大姐的所謂十億賭局壓根就是個笑話。

可惜這種垂直整合在國內市場太少了，多數的企業(yè)還在跟經銷商博弈、斗心眼、挖坑，滿滿的套路。渠道效率的低效和內耗觸目驚心。

另外一種整合方式叫“水平營銷系統(tǒng)”，是兩個或兩個以上資源缺乏但能夠互補的公司結盟，共同行動，產生協(xié)同作用，來更好行使渠道職能，也稱為“共生營銷”。聯(lián)合者不一定是渠道成員，可以是行業(yè)內的，也可以是行業(yè)外的，甚至可以是競爭對手，聯(lián)合的方式可以是契約式，也可以共同成立公司運營。這種方式在國內更為少見，缺少樣本分析，看官如有見到成功案例，麻煩告知老苗，先行謝過。

渠道頂層設計

通過上面幾個案例的總結，我們再把看似高大上的渠道頂層設計來梳理一下，前提是你的渠道目標、根據產品匹配度的適銷渠道已經選擇好。

第一步：選擇渠道級數和定義渠道性質

通常消費品類是產、批、零的二級結構，保質期短、運輸成本偏高、特別小眾的，傾向于減少渠道級數，反之則可以在較難覆蓋區(qū)域增加渠道級數，變?yōu)楫a、批、二批、零的三級渠道結構。而大宗物品、工業(yè)品等，往往是產、批的一級結構，有些則是直銷。

渠道性質是指選擇專業(yè)型經銷商還是大眾型的？是密集分銷還是集中專營？開放渠道還是封閉渠道？如果各種渠道組合，重點又是哪種？各個渠道扮演的角色又是怎樣？

第二步：制定銷售政策

一說“銷售政策”，很多經銷商和銷售人員都很嗨，各種返利、折扣、進貨獎勵、進店獎勵、鋪貨、費用支持等等，如數家珍。這些都叫作“銷售激勵”，不是銷售政策，是“末”，“本”是銷售政策，銷售政策不清晰，繁多的銷售激勵只會越搞越亂。

銷售政策是用來界定廠家和中間商責權利的，我們上文提到過的中間商八大價值職能，要在哪些地方體現(xiàn)？從中獲得什么樣的利益？銷售政策是界定渠道成員責權利的根本大綱，而體現(xiàn)銷售政策的最主要載體是經銷合同。

老苗這么多年發(fā)現(xiàn)，很多經銷商對合同連看都不看，只關心后面幾個數字“今年多少指標？”“多少返點？”“多少費用？”，這是很有問題的，以后的廠商矛盾往往都來源于此。當然這也跟很多廠家把合同做的都是空話有關系。廠商之間尤其是經銷商一定要學會簽合同，簽明確，不光簽經銷合同，每出現(xiàn)新的情況都要簽補充協(xié)議，明晰責權利。

第三步：跟銷售政策匹配的是價格體系

一張價格體系表就是一張渠道利益分配圖。因此，一個產品定價絕不是針對消費者定一個可接受的市場零售價那么簡單。定價還決定了有多少利益分配以及如何分配。渠道利益分配也是不能孤立存在的，它必須與各渠道成員的責任和義務對應，價格體系跟銷售政策是一體的密不可分的。

第四步：確定整合方向

廠商關系出現(xiàn)矛盾往往是合作一定階段之后，早期一致利益較多，而在松散合作中，越到后來利益分歧越大。等到出現(xiàn)較大廠商矛盾再收拾就有些晚了。所以早期合作時候，要把后期可能更深入的合作明確，形成雙方的更多利益，不能畫餅，要形成書面協(xié)議。如有可能，逐漸建立水平或者垂直的營銷系統(tǒng)。

看似高大上的頂層設計其實就是這些平實的內容。一個科學的頂層設計要達到如下要求：

1.廠商之間責權利清晰；

2.充分調動渠道商的積極性；

3.能充分利用渠道商資源；

4.有利可圖；

5.保持連貫性，雙方的共同利益越來越多，而不是逐漸變成博弈格局。

之后才是，渠道評估和管理。

管理中有激勵和懲罰，很多人樂此不疲的返利、鋪底、各種獎勵等等在這里。其實，如果渠道的頂層設計一旦通暢，哪需要這么繁花似錦的“銷售激勵”啊，看看達利和老干媽就知道了。

毛主席說：“黨的建設、武裝斗爭和統(tǒng)一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶?！痹谥袊鰧崢I(yè)，團隊建設、市場營銷和廠商聯(lián)盟則是三大法寶。不要把“統(tǒng)戰(zhàn)對象”搞成營銷對象，少一些鉤心斗角、互相挖坑，建立科學的渠道頂層設計，才能充分發(fā)揮“統(tǒng)一戰(zhàn)線”的威力。