讓人大跌眼鏡的達利

十年前，達利開始做飲料，業(yè)內一片看衰。

達利是做糕點餅干起家，在渠道管理上又特別粗放，當時大概十幾個銷售人員，卻有十幾億的銷售。用經(jīng)銷商的話來說，達利的業(yè)務就知道“壓指標、催款、壓貨”。而飲料行業(yè)，都是可樂、娃哈哈、康師傅等大咖，渠道管理工作精細而又落地。很多人預測達利會在這上面栽跟頭。

網(wǎng)上還能查到當時業(yè)內人士對達利的預測：“光會打廣告是不行滴”“飲料不是這么玩滴”等等，一個看好的分析都沒有。

老苗當時跟業(yè)內人士包括一些媒體探討過這事：通過渠道操作手法來判斷太表象了，從品類發(fā)展和市場接受趨勢上看，我是看好達利的。當然在那種環(huán)境下，老苗的這種論調是被認為“理想化的”（這個世界總有些人，你拿基礎營銷理論來跟他說，他就認為你理想化，可最后沒有哪件事能逃出這些基礎規(guī)律，真是反智）。

結果都懂的，達利抽了很多人的臉。達利的飲料還是一如既往的“粗放”，幾百人做上百億的銷售，經(jīng)銷商還是說達利的業(yè)務只會“壓指標、催款、壓貨”，而且達利當時找的經(jīng)銷商也多不是做飲料的所謂“專業(yè)”經(jīng)銷商。

相對那些僅僅渠道手法上不符合“常規(guī)”就看衰者，達利的格局明顯高很多，深諳渠道運作之本質。

他們是從渠道的頂層設計入手，讓經(jīng)銷商承擔了主要的區(qū)域推廣職能，同時給了經(jīng)銷商更大的激勵，給經(jīng)銷商設定更高的門檻和更高的指標，引入大量的非飲料經(jīng)銷商（很多所謂飲料專業(yè)經(jīng)銷商其實已經(jīng)墮落為配送商，手里雖有大品牌但并沒有真正的競爭力，對達利而言也沒有太多價值）。

綱舉目張，經(jīng)銷商的潛力被釋放了出來，一些原本“不會”做飲料的經(jīng)銷商也開始會做飲料了。

說起來也簡單，不跟其他大型飲料企業(yè)邯鄲學步，企業(yè)干企業(yè)該干的事，出好的產(chǎn)品，打造品牌，做消費者溝通，不越俎代庖。讓經(jīng)銷商干經(jīng)銷商該干的事，區(qū)域的經(jīng)營就交給經(jīng)銷商做，但給經(jīng)銷商設很高的標準。廠商之間責權利特別清晰，經(jīng)銷商能動性做起來了，企業(yè)自己也省心。

可能很多人覺得老苗在扯淡，那么牛的康師傅做通路精耕，更牛的可口可樂做了直營終端，都很成功啊，照你這么說是錯的？

好吧，老苗繼續(xù)撕一撕。

時過境遷，你還在刻舟求劍？

企業(yè)當年做通路精耕和直營終端成功有兩大前提。

第一是經(jīng)銷商不專業(yè)。當時的經(jīng)銷商普遍是“坐商”，是不具備市場經(jīng)營能力的，品牌商先動手做起來，至少示范給他們看。而一旦經(jīng)銷商懂了“經(jīng)銷”，企業(yè)來運營區(qū)域市場的成本一定比經(jīng)銷商高很多，而且多數(shù)企業(yè)在專業(yè)上比經(jīng)銷商也要差。

第二是人員成本低。找個剛畢業(yè)大學生，給他打打雞血，讓他為自己身處的大公司驕傲，然后每個月800塊，讓他騎自行車每天必須鋪出多少可樂，否則自己放家里喝——這樣的日子永遠不可能再有了。

當然企業(yè)打的另外小算盤是，把經(jīng)銷商的核心職能拿來，以后這個經(jīng)銷商就任我宰割了。

在營銷界，最極端的例子并不是可樂和康師傅，而是20世紀90年代的保健品。

1996年，三株號稱做了80億的銷售，但他們的經(jīng)銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們，幾乎啥都不干，企業(yè)必須自己來。所以三株在全國有600多家分公司，15萬營銷人員，人均年銷售也就5萬多塊，但在那個時候已經(jīng)非常爽了，換現(xiàn)在只有死路一條。

再說一個更高明的——貴陽“老干媽”。號稱不懂營銷不識字的“國民女神”陶華碧，在渠道運作上做得很高很透。

在大家都在倡導“渠道精耕”的時候，她還在一五一十地堅持著大區(qū)域代理制度。與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反，老干媽做大了后，對于做得好的經(jīng)銷商，還會擴大他的市場區(qū)域，讓經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商。老干媽只有非常少的銷售人員，在這方面投入的精力和資源極低，市場管理基本都是經(jīng)銷商做。

用老干媽經(jīng)銷商的話來說：“經(jīng)銷商去管理市場，比廠家經(jīng)理更要盡心、合理，而且絕不會投機倒把。最關鍵的是，他懂得如何協(xié)調分銷商內部的矛盾?！?/p>

令許多企業(yè)汗顏的是，看似粗放的老干媽渠道模式，市場工作卻做得極為細致，終端表現(xiàn)也非常強勢，老干媽辣醬做個特價，終端都忙不迭地送堆頭、送DM。良性的渠道運營，支持著老干媽幾十億的銷售業(yè)績和快速增長。企業(yè)也有更多精力去做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來該企業(yè)去做的事。

上帝的歸上帝，撒旦的歸撒旦

好，三類案例撕完，總結一下。

康師傅、可口可樂、三株、紅桃K們的渠道頂層設計，是基于經(jīng)銷商不專業(yè)或者不作為的大前提，抓住了當時人力成本極低的機遇，用強硬的執(zhí)行和“人?！睉?zhàn)術完成了本該渠道商做的推廣職能，并由此建立了對渠道商的話語權。是特殊市場階段的非常之舉，取得了非常之效，所以后人邯鄲學步，基本是掉溝里的，市場環(huán)境變了。

達利的成功雖然在當時的人們看來不同尋常，其實是最按常理出牌的。即“上帝的歸上帝，撒旦的歸撒旦”，廠家做好廠家的，經(jīng)銷商做好經(jīng)銷商的，責權利清晰，萬物自有其屬，順其規(guī)律而成功。當然，借助自己品牌的強大，達利的“高標準嚴要求”也讓經(jīng)銷商們壓力山大。

“老干媽”直接就羽化成仙了，她的渠道運營有一個專業(yè)名詞，說不定陶華碧本人都不知道，叫作“垂直營銷系統(tǒng)”。想具體從專業(yè)上了解可翻閱《營銷管理》。老苗在這兒做簡單梳理。

垂直營銷系統(tǒng)這些年迅速發(fā)展，并成為歐美渠道發(fā)展的主流，是得益它解決了一個根本矛盾。上篇我們講過，生產(chǎn)商、渠道商、零售商，是三個獨立的經(jīng)營體，松散組合，矛盾眾多，三者反復博弈，產(chǎn)生了大量內耗，品牌和整個渠道系統(tǒng)容易陷入“公用品悲劇”。

而垂直營銷系統(tǒng)是，生產(chǎn)商和渠道商甚至零售商，組成統(tǒng)一的聯(lián)合體，聯(lián)合體可以是緊密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散點，采用合同式。

一旦這個垂直系統(tǒng)形成，則廠家和渠道商就有了更多的共同利益。老干媽的大代理經(jīng)銷商逐漸變成老干媽的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也許，老干媽的垂直營銷系統(tǒng)是憑著對渠道運營本質的把握無心插柳。真正有意而為，并做得比較徹底的垂直營銷系統(tǒng)，則是格力和娃哈哈的“分銷聯(lián)合體”，高效的渠道一直是兩家大咖企業(yè)在各自領域內執(zhí)牛耳者的核心競爭力之一。如果您了解這個就知道，雷布斯和董大姐的所謂十億賭局壓根就是個笑話。

可惜這種垂直整合在國內市場太少了，多數(shù)的企業(yè)還在跟經(jīng)銷商博弈、斗心眼、挖坑，滿滿的套路。渠道效率的低效和內耗觸目驚心。

另外一種整合方式叫“水平營銷系統(tǒng)”，是兩個或兩個以上資源缺乏但能夠互補的公司結盟，共同行動，產(chǎn)生協(xié)同作用，來更好行使渠道職能，也稱為“共生營銷”。聯(lián)合者不一定是渠道成員，可以是行業(yè)內的，也可以是行業(yè)外的，甚至可以是競爭對手，聯(lián)合的方式可以是契約式，也可以共同成立公司運營。這種方式在國內更為少見，缺少樣本分析，看官如有見到成功案例，麻煩告知老苗，先行謝過。

渠道頂層設計

通過上面幾個案例的總結，我們再把看似高大上的渠道頂層設計來梳理一下，前提是你的渠道目標、根據(jù)產(chǎn)品匹配度的適銷渠道已經(jīng)選擇好。

第一步：選擇渠道級數(shù)和定義渠道性質

通常消費品類是產(chǎn)、批、零的二級結構，保質期短、運輸成本偏高、特別小眾的，傾向于減少渠道級數(shù)，反之則可以在較難覆蓋區(qū)域增加渠道級數(shù)，變?yōu)楫a(chǎn)、批、二批、零的三級渠道結構。而大宗物品、工業(yè)品等，往往是產(chǎn)、批的一級結構，有些則是直銷。

渠道性質是指選擇專業(yè)型經(jīng)銷商還是大眾型的？是密集分銷還是集中專營？開放渠道還是封閉渠道？如果各種渠道組合，重點又是哪種？各個渠道扮演的角色又是怎樣？

第二步：制定銷售政策

一說“銷售政策”，很多經(jīng)銷商和銷售人員都很嗨，各種返利、折扣、進貨獎勵、進店獎勵、鋪貨、費用支持等等，如數(shù)家珍。這些都叫作“銷售激勵”，不是銷售政策，是“末”，“本”是銷售政策，銷售政策不清晰，繁多的銷售激勵只會越搞越亂。

銷售政策是用來界定廠家和中間商責權利的，我們上文提到過的中間商八大價值職能，要在哪些地方體現(xiàn)？從中獲得什么樣的利益？銷售政策是界定渠道成員責權利的根本大綱，而體現(xiàn)銷售政策的最主要載體是經(jīng)銷合同。

老苗這么多年發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商對合同連看都不看，只關心后面幾個數(shù)字“今年多少指標？”“多少返點？”“多少費用？”，這是很有問題的，以后的廠商矛盾往往都來源于此。當然這也跟很多廠家把合同做的都是空話有關系。廠商之間尤其是經(jīng)銷商一定要學會簽合同，簽明確，不光簽經(jīng)銷合同，每出現(xiàn)新的情況都要簽補充協(xié)議，明晰責權利。

第三步：跟銷售政策匹配的是價格體系

一張價格體系表就是一張渠道利益分配圖。因此，一個產(chǎn)品定價絕不是針對消費者定一個可接受的市場零售價那么簡單。定價還決定了有多少利益分配以及如何分配。渠道利益分配也是不能孤立存在的，它必須與各渠道成員的責任和義務對應，價格體系跟銷售政策是一體的密不可分的。

第四步：確定整合方向

廠商關系出現(xiàn)矛盾往往是合作一定階段之后，早期一致利益較多，而在松散合作中，越到后來利益分歧越大。等到出現(xiàn)較大廠商矛盾再收拾就有些晚了。所以早期合作時候，要把后期可能更深入的合作明確，形成雙方的更多利益，不能畫餅，要形成書面協(xié)議。如有可能，逐漸建立水平或者垂直的營銷系統(tǒng)。

看似高大上的頂層設計其實就是這些平實的內容。一個科學的頂層設計要達到如下要求：

1.廠商之間責權利清晰；

2.充分調動渠道商的積極性；

3.能充分利用渠道商資源；

4.有利可圖；

5.保持連貫性，雙方的共同利益越來越多，而不是逐漸變成博弈格局。

之后才是，渠道評估和管理。

管理中有激勵和懲罰，很多人樂此不疲的返利、鋪底、各種獎勵等等在這里。其實，如果渠道的頂層設計一旦通暢，哪需要這么繁花似錦的“銷售激勵”啊，看看達利和老干媽就知道了。

毛主席說：“黨的建設、武裝斗爭和統(tǒng)一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶?！痹谥袊鰧崢I(yè)，團隊建設、市場營銷和廠商聯(lián)盟則是三大法寶。不要把“統(tǒng)戰(zhàn)對象”搞成營銷對象，少一些鉤心斗角、互相挖坑，建立科學的渠道頂層設計，才能充分發(fā)揮“統(tǒng)一戰(zhàn)線”的威力。